1、引言 1一、相關概念闡述 1（一）民營企業 1（二）職業 1二、民營企業員工職業生涯規劃管理原則 2（一）職業生涯規劃內容 21. 員工職業生涯規劃與管理的內涵 22. 企業員工職業生涯規劃管理與員工個人職業生涯規劃發展的關系 .33. 國內外相關研究 4（二）職業生涯規劃管理原則 41. 員工公司利益相結合原則 52. 公平競爭的原則 53. 適時和及時的原則 54. 全面掌控的原則 5三、民營企業核心員工職業生涯管理的特殊之處 6四、民營企業員工職業生涯規劃管理存在問題 6（一）管理者不夠重視 6（二）內部缺乏溝通 7（三）職業生涯規劃方式單一 7（四）職業生涯規劃工作不規范 8五、民營企

2、業員工職業生涯規劃管理的改進 9（一）將職業生涯管理工作與企業的戰略目標相結合 9（二）組織與員工職業生涯規劃方面的互動 9（三）創新員工職業生涯規劃 10（四）對基層員工進行差異化管理 11結論 11參考文獻 12致謝 13引言以人為本，是科學發展觀的，也是知識經濟時代企業管理的指導思想。現代 企業的一項重要任務就是促進員工的全面發展，從而最終促進企業自身的發展。 職業生涯規劃是個體職業發展的助推器， 個體是否能根據自身的興趣、能力等優 劣特征來選擇適合自己的職業生涯，對能否實現自身的全面發展發揮關鍵作用。 我國多數企業，尤其中部欠發達的地區的中小企業， 企業和員工對職業生涯規劃 的重視程度

3、不夠，嚴重制約著員工的職業生涯發展，也影響著所在企業的發展。 員工作為企業員工中的弱勢群體， 是企業持續、穩步發展的根基，他們的職業生 涯發展更需要社會和企業的關注。一、相關概念闡述（一）民營企業按照國家工商總局的口徑，民營企業分個體工商戶和私營企業兩部分。 根據 以上的各種觀點，筆者歸納民營企業的概念就是：從廣義上看， 民營只與國有獨 資企業相對，而與任何非國有獨資企業是相容的，包括國有持股和控股企業。 因 此，歸納民營企業的概念就是：非國有獨資企業均為民營企業 。從狹義的角度來看，民營企業僅指私營企業和以私營企業為主體的聯營企 業。私營企業這個概念由于歷史原因不易擺脫歧視色彩，無論是私營企

4、業的投資者、經營者、雇員或者有意推動私營企業發展的社會工作者，都傾向于使用中性的“民營企業”這個名稱，這就使民營企業在許多情況下成為私營企業的別稱。（二）職業“職業”一詞在英語詞匯中有多個與之相對應的單詞，如occupatio n,profession, work以及vocation等，這些詞意義的相似之處是“人們為了獲得生 活來源而從事某種工作，是謀生的主要手段”。根據現代漢語詞典1616頁李靜.中小企業職業生涯管理存在的問題及解決措施J.湖北經濟學院學報（人文社會科學版）.2011（05）蔡珍美.做好員工職業生涯規劃增強現代企業競爭力J.黑龍江教育學院學報.2011（08）關于“職業”一詞

5、的解釋，我們可以將“職業”一詞理解為“個人在社會中所從 事的作為主要生活來源的工作”。目前在學術界對“職業”的學術定義還存在 一定的分歧，雖然各種不同學派的專家和學者有著不同的理解和觀點，但基本上都涉及了職業的三個最重要的本質特征，即：經濟特征、社會特征和技術特征。綜合各方的學術觀點，格林豪斯等人為“職業”下了一個比較全面的定義：職業一般是指人們在社會生活中所從事的以獲得物質報酬作為自己主要生活來 源并能滿足自己精神需求的、在社會分工中具有專門技能的工作 。隨著社會的 不斷發展與變化，市場中的競爭程度逐漸加深， 職業的穩定性也在不斷降低，與 此同時，新興的行業隨著世界的發展與前進在市場經濟的大

