1、 2 朱健明（項目副組長） 張后啟（首席顧問，項目組長） 王玉榮（項目副組長） 4 過去人們習慣將規劃、協調、控制、監過去人們習慣將規劃、協調、控制、監 督以求通過他人努力來完成工作稱之為管理督以求通過他人努力來完成工作稱之為管理 這導致了管理與任務需要相脫離，管理這導致了管理與任務需要相脫離，管理 從手段變成了目標。進而衍生出官本位、權從手段變成了目標。進而衍生出官本位、權 力斗爭和內耗，官僚主義低效率，組織缺乏力斗爭和內耗，官僚主義低效率，組織缺乏 活力與創新動力。活力與創新動力。 所有這些都必須要改變，我們要以所有這些都必須要改變，我們要以itit為為 支撐，建立運作高效的支撐，建立運作

2、高效的“管理流水線管理流水線”。 5 l建立以人為本通暢高效的管理流程，業務建立以人為本通暢高效的管理流程，業務 處理權下放到流程上（設計工藝流程）處理權下放到流程上（設計工藝流程） 重組前 重組后 6 l實施計算機信息系統支撐流程運行（裝配實施計算機信息系統支撐流程運行（裝配 流水線）：從職能管理到流程管理流水線）：從職能管理到流程管理 7 l建立建立管理白皮書管理白皮書作為業務指南（作為業務指南（iso） 8 l人機合一的業務處理流程優化設計人機合一的業務處理流程優化設計 l客觀設置流程中的崗位客觀設置流程中的崗位 l清晰描述各崗位的職責清晰描述各崗位的職責 l完善保證職責有效完成的制度體

3、系完善保證職責有效完成的制度體系 l建立考評崗位工作情況的定量指標體系建立考評崗位工作情況的定量指標體系 管理白皮書 9 l通過通過企業管理績效監控系統企業管理績效監控系統監控企業監控企業 運行，擴展管理能力，解決集中與分散間運行，擴展管理能力，解決集中與分散間 的矛盾的矛盾 高層管理團隊 企業管理績效監控系統 10 貫徹“以人為本”的管理思想： 基于績效評價的員工正常晉升體制 提供員工“自我實現”的發展空間 崗位激勵體系、知識共享與創新激勵機制 分屆管理與高層管理的良性退出機制 11 l分清分清“經營、管理、決策經營、管理、決策”三個層次三個層次 l經營層經營層：強調體現：強調體現“流水線流

4、水線”的效率；業務的效率；業務 管理與業務處理融為一體（流程）管理與業務處理融為一體（流程） l管理層管理層：如財務、人力資源、信息、行業等：如財務、人力資源、信息、行業等 要貫穿要貫穿“流水線流水線”全程全程 l決策層決策層：戰略發展、投資、計劃、監控等：戰略發展、投資、計劃、監控等 12 管理（效率性/費用控制） 決策（方向性/資源配置） 經營（增值性/收入增長/成本控制） 13 l基于運營指標的管理診斷基于運營指標的管理診斷 l業務流程優化業務流程優化/崗位崗位/崗位績效評價崗位績效評價/激勵體激勵體 系設計系設計/組織機構組織機構/管理模式管理模式 lkpi指標體系定制指標體系定制/業

5、務處理監控指標業務處理監控指標/ 關鍵報表體系設計關鍵報表體系設計 15 v以建立國際水準電子銀行為目標 16 v清除（eliminate） v簡化（simply） v填補（establish） v整合（integrate） v自動化（automate） 18 綜合計劃/ 受理/ 資 產負債管理 客 戶 項 目 受 理 稽核評價/ 法律事務 創新業務 項目 儲備 與分 期管 理 （綜 計局） 綜計局 評審管 理局 評審四 局 信管局 分行 國金局 評審 財 務 、 市 場 分 析 項 目 審 議 合 同 談 判 、 簽 約 貸 款 發 放 貸 款 回 收 不 良 資 產 化 解 清算/ 結算

