1、業主方的項目管理內容及相應職責業主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即在設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期分別進行安全管理、投資控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理及組織和協調主要 7項工作，即 三控三管一協調。對項目前期管理(包括立項、規劃、設計、開工審批等各項管理)、工程 施工階 段的管理包括工程質量、進度、投資、安全控制及承包商、供應商、設計及其 他單位的管理等卜竣工移交、項目后評估等階段進行全過程的工程項目總控制。項目管理的內容按時間順序可分為三個階段的內容：1、項目前期的管理(開工前的項目管理)：這一階段項目管理的核心任務是項目立項的分析與決

2、策、項目目標的確立、施工圖的優化以及承包商的選擇。具體內容包括了以下幾方面：(1)項目策劃：進行項目可行性研究報告，對項目方案進行初步確定，確定項目的質量、進度、投資等目標。(2)設計管理：編制設計任務書，提供各項設計參數，審核工程初步設計，對 項目設計進度管理，對設計施工圖組織各類技術、經濟專家進行審核，確定圖紙 的功能合理、造價經濟、技術先進。(3)手續辦理：辦理工程手續，包括簽訂設計合同、供水手續、供電手續、消防手續、規劃許可證、工程招標手續、簽訂施工合同、監督手續、施工許可證等。(4)確定項目實際計劃：編制項目管理規劃、項目總進度計劃、項目實施用款 計劃，并對施工組織設計、監理規劃、材

3、料設備供應計劃進行審批(5)外部關系協調：包括與相關政府部門、開放商、物業公司以及周邊環境等進行關系協調。(6)審核施工圖預算、進行現場管理等工作。在項目前期的管理中，手續辦理與價值分析 為主要工作，在我國建設行業目前存在較大的問題就是資金的浪費，工程項目投資可節省額的70%發生在項目決策和設計階段,通過項目管理方的工作，能較好的達到節省投資的目的。2、項目中期的管理(施工階段的項目管理)這一階段項目管理的核心任務是現場施工產品的保證、資金使用的計劃與審核、以及竣工驗收。(1)現場目標控制質量目標控制：對承包商、材料供應商的工作進行管理，對工程的質量情況進行 檢查，對工程的驗收進行監督，組織工

4、程竣工驗收，對不符合合同質量標準的行 為進行糾正，確保質量目標的實現。進度目標控制：審批承包商的總進度及分段進度計劃， 對形象進度與實際進度進 行對比，要求承包商做好進度分析與糾偏，對影響進度的原因進行記錄與分析。投資目標控制：進行成本核算，準確反映工程的實際造價，充分利用價值原理，提出可合理降低工程造價的建議。 按照合同約定，對承包商提出的工程款支付中 請進行審查，確保工程款按合同撥付，避免撥付不合理費用或超撥工程款。安全目標控制：監督承包商的安全管理體系正常運行。(2)承包商的管理：審查承包商組織機構的人員相關資格，檢查其管理體系的 健全性。審查分包單位的資質和業績，并審查總包單位與分包單

5、位的分包合同(3)設備、材料供應商的管理：項目管理方首先編制初步的設備采購進度計劃， 確定主要設備的采購周期，安排落實進度里程碑。然后將采購進度計劃與施工進 度計劃銜接起來，協調設計、采購、施工進度計劃之間發生的矛盾。以“同類產 品比質量、同等質量比價格、同等價格比服務、同等服務比結算、同等結算比信 譽”，優化選擇供應商，協助業主簽訂供應商合同。對于大額材料，以招標詢價 的方式確定。(4)設計管理：對復雜工程要求設計單位派駐現場設計代表，并對設計代表的 工作進行監督管理；在工程圖紙確定以后，對業主、承包商、設計單位提出的圖 紙變更均進行技術、投資上的審查，確定設計變更的合理。(5)合同管理：加

6、強索賠管理，提前考慮可能造成索賠的因素，嚴格按程序、 合理辦理工程簽證。預防、杜絕承包商、設備、材料供應商等的索賠；一旦承包 商提出工程索賠，及時按合同進行處理；對于承包商的違約，協助業主編制索賠 協議書，向承包商提出索賠。當雙方的爭議由政府建設行政主管部門調解或仲裁機構仲裁或法院審理時，項目管理應提供充分的事實材料作證。(6)手續辦理：在項目施工過程中，與自來水公司、熱電公司、煤氣公司、市 政養護部門等進行接洽，起草相關供水、供電、供熱、排污等相關手續。(7)項目內部及周邊關系協調：協調項目內部各單位的關系，并負責協調與周 邊、政府主管部門的關系。重要協調事項應事先向公司領導報告。3、項目后