6、潮中占據自己的一席 之地，多種新興的職業形式不斷出現，也有一些職業伴隨著時光的流逝慢慢的退 出了歷史的舞臺，人們對職業的理解正在發生著變化。二、民營企業員工職業生涯規劃管理原則(一) 職業生涯規劃內容1員工職業生涯規劃與管理的內涵職業生涯管理是現代企業人力資源管理的重要內容之一，是企業幫助員工制 定職業生涯規劃和幫助其職業生涯發展的一系列活動。職業生涯管理包含兩重含 義：一是組織針對個人和組織發展需要所實施的職業生涯管理，具體指組織幫助員工具體設計及實現個人合理的職業生涯計劃，這稱為組織職業生涯管理；二是員工為自己的職業生涯發展而實施的管理，稱為自我職業生涯管理。本文所探討的屬于第一種范疇，即

7、組織采取的是針對員工的職業生涯管理。以下稱為企業員 工的職業生涯管理。本文認為，員工個人所承擔的職業發展活動稱為職業計劃、規劃或設計。組 織所從事的職業發展方面的活動， 稱為職業生涯管理。員工的自我職業生涯管理 也叫職業生涯設計或個人職業生涯規劃，它的實施即職業發展。組織的職業生涯開發是組織職業生涯管理活動中一個重要的手段，是對人力資本進行盤點，分配 組合和合理投資的重要活動。組織的職業生涯管理是從中觀的角度協助員工的職謝思典，葉穎芳.從人力資源管理看員工職業生涯規劃 J.行政事業資產與財務.2012(06)王海波.企業員工職業生涯動態管理J.遼寧行政學院學報.2012(07)業生涯發展進行輔

8、助的職業生涯管理活動，即從系統的角度，對組織的人力資源 進行再投資、再分配和再使用，建立合理的職業生涯管理模型。職業生涯管理是一個戰略過程，它通過為組織內員工構建職業開發與職業發 展及度過工作生命的通道，幫助員工進行個人發展規劃等一系列與職業生涯相關 的活動來最大限度地開發個人的潛能并充分發揮其潛力，使之與企業的職業需求 相匹配、相協調、相融合，使企業與個人的需求達到最佳的結合，最后達到滿足 個人與組織的需要，獲得雙贏的結果。它是一個系統的、動態的管理體系，它不是單獨的某一、兩項活動能夠解決 的，必須與組織現行的人力資源職能和結構構成整體；它也不是一成不變的，而是從動態的角度，以發展的觀點來看

9、待員工的職業發展，不斷進行職業的動態調 配；職業生涯發展也不是靠組織或個人獨自來完成的，而是需要組織和個人共同2企業員工職業生涯規劃管理與員工個人職業生涯規劃發展的關系個人職業生涯管理與規劃，是個人對自己所要從事的職業、要去工作的組織、 在職業發展上要達到的高度等作出規劃和設計， 并為實現自己的職業生涯目標而 積累知識、開發技能的過程。它一般通過選擇職業、工作組織、工作崗位，之后 在工作中使個人的技能得到提高，職位得到提升，才干得到發揮等來實現。與員工個人的職業生涯規劃與管理行為相比，企業對員工的職業生涯規劃與 管理則是組織為了自身戰略發展的需要，通過協助員工規劃其職業生涯的發展， 建立各種適

10、合員工發展的職業通道，并給予員工必要的職業指導，促使員工職業 生涯的成功。由于員工個人是自己的主人， 是職業生涯管理的對象和主體，員工 首先應該對自己的職業生涯發展負責，因而自我職業生涯規劃與管理對員工的職 業生涯成功與否的起到很大的決定作用； 而員工在進入組織以后，必須接受組織 戰略、組織結構、組織制度、組織文化等的影響和制約。經過對前人在此方面的研究成果的了解與學習， 我們可以看出職業生涯管理 與規劃是由組織和員工對員工個人的職業生涯進行設計、規劃、執行、評估、反 饋和修正的一個系統性的管理過程。通過員工和企業的共同努力與合作，使每個 員工的生涯目標與企業的發展目標一致，使員工發展與組織發