6、/ 會計核算 資金運作 評審 評審 評審 外匯項目談判、貸款執行 19 客戶 綜合計劃局 信貸管理局 評審管理局 評審四個局 分行 國際金融局 項目受理 項目受理 項目受理 項目受理 項目受理 項目受理 儲備庫登記 分類 繼續 圖例：圖例：對本幣對本幣對外幣、本幣對外幣、本幣 20 接上圖 繼續 評審計劃下達 財務、市場分析 貸委會項目審議 行業評審合同審批 21 繼續 接上圖 合同簽訂 用款申請（分行） 資金劃撥（總行） 客戶用款申請 22 接上圖 貸款發放 資產分類 貸款回收 貸款回收 不良資產化解 不良資產解決 或化解方案 分行解決 項目后評價 結束 23 綜合計劃/ 受理/ 資 產負債

7、管理 客 戶 項 目 受 理 稽核評價/ 法律事務 創新業務 項目 儲備 與分 期管 理 （綜 計局） 綜計局 評審管 理局 評審四 局 信管局 分行 國金局 評審 財 務 、 市 場 分 析 項 目 審 議 合 同 談 判 、 簽 約 貸 款 發 放 貸 款 回 收 不 良 資 產 化 解 清算/ 結算 / 會計核算 資金運作 評審 評審 評審 外匯項目談判、貸款執行 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 綜合計劃/ 受理/ 資 產負債管理 客 戶 項 目 受 理 稽核評價/ 法律事務 創新業務 項目 儲備 與分 期管 理 （綜 計局） 綜計局 評審管 理局 評審

8、四 局 信管局 分行 國金局 評審 財 務 、 市 場 分 析 項 目 審 議 合 同 談 判 、 簽 約 貸 款 發 放 貸 款 回 收 不 良 資 產 化 解 清算/ 結算 / 會計核算 資金運作 評審 評審 評審 外匯項目談判、貸款執行 36 37 38 標桿 約束 39 40 1.crm/call center系統的建設，客戶信息（account）、聯 系人信息（contact）、市場潛在機會信息（opptunity）、與 客戶的接觸記錄（interaction）等，統一記錄在開行的crm系 統，逐步實現從個人經驗到組織資源的轉變與積累。 2.公共資料庫和內部資料庫（knowledge

9、 base）的建設。 3.客戶信用評級系統與項目開發快速篩選指標系統。 4.項目儲備庫中的立項信息、中長期項目進展信息的及時維護。 5.客戶經理級別與經驗、行內各領域專業人才的級別與經驗信息 的及時維護。 41 標桿 約束 42 v 制定統一的初評和評審標準 43 1. 利用“計劃信息庫（評審）”下達評審計劃，以“項目 評審系統”為核心，完成項目評審工作 2.評審管理崗、評審崗維護“項目進展信息庫”。 3.建立信用管理系統，包括“客戶信用評級系統”、“行 業評級系統”、“地區評級系統”、“市場評級系統” 4.法律事務崗將合同條款審定情況錄入“合同信息庫” 5.建立“行業信息庫”，加強知識管理與

10、項目評審工作配 合 6.利用it技術加強信息的反饋，以保證評審尺度的一致性。 44 標桿 約束 45 46 47 。 標桿 約束 48 49 50 多重數 據庫 客戶 領導開發 客戶 call center 客戶服務代表 繼續 客戶經理 項目管 理數據 庫 客戶、 項目數 據庫 宣傳 網絡 it技術風險 call center 51 繼續 接上圖 初評/立項登記/分類 客戶 評審調度 客戶經理管理 項目儲 備庫 快速判斷 項目篩選 信用管 理庫 立項申請 項目專題組 客戶經理 溝通 信用風險識別 52 各評審崗 法律事務崗 合同底線 意見報告 貸委會審批 客戶經理/分行信貸崗 下達評審計劃 “