7、期管理(竣工驗收后的項目管理)(1)組織單位工程竣工驗收，編制竣工驗收報告，辦理建設工程竣工備案手續。(2)根據項目管理竣工交接指導書、相關施工單位進行竣工交接（ 3）參加工程結算，為結算提供詳細的依據，對結算結果進行審核。（ 4）整理工程檔案材料，向綜合辦公室進行移交。（ 5）在工程保修期間，組織項目后評估。（ 6）組織定期回訪，處理入住后業主提出的問題。另附一：甲方工程管理中最關鍵而有時卻易被忽視的三個環節根據工程項目自身的特點， 決定了項目控制的工作重點在于項目的進度、 成本及質量等指標。作為甲方，就是希望通過對投資項目的全過程有效控制，從組織、技術、經濟、合同等方面，減低成本， 提高投

8、資效益和社會效益。我認為， 以下三個環節是在甲方工程管理中最關鍵而有時卻又容易被忽視的： 即設計階段的成本控制、 技術協調及危機管理， 下面分別論述。一、階段成本控制設計階段是建設項目成本控制的關鍵和重點。 盡管設計費在建設工程全過程費用中一般只占建安成本的 1 5%2% ，但對工程造價的影響力可達75% 以上，特別是擴初設計階段對項目的經濟影響可達98% 由此可見，設計階段的投資管理對整個工程的成本控制是非常重要的。 設計質量的優劣直接影響建設費用的多少和建設工期的長短， 直接決定人力、 物力和財力的投入量。在工程設計實例中發現，不少設計人員重技術，輕經濟， 隨意提高安全系數， 造成一定浪費

9、。 所以甲方應充分發揮和利用自己的技術優勢，應認真審核設計， 及時發現問題， 以免擴初設計批復后，存在的技術經濟問題難以解決。針對當前普遍存在的因設計不精、 設計深度不夠而增加工程造價不確定因素的情況， 可積極推行限額設計， 以有效控制造價。 即先按項目投資估算控制方案和初步設計概算， 再用初步設計概算控制施工圖設計和概算， 使各專業在保證建筑功能及技術指標的前提下， 合理分解限額， 把技術和經濟有效結合起來。 嚴格控制設計變更使限額不輕易突破。 甲方應積極配合設計單位， 并利用同類建筑工程的技術指標進行科學分析、 比較， 使設計優化以降低工程造價。二、技術協調建設項目管理，是為滿足建設項目對

10、于特定目標要求而進行的系統的、有效的計劃、組織、控制與協調活動。“協調”是建設項目管理的一項重要內容。協調的內容包括人際關系、組織關系、資源供求、信息交換等方面，資源供求與信息交換協調可以統稱為技術協調。從甲方工程管理的角度出發，建設項目管理中的技術協調的重點，主要是技術信息協調。技術協調是目前建設項目管理相對較薄弱的環節。對于項目建設程序的各個階段而言，規劃、設計、施工階段自身有較完善的質保體系，有各自較為嚴密的標準、規范，但各階段之間需要銜接，必然存在技術信息的相互流動。例如，施工單位對于設計使用功能的理解，以及對變更的掌握，設計單位對于現場和施工動態情況的了解等，都依賴技術信息交流；項目

11、管理的對象，即工程實體本身，是一個由眾多的環節構成的系統，項目管理實踐證明，技 術信息協調失敗引發的問題在項目缺陷中占了相當大的比例。技術信息協調是在各階段間、工程各部位間以及各單位間（簡稱各子系統間） 傳遞技術信息，對于其中的部分子系統， 這些信息有時作為工作的標準或依據，一旦出錯其損失可想而知。錯誤的技術信息一經傳遞，往往會在相對封閉的子系統中持續作用，或者對其他子系統引發連鎖反應，直至出現矛盾后才被發覺，具有隱蔽性。正是由于技術協調是提供工作的依據、標準的保障，所以其意義重大。甲方的技術協調應從項目管理的組織結構、制約機制、協調程序等方面來采取以下措施：（一）建立科學的項目管理內、外部結

12、構項目管理組織是項目所有參與方的組成形式，其界面劃分結構決定了技術協調工作的性質和工作量。一方面，甲方項目在必須分包時應適度，避免不合理肢解工程的做法。另一方面，項目管理結構的合理與否，應充分考慮甲方自身的協調能力。例如，工程的材料、設備是由施工總包，還是自行采購，甲方應根據工程具體情況、自身管理能力及經濟方面加以綜合考慮。有時單從價格角度看是節省了，但卻增加了大量的技術協調工作，客觀上違背了集約化原則。（二）法律和經濟的制約機制協調是管理的一部分，而管理是需要成本的。另一方面，協調失敗必然招致損失。項目管理者為了避免和有效轉移這類損失，應當重視法律和經濟上 的制約手段。（三） 建立嚴密的協調

13、管理程序管理的實踐經驗無疑是做好技術協調的良好條件， 但是真正成熟的技術及信息協調應更多地依靠科學、 嚴密、 規范的協調程序， 對每個環節進行多方面、 多參數的客觀分析與控制。強調組織與程序，弱化對個人技術能力的依賴， 已是當今項目管理界的共識和將來的發展趨勢。從以上論述來說， 甲方應使自己成為一個高效暢通的信息中心， 使信息迅速暢達、 準確無誤地在各系統間流動、轉化、落實。三、危機管理（一）危機管理的必然性和緊迫性從目前狀況分析，在市場經濟條件下，市場環境、顧客需求、 技術創新不斷變化， 都將給企業發展帶來風險， 如果企業不能及時防范風險就會形成企業危機。從本質上講， 工程風險就是指在所發生