11、展相吻合。3國內外相關研究美國著名人力資源管理專家、猶他州立大學管理學系教授布魯克林德爾 1986年出版了專著管理新職業者一一當代工作者的多種職業生涯成功向導。書中論述了職業生涯的多樣化，將職業生涯定位分為進取型、安全型、自由型、 攀登型、平衡型五種類型，并對這五種類型職業者的特點及其管理進行了研究。美國紐約州立大學的約翰 B米納教授和佐治亞州立大學的唐納德 P克萊 恩教授認為，通過職業計劃和發展，使個人可以學會創造機會、揚長避短。但公 司究竟能夠達到什么結果，還是個未知數。 只有一些大公司，在職業生涯管理上 做了些事情，但是這些公司目前也趨向于減少他們在這方面的工作力度。近幾年大陸學者撰寫的

12、有關人力資源管理的著作和教科書，也開始出現了關 于職業生涯開發與管理的章節。胡君辰、鄭紹鐮主編的人力資源開發與管理 （第二版）中專門設了一章講述職業生涯管理問題。暨南大學人力資源管理研究所戴良鐵、劉穎對職業生涯管理的理論和方法做 了總結整理和介紹，就以下幾個問題進行了探討：職業生涯管理的背景、特征與內容；職業生涯管理的有關理論；職業生涯管理的具體內容；企業如何 導入職業生涯管理；企業職業生涯管理開展的方法與步驟。綜合國內外相關研究文獻情況來看，個人職業生涯規劃與管理和組織職業生 涯規劃與管理的研究會受到諸多變量的影響，包括人口變量、組織變量、經濟環境、市場因素等，同時，個人與組織職業生涯規劃與

13、管理之間也存在著一定程度 上的相互影響關系。就研究主體來看，對于職業生涯規劃與管理的主體研究存在區別， 但并未就 組織與個人在職業生涯規劃過程中所起的作用做出統一的比較與判定，故本文不再對二者的相對重要性做過多的討論。面對 21世紀日趨激烈的人才競爭，作者 決定從企業的角度出發，探索何種職業生涯規劃方法更適合人才留住自己的人 才，從而不斷推動組織蓬勃發展。因此，本次研究將組織的職業生涯規劃與管理 放在了主導地位。（二）職業生涯規劃管理原則1員工公司利益相結合原則公司迫于開拓市場、提升績效的巨大壓力，對員工自身發展要求重視不夠， 造成不少員工跳槽到慧眼識才的企業謀求個人發展，使公司出現了一定程度

14、上的 人才危機，公司戰略推進緩慢。而現有員工雖然仍在公司工作， 也不同程度地受 到影響。通過兩者利益的結合，公司以此幫助員工處理好個人發展和公司發展的 關系，尋找到個人發展和公司發展的結合點， 充分發揮公司在員工職業發展中的 杠桿作用，不斷提高員工的企業忠誠度和工作積極性，共同實現公司發展戰略。2公平競爭的原則公司應公開、公平、公正地針對所有員工開展職業生涯設計與管理活動，提 供職業發展信息、相關培訓、任職機會等，都應該公開條件與標準，保持透明度。 公平競爭原則是人格價值與人人平等的體現，是維護員工整體積極性的重要保 證，也是打破公司現有用人機制中“憑主觀、輕評價”不公平做法的重要前提。3適時