11、快通道”通知單 繼續接上圖 評審調度崗 安排提交報告 評審計 劃庫 項目評 審系統 項目可比性風險 市場風險 財務風險 53 繼續 接上圖 合同談判 合同文本 審核合同 信貸管理崗 總行法律崗 客戶經理準備 合同預案 合同信 息庫 法律風險 合同風險 合同風險 54 客戶經理主管審批合同 反饋合同信息 授權領導 繼續 接上圖 信貸管理崗 協調 客戶 簽訂合同 合同信 息庫 55 繼續 接上圖 資金使用計劃申請 用款計劃審核 資金需求計劃 頭寸管理崗 頭寸管理 籌資方案 通盤考慮 籌資方案審核 籌資部門 資金調度崗 申請的計劃外審批 合同信 息庫 頭寸信 息庫 資金計 劃庫 資金使用風險監控 頭

12、寸監控 籌資風險監控 56 繼續接上圖 開戶 客戶 開戶資料 提款申請審核資金支付審核 貸轉存記帳結算記帳 提款申請書 支付通知書 財務系 統 貸款發放風險貸款使用風險 57 貸后監控崗 合同跟蹤 繼續 接上圖 檢查報告專家制定 制約方案 主管審核方案落實 項目跟 蹤庫 客戶財務風險 客戶信用風險 58 接上圖 3、4、5類不良資產資產分類識別 確認負責人 風險化解 方案制定部門方案審批下達 繼續 資產質量風險不良資產化解風險 客戶經理 到期通知單催款通知單客戶還款手續 客戶 還款憑證 轉帳記帳 財務系統 結束 項目后評價報告 59 接上圖 處理 比例核銷處理法律訴訟 債轉股處理其他化解手段

13、方案執行信息反饋 結束 風險管理庫 項目后評價報告 60 執行工作的規范性、約束性需求制度保 障。 標桿 約束 61 62 1.完善風險管理系統：風險管理的衡量系統（信用評級系統、各 種缺口模型等）、風險管理的決策系統（選擇風險管理措施、 選擇資產組合等）、風險管理的預警系統、風險管理的監控系 統（資本充足率、流動性比率、單項貸款的占比等）、風險管 理的補救系統（系統在銀行發生風險時將協助有關部門采取措 施如通過法律手段或市場運作來限制或轉嫁風險）、風險管理 的評估系統（內控系統的評估、風險管理模型的評估、風險管 理的業績評估）、風險管理的輔助系統（風險管理信息庫等）。 63 開發立項項目評審

14、談判簽約貸款發放 貸款回收 /重組/ 保全 貸后管理資金運作 政策風險識別 產業風險識別 市場風險識別 行業風險識別 地區風險識別 頭寸風險監控 資金使用風險監控 不良資產化解 資產質量監控 貸款發放風險監控 法律風險監控 合同風險監控 項目可行性評估 市場風險評估 財務風險評估 決策支持與綜合計劃管理體系（資產負債管理監控） 信用管理體系 風險識別風險評估風險監控與風險化解 風 險 管 理 總 體 框 架 及 政 策 制 定 風 險 管 理 分 析 與 政 策 修 訂 稽核評價體系 客戶信用風險監控 客戶財務風險監控 貸款使用風險監控 業務創新風險識別 it技術風險防范 匯率風險監控 貸款回

15、收風險 利率風險監控 籌資風險監控 64 信用管理 指標體系制定 信用管理系統 應用 信用管理 指標體系維護 開發立項 風險化解風險監控風險評估風險識別 稽核評價信貸管理項目評審 客戶信用評級 系統 行業評級 系統 地區評級 系統 市場評級 系統 決策支持與綜合計劃體系 it支撐系統 65 標桿 約束 66 在總體規劃的指導下，重新設計財務軟件系統的結構 與功能，實施財務業務一體化的會計核算系統，業務信息 自動轉入財務系統，實現“大集中管理” 財會人員相應地從核算型會計轉為管理型會計 67 資金平衡籌資資金頭寸管理調撥執行分行資金管理貸款發放 應付系統支付清算系統清算系統支付清算系統應收系統