14、損失的不確定性。 每一項工程的投資都巨大， 一旦出現風險而發生的損失也將是非常巨大的，因此，必須對工程風險加強管理，盡早防范。危機管理就是企業在總結以往處理危機經驗基礎上， 企業對危機處理的系統化和對危機的超前反應。 在競爭日益激烈的市場環境下， 建筑企業正面臨新的挑戰， 建立危機預警機制，實施危機管理已顯得日益迫切。（二）建設工程危機主要素簡析對于建設工程，它有自己的特殊性工程與環境密切相關， 與政治經濟自然環境密切相關， 環境因素是造成風險的主要的原因。 項目環境要素風險，最常見的有政治風險、法律風險、經濟風險、自然條件、社會風險等。在此不做過多論述。在工程建設過程中， 管理是一個系統，

15、管理的風險實質就是人的風險。 建設工程的完成過程就是一系列工程活動的有序而合理的運行過程。 工程風險的管理主要有計劃、 組織、 人事、控制、協調等環節中的風險。按管理的過程和要素分析。它主要包括：（ 1 ）高層戰略風險，如指導方針戰略思想可能有錯誤而造成項目目標設計的錯誤等；（ 2 ）環境調查和預測的風險；（ 3 ）決策風險，如錯誤的選擇，錯誤的投標決策、報價等；（ 4 ）項目策劃風險；5）技術設計風險；（ 6 ）計劃風險，如目標的錯誤理解，方案錯誤等；（ 7 ）實施控制中的風險，如合同、供應、新技術新工藝、分包層、工程管理失誤等方面的風險。（三） 危機管理的對策危機預防的關鍵是通過平時的細致

16、工作，將危機化解、 消滅在萌芽狀態， 這也是企業危機管理的核心內容。 風險的承擔者應對不同的風險有著不同的準備和對策，才能進行良好的風險控制。首先， 要對工程風險進行合理的分配。如在一開始的可行性階段， 進行風險評估， 權衡利弊后回避風險大的項目，選擇風險小或適中的項目。還可以采取合作方式共同承擔風險，因為大部分項目都是多個企業或部門共同合作， 這必然有風險的分擔。 此外在技術上可選擇有彈性的、抗風險能力強的技術方案，以減小風險產生的可能性和可能產生的影響。其次， 應加強預警機制，成立危機管理組織， 要做到快速反應和全方位協調。 在工程的實施過程中， 要不斷地收集和分析各種信息和動態， 捕捉風

17、險的前奏信號， 以便更好地準備和采取有效的風險對策，抵抗可能發生的風險。最后， 應引進并學習國外先進的風險防范方法。 國際上把風險管理看作是項目管理的組成部分。 在西方發達國家和地區， 風險轉移是工程風險管理對策中采用最多的措施， 工程保險和工程擔保是風險轉移的兩種常用方法。 目前我國在上述兩方面的保險種類和擔保體制尚不成熟。以上三個環節是甲方在建設工程管理中的關鍵點，但這三個環節并非是孤立的，而是與組織、技術、經濟、合同等其它各個環節緊密相連、互相滲透的。甲方只有抓好關鍵環節來完成全面管理，才能真正高效實現對建設工程項目的專業化管理。另附二：甲方現場管理人員職責甲方是全方位的管理：工程的每個

18、環節都得管，做為一個甲方的管理者，首先要有責任心，任何事只要管了都得落實到位。一、工程部的職責1 、 明確工作的內容： 是個承上啟下的部門。 把施工圖轉換成商品， 而且要合理的轉換。要按規范，按標準執行，各種材料是否合格。2、責任和計劃的落實：如果沒有一個良好的責任心，每天不按計劃執行，就不是一個合格的工程部專業人員。3 、 成本控制： 工程上的成本是指預期的 (預算) 成本投入及遇到動態變化時成本的投入。所以發生時一定要慎重，盡量少花錢而能辦好事。4、質量控制：我們做為業主做為投資方，錢出了就該得到相應的回報，誰也不想錢出了得不到一個好的工程商品。 質量管理就得從龍頭抓起， 抓每一個細節， 而且要嚴管、 狠抓，不要同情。5、客戶服務：符合公司原則的要熱情，并且要積極主動。二、工程部人員的職責1 、對企業文化的認識：忠誠、團結和團隊精神。2、對公司工作的了解：主向管什么，附助管什么。只要是工程上的任何事都是工作管理的范圍。而且要有好奇心，去發現問題，發現了問題就要去探索去研究。3、項目管理：我們接到了一個項目，一定要通過各個科室去了解它，了解它