15、和及時的原則美國學者羅賓斯認為，時間是一種特殊的資源，一旦浪費就再也不能恢復。這種資源積極的一面是，它對所有人一樣慷慨， 而金錢、勞動力和其它資源在這 個世界上的分配是不均等的，其區別僅在于一些人在利用時間上比其它人更有 效。對于十分有限的人生，管理好有限的職業生涯發展時機對員工職業發展特別 重要。公司在實施員工職業生涯管理時，必須適時把握好員工不同職業生涯階段 的開發重點。另一方面，公司也擔心培養了員工的流動能力，為他人做嫁衣。為 了降低此類風險，在實施員工職業生涯管理時， 必須增加員工流失預警環節，隨 時掌握員工可能的離職傾向，適時啟動預警和約束機制。4全面掌控的原則職業生涯發展的階段性特

16、征，要求在職業生涯管理中注意對各個階段目標成功與否做出及時評價，使員工在職業生涯發展過程中不斷增強自我實現感。這樣， 員工的職業生涯始終處于可控狀態。即便職業生涯發展出現了危機和偏差，公司 也能在最短的時間內進行分析，將出現偏差原因進行梳理，以便公司和員工共同 制定職業生涯調整方案，及時規避職業發展風險。這種動態的調適， 降低了員工 職業發展風險，提高了職業生涯目標實現的概率。三、民營企業核心員工職業生涯管理的特殊之處由于我國對職業生涯管理受我國特有的國情制約， 許多民營企業的體制缺乏 明確的責任、權利及制度約束，且資本相對缺乏，技術落后，改變這些問題比職 業生涯管理的問題相對來說為急切，而且

17、在知識經濟時代，由于人才的競爭、使用又要求管理者重視人的價值和作用，這就使得職業生涯管理的運用還在觀念階 段，實施者相對較少在我國，民營企業沒有系統地進行職業生涯管理， 但有一些 零星的職業生涯理的做法，如根據員工的發展需要，支持少數員工的學歷性培訓； 將一些有展前途的員工，進行工作崗位輪換；將要提升的員工，送到專門的機構培訓等。總體而言，目前國內民營企核心員工的職業生涯管尚處于起步階段，主要表現在：我國還沒有對民營企業核心員工的職業生涯管理進行調查的統計資料，所以并沒有確切數據表明到底有多少民營企業有專門的職業生涯管理體系。總體來 說，我國民營企業核心員工的職業生涯管理普及程度很低。民營企業

18、核心員工職業生涯管理的主要對象是有良好潛質的員工（通常就是未來的總經理）以及有可造之才的管理人員等，對新招聘的畢業生則很少實施職 業生涯管理，而只予以培訓。民營企業開展核心員工職業生涯管理工作有多種方式，使用最多的是以下幾 種：在企業內部開展職業生涯培訓和編制開發計劃：外請專家講座或組織職業生涯管理公開研討班；由主管和經理召集的職業生涯咨詢或職業生涯發展討論；人事部門參與的咨詢或職業生涯發展討論：接替或人員接替計劃；在上述措施中，被認為最有效的方式是企業內部培訓和職業發展計劃。四、民營企業員工職業生涯規劃管理存在問題（一）管理者不夠重視許多管理者對員工的概念或意識模糊， 在理念上、思想深處，仍

19、然把員工看 作傳統的打工者，還沒有意識到具有特殊的心理和行為規律，更沒有明確意識到 對他們實施職業生涯管理重要性， 對員工內心深處對事業、企業的責任感和理想 追求，以及工作動力，缺乏深刻理解。因此，在管理上，往往采用傳統的方法， 引進員工的職業生涯管理這一理念，沒有對人力資源工作者進行新方法的繼續教 育，導致企業員工得不到真正的激勵，其積極性得不到發揮。更有甚者，有些民 營企業的管理者根本不知道什么是職業生涯管理，對員工的使用還停留在計劃經 濟階段，認為怎么對其有利就怎么使，根本不考慮員工的個人發展，僅僅將他們 作為勞動力或生產工具，甚至作為能夠自已經營管理業績的籌碼。而一些已經在 員工中開展