16、總帳管理 資產管理 費用預算控制 . 財務報表分析系統 財務管理報告 客戶收益性報告資產負債報表 . . 總行分行 68 v 綜計局在宏觀層次，行使整體計劃與監控職能。 v 綜計局依據資產負債管理原則制定綜合經營計劃。并 指導與監督檢查各二級計劃的制定和執行 。 v 綜計局負責資產負債管理。 v 綜計局負責經營管理考核。 v 綜計局負責信用總量控制。 v 綜計局負責利率管理。 v 綜計局與信息管理局協同，組織與推動國家開發銀行 業務流程的持續創新。 69 開發立項項目評審談判簽約貸款發放 貸款回收 /重組/ 保全 貸后管理資金運作 不良資產化解計劃 項目貸款計劃 項目貸款計劃 項目評審計劃 決

17、策支持與綜合計劃管理體系（資產負債管理監控） 研發計劃 計 劃 體 系 總 體 框 架 及 政 策 制 定 計 劃 體 系 分 析 與 政 策 修 訂 計劃的指標體系與分析模型設計 市場開發計劃 it規劃 資金使用計劃 貸款本息回收計劃 發債計劃 項目用款計劃 存款計劃 呆壞帳核銷計劃 70 業務平臺業務平臺 分析歷史數據分析歷史數據 建立模型庫、方法建立模型庫、方法 庫、基礎數據庫，庫、基礎數據庫， 數據倉庫，應用數數據倉庫，應用數 據挖掘技術據挖掘技術 制定總體計劃制定總體計劃 計劃的分解與計劃的分解與 細化細化 計劃的執行計劃的執行 計劃的監督與計劃的監督與 控制控制 計劃的評價與計劃的

18、評價與 考核考核 計劃管理的規計劃管理的規 章制度章制度 數據倉庫數據倉庫 技術平臺技術平臺 制定總體計劃的前提和依據：制定總體計劃的前提和依據： 對歷史數據的分析； 對未來發展趨勢的預測； 對戰略目標的落實。 形成三個層次的計劃：形成三個層次的計劃： 指令計劃層 指導性計劃層 業務操作計劃層 關鍵績效指標（k p i ）關鍵績效指標（k p i ） 71 標桿 約束 72 v 建議將原政策研究室的職能進行較大拓展，專事金融 市場的研究和金融產品的研發。原負責的文件、報告起草 工作歸口辦公廳。 73 客戶經理反映 業務問題 產品跟蹤 市場研究 創新專題組 會計核算制度方法 業務新品操作方法 人

19、力資源管理制度 方案審批崗審批 試運行 繼續 74 試運行 接上圖 運行機制完善 審批同意推廣全行業務推廣 75 1.利用決策支持系統（dss）對創新提供支持。 2.項目管理庫中大量的業務歷史信息提供了創新的參考。 3.客戶關系管理（crm）系統中的大量客戶信息為創新提 供了市場需求的方向。 4.人力資源信息庫為業務創新的人力配置提供了支持。 5.業務創新相關制度出臺后，進入“業務制度信息庫”共 享。 76 標桿 約束 77 v 信息中心的職能更加專注于整體規劃、協調外界it公 司資源、it運作管理、決策支持。 v 建議成立標準化委員會,標準化委員會的職責包括： 組織制定、審批、發布標準化規則

20、、監控數據的整合與共 享應用情況 。 v 信息中心與綜合計劃局協同，組織與推動國家開發銀 行業務流程的持續創新。 78 開開 行行 電電 子子 銀銀 行行 外外 部部 門門 戶戶 網網 站站 開行電子銀行內部網絡開行電子銀行內部網絡 客戶 call center/crm(客戶關系管理）系統 會計核算系統 決策支持系統（d s s ) / k p i績 效 考 核 指 標 體 系 基礎數據庫基礎數據庫 公共資料庫內部資料庫 客戶管理信息庫項目管理信息庫 信用管理信息庫資金管理信息庫 人力資源信息庫日常業務信息庫 其它信息庫辦公自動化處理系統 綜合業務處理系統 管理信息系統 圖例： 網絡應用系統數