20、職業生涯管理的民營企業中，也還存在著理念過時，方法簡單等問題， 帶來的效果自然也不明顯。（二）內部缺乏溝通對于民營企業來說，員工個人的自我管理可能會導致企業內目標沖突，從而使企業的最終目標難以實現。因此，員工個人的自我管理，只有建立在民營企業 引導的基礎之上，才能使員工在自我管理時有方向，有約束，有內在的激勵力量。 民營企業在進行員工的職業生涯管理時， 應該保證與員工及時進行溝通， 合理地 指導員工進行職業生涯規劃，避免和減少職業發展中存在的偶然性和盲目性。民營企業應在不斷的溝通過程中逐步提高企業人力資源的質量，使員工個人發展愿望與企業發展需求相結合以最終實現企業的發展。（三）職業生涯規劃方式

21、單一受“官本位”思想的影響，人們往往習慣于用行政級別來衡量自己和事業的 成敗。而現實生活中，從來都沒有足夠的高層職位使每個人的升遷實現。由此當員工的工作職能和工作內容因民營企業內缺少晉升機會而保持不變時，就會發生停滯現象。這不僅對員工個人的職業發展，對民營企業的整體績效都有嚴重的消 極影響。隨著民營企業機構改革的不斷深化，等級制度觀念的減弱以及民營企業技術 崗位需求、人們職業目標的多元化趨勢，單一傳統的職業生涯發展通道不再適應張雅華.企業員工培訓與員工職業生涯規劃 J.人力資源管理.2012（08）時代發展的要求，擺脫傳統的單一行政職位系列模式， 建立雙重或多重職業生涯 階梯已經勢在必行。職業

22、生涯發展階梯是企業為員工設計的自我認知、成長和晉升的管理方案。 民營企業要有效地把企業的目標與員工個人的職業發展目標和職業錨結合起來， 為員工設計一條有所依循的、可感知的、 有成就的、有誘惑力的職業生涯發展道 路，對調動員工的積極性與創造性，增加對企業忠誠度具有重要意義。（四）職業生涯規劃工作不規范現階段民營企業在員工的職業生涯管理方面的工作多停留在培訓階段。但 即使如此目前我國很多民營企業對員工的培訓與職業開發也重視不夠，缺乏規 范。很多民營企業在員工的培訓方面做得很不具體，主要表現在三個方面：1、缺乏培訓的需求分析和培訓總結，培訓實施簡單，沒有結合民營企業成功的經營管理經驗總結出一套實用的

23、企業培訓體系、方法、內容，培訓和人事部門之間有時出現不協調的現象。2、不注意新招聘的員工的上崗前培訓，有的民營企業雖然進行，但很不規 范，缺乏對企業文化、經營哲學的主動引導，新進員工熟悉企業環境慢，不能迅 速認可企業文化，企業凝聚力弱化 。3、沒有將已經上崗的員工的培訓和繼續教育納入正常的軌道，傳授基本知識和技能，缺乏對員工的能力開發和個人發展的指導， 與企業發展和員工個人職 業開發有效結合。民營企業往往忽視制定與企業發展戰略相匹配的職業生涯管理 戰略，不重視職業生涯管理的直接后果是員工的離職率提高，跳槽現象頻繁出現。 簡言之，民營企業的人力資源管理只是停留在為公司服務的單方面需求上，而與員工

24、自身發展相關的技能開發和員工職業生涯管理工作涉足太少，沒有納入公司的人力資源戰略規劃。其結果是，具有一定競爭能力的員工流失，同時存在大量 流失的危機，公司的競爭力難以形成，戰略實施緩慢，員工士氣普遍不高，很難滿足公司快速發展帶來的人員需求。李靜.中小企業職業生涯管理存在的問題及解決措施J.湖北經濟學院學報（人文社會科學版）.2011（05）五、民營企業員工職業生涯規劃管理的改進（一）將職業生涯管理工作與企業的戰略目標相結合組織的職業生涯管理工作是一項系統工程， 職業生涯管理體系的各個組成部 分必須按照統一的條件和前提組成一個有機的整體， 也就是說職業生涯管理目標 應與企業各項總體業務目標結合在