21、據庫 外匯 交易市場 證券 交易市場 79 80 v總分行兩級管理 v相互信息反饋不及時 v對分行考核不健全 標桿 約束 問題表現 81 82 最終用戶n 開發談判服務結算 分 行 m 總 行 受理/ 評審 風險 控制 計劃 管理 會計 核算/ 清算 人力 資源/ 監察 人行系統 物理位置在 總行運行中心 83 85 l依流程決定組織，而不是依組織決定流 程。 l局級部門數量基本不變、名稱適當調整、 合并少量發生、重在： 86 決策支持（金融工程局） 綜合計劃（綜合計劃局） 資 金 局 信貸局 . 投資局 風險管理委員會、稽核評價局、法律事務局 財務管理（財會局）、 核算清算（清算中心） 后臺

22、it系統支撐前臺系統 項目 開發 客戶 經理 客 戶 評審評 管財務 市場 分 行 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 局局級級設設置置 增增加加職職能能 減減少少職職能能 1. 綜合計劃局 年度計劃總體平衡 單項業務計劃監控 與信息中心協同推進業務流程持續改進 項目受理 項目儲備庫 資產質量分析 2. 評審管理局 評審辦法制定 專家資源管理 客戶經理歸口管理 項目立項管理與項目儲備庫 信用評級系統 3. 評審一、二、三、四局 4. 市場分析局 專家資源管理 5. 財務分析局 金融新產品與重大投資項目評審 6. 法律事務局 評審階段合同條款審定

23、 參與合同談判 7. 信貸管理局 外匯信貸管理 資產質量管理 債權變更 8. 資產重組保全局 債權變更 9. 資金局 10. 財會局 決策支持提供 11. 清算中心 網絡管理 12. 投資業務局 資產重組化解方案操作 產品組合設計 13. 稽核評價局 風險管理委員會辦公室 14. 金融工程局 (政策研究室) 金融產品、市場研究 新業務品種開發與引進 15. 信息管理局 （原信息中心） 電子銀行整體規劃 信息系統、內/外部網站維護 清算網絡管理 與綜計局協同推進業務流程的持續改進 16. 國際金融局 外匯信貸管理 17. 分行 資產保全 101 102 103 104 105 106 107 1

24、08 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 局局級級設設置置增增加加職職能能減減少少職職能能 1. 綜合計劃局 年度計劃總體平衡 單項業務計劃監控 項目受理 項目儲備庫 資產質量分析 2. 項目開發局 （新設） 項目開發 項目初評 項目儲備庫管理 客戶經理管理 3. 評審管理局 評審辦法制定 評審計劃制定與下達 專家資源管理 項目受理 信用評級系統 評審一、二、三、四局 項目開發 5. 市場分析局 金融產品評審 重大投資業務評審 市場分析 專家資源管理 6. 財務分析局 全行風險管理 信用管理系統 財務分析 7. 法律事務局 評審階段合同條款審

25、定 參與合同談判 8. 信貸管理局 外匯信貸業務 資產質量管理 不良資產化解方案 債權變更 代理行管理 項目開發 9. 資產保全局 （原資產重組保全局） 五類資產保全操作 三、四類資產管理 不良資產化解方案 債權變更 120 局局級級設設置置 增增加加職職能能 減減少少職職能能 10. 資金局 加強資金整體控制 11. 財會局 決策支持提供 創新業務會計核算 12. 清算中心 清算網絡管理 13. 投資業務局 資產重組化解方案操作 產品組合設計 項目受理 14. 稽核評價局 15. 金融工程局 （原政策研究室） 金融產品、市場研究 新業務品種開發 業務流程持續改進 16. 信息管理局 （原信息