25、一起，應與其他人力資源開發活動結合在一 起。許多實踐證明，企業的職業生涯管理工作與人力資源的招聘、考核、晉升等 相關工作保持著密切的聯系，通過將這些活動聯系起來，能夠極大的加強職業生 涯管理對企業發展的推動作用。組織開展職業生涯管理工作的最佳狀態就是使員工的發展與企業的發展之 間實行雙向動態匹配。這就要求我們在開展組織職業生涯管理工作時，應當以組織的發展戰略為目標，使其與組織其他管理環節相融合， 從而達到組織職業生涯 管理目標與企業管理目標在戰略層面上的融合。 值得注意的是，在強調組織工作 戰略目標一致的同時，我們應注意在日常的工作中采取正確、合適的方法來引導 員工個人職業生涯發展目標，使個人

26、目標與企業的戰略目標發展方向相一致， 在 組織內構建一種和諧的氛圍，推動企業的不斷發展壯大。（二）組織與員工職業生涯規劃方面的互動當今社會中，員工與組織之間的關系在日漸加深，二者都不能獨立于對方而 單獨存在。職業生涯規劃也面臨著同樣的問題，即如何在組織職業生涯管理工作 與個人職業生涯規劃之間進行協調，這是多數企業與員工都面臨的共同難題。個 人與組織兩者之間需要互動、協調和整合，共同為職業生涯規劃工作作出相應的 貢獻。二者互動的本質是其內在利益的統一性。個人需要依靠組織提供的就業機 會和物質、精神方面的獎勵，從而成就自我 ；組織則需要依靠個人的努力工作推 動自身的發展，員工與組織相互依存缺一不可

27、。因此，我們建議企業在做好與員工的溝通，建立成寬松的組織環境后，應當 利用這兩個措施營造的良好氛圍，將組織職業生涯管理工作與員工的個人職業生 涯規劃緊密的聯合起來，使二者在未來目標上達到一致，相互促進，共同發展。 組織要想實施的職業生涯管理影響個體的職業生涯規劃，必須將個人的發展目標和組織的發展目標相匹配，兼顧二者的利益，才能真正發揮組織職業生涯管理的 作用。對于組織而言，職業生涯管理工作是一個不斷循環發展的系統。由于組織 的內外部環境在不斷的發生著變化， 同時，個人和組織的發展需求也可能隨時改 變，因此組織應根據自身的變化情況對這一系統進行持續、適當的評估，以不斷完善該方面的工作。另外，作為

28、組織人力資源管理中的重要環節之一， 職業生涯 管理工作必須與其他人力資源工作，如招聘與培訓、薪酬、績效管理等相結合， 這樣才能更好地發揮出組織職業生涯管理的作用。個人方面而言，員工只有得到組織的認可，才能在組織中獲得好的發展機會， 更快、更好地實現自身的價值。在這個多變的社會中，員工首先要做到對自我和 環境的認知，了解自身的特點、所適合的工作性質和方向以及所在組織的文化等，這正所謂“知己知彼”，有利于員工更好地選擇合適的企業、其次，員工要根據自己的條件、所處組織的發展戰略以及行業的未來發展前景等因素來制定 自己的職業生涯目標、戰略及具體的發展計劃，這樣可以有利地幫助員工明確自 己以后在組織中的