26、中心） 電子銀行整體規劃 信息系統、內/外部網站維護 清算網絡管理 17. 分行 總行營業部國際結算業務 項目受理 分行評審意見 資產保全方案制定 18. 原國際金融局 （職能調至其他部門） 121 123 124 125 業務流程重組和it規劃都是 在電子銀行全行高度上的總體設計與規劃。 126 在業務流程重組階段，基于獨立工作的客觀立場，在業務流程重組階段，基于獨立工作的客觀立場， 針對開行全行的決策、經營、管理等不同層面，發針對開行全行的決策、經營、管理等不同層面，發 掘了亟待解決的問題，提出了流程改進，對崗位和掘了亟待解決的問題，提出了流程改進，對崗位和 組織職能的調整提出了建議，同時

27、對開行的組織職能的調整提出了建議，同時對開行的it建設建設 體系如何支撐流程運行提出了意見。體系如何支撐流程運行提出了意見。 127 在在it規劃階段，將繼續關注規劃階段，將繼續關注it對流程的支撐作用，重對流程的支撐作用，重 在進行在進行it的總體規劃設計、網絡硬件系統設計、應用的總體規劃設計、網絡硬件系統設計、應用 集成方案研究與測試、應用軟件選型等。集成方案研究與測試、應用軟件選型等。 128 項目總監項目推進小組 銀行業務專家應用系統咨詢顧問網絡工程咨詢顧問應用系統開發組 項目經理 相關部門業務骨干 項目經理 領導小組（行長） 漢普 it 規劃顧問組 開行 it 規劃執行組 129 階

28、段時間（天）工作內容及重點 11-10bpr解決方案it相關部分可行性分析論證，整體方案，分部方案 初稿（分部整體計劃） 11-黨政工團進行全程宣傳，全行內產生“it改革影響” 11項目分工協調會議 12-22方案細化，對已有需改進系統和未來系統進行全面、細致的分析 23-25方案匯總比較，系統關聯性討論 26-40系統集成性開發方案與測試 41-44機動時間 45階段總結會、下一步工作計劃 131 許朝輝 新華信管理咨詢 2002年5月12日 廣州 133 是系統的思考是系統的思考 是周密的計劃是周密的計劃 是嚴格的管理是嚴格的管理 是精確的行動是精確的行動 134 第一部分：戰略性地思考營

29、銷問題 市場地位與“三四規則” 戰略行動vs.戰術行動 第二部分：營銷戰略的定位 第三部分：案例 總結 135 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 市場份額 #3 #2 #1 企業實力 三個生存者 三個贏利者 掙扎者 局部細分市場填補者 第一名的市場份額 = 4 * 第三名的市場份額 136 l市場產品飽和程度的上升和缺乏新的市場產品飽和程度的上升和缺乏新的 銷售推動力造成了家電行業的生產能銷售推動力造成了家電行業的生產能 力過剩，從而使家電行業的發展歷史力過剩，從而使家電行業的發展歷史 充滿了企業兼并、合并和重組的行為。充滿了企業兼并、合并和重組的行為。 l

30、1945年，美國活躍著將近年，美國活躍著將近 300 家家家家 電制造商；電制造商；1996年，年，5 家制造商家制造商 （whirlpool, ge, maytag, electrolux, raytheon) 控制了控制了 98% 以上的市場。以上的市場。 l六十年代，歐洲有近六十年代，歐洲有近 150 家家電制造家家電制造 商；九十年代中期，歐洲的家電制造商；九十年代中期，歐洲的家電制造 商數目減至近商數目減至近 30 家；家；1995年，年，3 家家 制造商制造商 （electrolux, bosch- siemens, whirlpool) 控制了控制了 50% 以上的市場。以上的市

31、場。 137 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 市場份額 c b a 企業實力 三個生存者 三個贏利者 掙扎者 局部細分市場填補者 第一名的市場份額 = 4 * 第三名的市場份額 138 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 市場份額 cba 企業實力 三個生存者 三個領先者，但微利或虧損 掙扎者 局部細分市場填補者 139 l行業當前競爭狀況：激烈行業當前競爭狀況：激烈 l行業的進入壁壘：低行業的進入壁壘：低 l退出障礙：高退出障礙：高 l購買者的影響力：大購買者的影響力：大 l供應者的影響力：較大供應者的影響力：較大 l行