29、發展計劃，也為員工提供了一定的驅動力，推動員工向著自己 設定的目標不斷前進。然后，員工要根據周圍環境的變化與自身條件的變化來對 自己的職業生涯發展計劃來進行評估， 適當對其進行修改，去除其中的不合理部 分，增加與時俱進的成分，從而可以保持自己職業生涯發展的順暢性。（三）創新員工職業生涯規劃教育培訓是人力資源開發的重要手段，通過教育、培訓提升員工素質。建立 和完善企業員工的教育培訓硬性規定， 將企業員工的培訓管理納入日常管理議程 當中，尤其是基層員工的社會經驗或知識技能存在一定的弱勢，要規避其優勢， 充分發揮其長處必須進行有針對性的管理和培訓。 一是規定企業對員工進行培訓 的頻度。培訓的保證是培

30、訓系統實施的保證，根據企業規模和員工的數量制定每 年或者每月培訓次數，從數量上對保證員工培訓的需要。 二是規定企業培訓的內 容。規定企業培訓的內容除了涵蓋員工的手冊內容、工作需要的技能，還應包括員工自我職業生涯規劃內容的培訓。三是建立員工培訓效果的反饋機制。培訓后, 對培訓的效果進行實時的測評，給每個員工開展員工培訓效果的調查， 根據調查 結果，制作培訓小結或培訓報告。建立每個員工的培訓檔案，跟蹤記錄員工的培訓和發展歷程。五是建立職業生涯規劃管理參與人員（包括職業生涯規劃管理專 員與基層員工的直屬上司）的培訓和考評制度。職業生涯規劃管理人員如何幫助 員工做好職業規劃，如何在必要時提供有效的咨詢

31、，要求專員具有專業的知識和 實踐能力。基層員工的管理者應與職業規劃管理專員共同參與職業生涯規劃培訓 與管。基層員工的直屬上司與基層員工的接觸時間較長，對其比較了解，要求他們參與進行職業生涯規劃的相關培訓和考評， 能提高他們進行指導積極性，也能 使得部門負責人支持職業規劃專員的工作， 更能使基層員工隨時接受職業規劃的 指導。（四）對基層員工進行差異化管理在前文的分析中可以明顯發現，不同年齡、學歷的基層員工職業生涯規劃的 現狀存在顯著差異。對員工進行分類管理， 不同的人群存在不同的弱點，將其歸 類進行培訓和指導，將事半功倍。對不同年齡的基層員工實行差異化的職業生涯 規劃管理。對年紀較小的員工主要培

32、養其自我認知能力， 讓其更科學的認識自我。 衡量職業生涯規劃現狀的四個因子中，各年齡層次員工的F2環境認知能力得分都低，可以多開展社會環境認知知識的講座， 培養基層員工獲取社會信息，了解 社會環境的習慣和能力。對不同學歷的基層員工實行差異化的職業生涯規劃管 理。學歷越高，職業生涯規劃的現狀越好，突出表現在職業生涯規劃的認知度和 自我認知能力上。接受了高等教育的基層員工對于將來自身職業發展的方向多有 明確的規劃，對職業生涯規劃有較深刻的認識， 同時能科學的認識自我，而學歷 低的員工則體現出對未來工作的盲目。 在實施職業生涯規劃管理時，要著重給予 學歷低的員工以特殊關懷，從職業生涯規劃的意義、作用

33、、具體方法逐步進行職業生涯規劃的集中培訓，提高學歷低的員工對于職業生涯規劃的認識；對于學歷高的員工，除給與一定專業知識培訓和信息供給外， 更重要的是對其進行個別指 導，結合個人的情況選擇合適的職業生涯發展道路。結論企業的成功在很大程度上取決于人。 企業只有關注員工的職業生涯發展， 尤 其是員工，為人才提供良好的職業發展通道， 創造良好的發展環境，才能實現企業和員工的共同成長，才能在未來日趨激烈的競爭中贏得優勢。曾經有人說過這樣一句話：人若是想要造船，不是應該給他的船員造船所用的錘子和釘子，而應該是喚起他們對大海的渴望。因此，以員工的全面發展與企業的共同進步為宗旨 的職業生涯管理，即如何充分合理地利用職業生涯管理這一方法，使員工獲得個人成長、有所成就，在實現個人人生價值的同時實現企