32、業的替代品：暫時沒有行業的替代品：暫時沒有 140 行業競爭狀況：激烈行業競爭狀況：激烈 l競爭激烈程度高，虧損企業數量大，虧損競爭激烈程度高，虧損企業數量大，虧損 數額高。數額高。 競爭的主要手段：價格戰競爭的主要手段：價格戰 價格戰不應該嗎？價格戰往往導致整個價格戰不應該嗎？價格戰往往導致整個 行業生產效率的提高和生產資源的重新行業生產效率的提高和生產資源的重新 分配。分配。 價格戰中有沒有非市場化的因素？地方價格戰中有沒有非市場化的因素？地方 保護主義和政企難分的癥結。保護主義和政企難分的癥結。 沒有其它競爭的手段嗎？例如產品質量沒有其它競爭的手段嗎？例如產品質量 的保證、服務質量的改進

33、和追求技術領的保證、服務質量的改進和追求技術領 先等等。先等等。 141 行業競爭狀況：激烈行業競爭狀況：激烈 lwto 使國內家電企業面臨更為嚴酷的競爭使國內家電企業面臨更為嚴酷的競爭 由于體制和政策因素，目前國內家電市場的由于體制和政策因素，目前國內家電市場的 競爭是在國外產品和企業沒有平等、充分參競爭是在國外產品和企業沒有平等、充分參 與下的競爭。與下的競爭。 國內家電企業的競爭優勢在哪里？暫時較低國內家電企業的競爭優勢在哪里？暫時較低 的人力成本？成熟的分銷渠道？競爭優勢可的人力成本？成熟的分銷渠道？競爭優勢可 以維持多久？以維持多久？ 威脅主要來自哪里？威脅主要來自哪里？ 考察家用電

34、器的技術風格和使用習慣，考察家用電器的技術風格和使用習慣， 白色家電方面，來自歐洲的威脅很大，如白色家電方面，來自歐洲的威脅很大，如 electrolux、bosch-siemens 目前在國目前在國 內已經基本完成了戰略布局，其市場份額內已經基本完成了戰略布局，其市場份額 逐步提高；而美國的家電巨頭逐步提高；而美國的家電巨頭 whirlpool 和和 ge 因為技術的差異性，產品難以被亞因為技術的差異性，產品難以被亞 洲市場接受。但是，這并不表明美國的家洲市場接受。但是，這并不表明美國的家 電行業有意放棄亞洲市場，電行業有意放棄亞洲市場，wto 后他們后他們 很可能依靠其雄厚的資本優勢采用收

35、購的很可能依靠其雄厚的資本優勢采用收購的 模式卷土重來。模式卷土重來。 在黑色家電方面，日本的產品在世界范在黑色家電方面，日本的產品在世界范 圍內占有重要的市場份額（特別在高端黑圍內占有重要的市場份額（特別在高端黑 色家電市場上）色家電市場上） 。可以肯定，作為亞洲。可以肯定，作為亞洲 地區最重要的中國市場，日本家電制造商地區最重要的中國市場，日本家電制造商 的競爭壓力會越來越大的競爭壓力會越來越大 。 142 行業的進入和退出障礙：高行業的進入和退出障礙：高 l國際上，家電行業的進入需要大量資本和國際上，家電行業的進入需要大量資本和 技術的投入，有很高的進入障礙。但國內技術的投入，有很高的進

36、入障礙。但國內 的情況不同。的情況不同。 l家電企業的退出障礙也很高。特別是：作家電企業的退出障礙也很高。特別是：作 為國有企業，由于地方政府的政治考慮因為國有企業，由于地方政府的政治考慮因 素，造成了額外的退出障礙。這造成了：素，造成了額外的退出障礙。這造成了： 盡管國內家電業經過多年的競爭，低效企盡管國內家電業經過多年的競爭，低效企 業仍然沒有被淘汰，整個產業的國際競爭業仍然沒有被淘汰，整個產業的國際競爭 力并沒有真正提升。力并沒有真正提升。 lwto 將使外資的進入更為方便，也將給將使外資的進入更為方便，也將給 予外資企業完全平等的競爭機會。同時，予外資企業完全平等的競爭機會。同時， 由

37、于電子產品關稅的降低，國內家電企業由于電子產品關稅的降低，國內家電企業 將在面臨更有力的外資公司本地產品競爭將在面臨更有力的外資公司本地產品競爭 的同時，將會面臨部分進口產品的挑戰。的同時，將會面臨部分進口產品的挑戰。 143 購買者的影響力：大購買者的影響力：大 l目前中國目前中國擁有擁有年產年產 3000 萬臺彩電、萬臺彩電、2000多萬多萬 臺冰箱、臺冰箱、1500萬臺洗衣機萬臺洗衣機和和 1000 多萬臺微波多萬臺微波 爐的年產能爐的年產能力。而大中型城市的主要家電飽和力。而大中型城市的主要家電飽和 率達率達 90% 以上，隨著需求增長速度的減慢和以上，隨著需求增長速度的減慢和 產品飽

38、和度的提高，購買者的影響力逐漸增強。產品飽和度的提高，購買者的影響力逐漸增強。 能否開發并占領新的產品市場（如小城市和農能否開發并占領新的產品市場（如小城市和農 村地區、海外市場等）、了解消費者的需求和村地區、海外市場等）、了解消費者的需求和 爭取消費者是企業在競爭中獲勝的關鍵。爭取消費者是企業在競爭中獲勝的關鍵。 供應者的影響力：較大供應者的影響力：較大 l目前國內家電行業的供應商的影響力相對較大，目前國內家電行業的供應商的影響力相對較大， 這主要是因為國內家電行業沒有完全擁有部分這主要是因為國內家電行業沒有完全擁有部分 關鍵技術和關鍵部件的制造能力，例如空調壓關鍵技術和關鍵部件的制造能力，

39、例如空調壓 縮機、冰箱壓縮機、高端洗衣機馬達、數字電縮機、冰箱壓縮機、高端洗衣機馬達、數字電 視和視和 dvd 芯片等等。芯片等等。 144 從以上的分析可以看出，國內家電行業還從以上的分析可以看出，國內家電行業還 有待整合，行業的內部和外部環境并不有待整合，行業的內部和外部環境并不 樂觀。特別是，中國加入樂觀。特別是，中國加入 wto 在給國內在給國內 家電企業帶來機會的同時，也帶來更激家電企業帶來機會的同時，也帶來更激 烈的競爭。縱觀國內外家電行業的發展，烈的競爭。縱觀國內外家電行業的發展， 可以預見：新一輪的企業兼并和淘汰必可以預見：新一輪的企業兼并和淘汰必 然到來。然到來。 在中國，由

40、于政治和地區經濟的因素，巨在中國，由于政治和地區經濟的因素，巨 頭的兼并幾乎不可能，整合的唯一方式頭的兼并幾乎不可能，整合的唯一方式 就是淘汰。就是淘汰。 如何求生？如何求生？ 資金資金 轉型轉型 145 第一部分：戰略性地思考營銷問題 市場地位與“三四規則” 戰略行動vs.戰術行動 第二部分：營銷戰略的定位 第三部分：案例 總結 戰戰 略略 業業 務務 單單 位位 生 產 研 發財 務市 場 營 銷人 事 戰戰 略略 業業 務務 單單 位位戰戰 略略 業業 務務 單單 位位 公公 司司 總總 部部 公司戰略公司戰略 業務戰略業務戰略 功能戰略功能戰略 成長、穩定、撤退戰略 競爭、合作戰略 具體到每個功能部門 147 技術發展 研發 采購/ 采購物流 制造/ 運行 營銷與銷售 分銷/ 倉儲物流 客戶