1、精品文檔一號(hào)店的商業(yè)模式分析既不需要開設(shè)分公司，也不要另外雇傭員工，就能實(shí)現(xiàn)在全國(guó)范圍內(nèi)的市場(chǎng)銷售，很多準(zhǔn)備進(jìn)入新市場(chǎng)的公司對(duì)此求之不得。由國(guó)內(nèi)最大網(wǎng)上超市開發(fā)的“ 1 號(hào)店服務(wù)模式”就是這樣一個(gè)讓本土或國(guó)外企業(yè)能以最低的投資成本實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的網(wǎng)絡(luò)渠道銷售戰(zhàn)略。這一模式將給商業(yè)運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域帶來耳目一新的變化，同時(shí)也會(huì)大大加速1 號(hào)店未來的發(fā)展。“開店不易 ” 發(fā)出這樣感慨的不光是個(gè)體經(jīng)營(yíng)者，對(duì)很多企業(yè)來講也是如此。僅從商鋪?zhàn)赓U費(fèi)用看，根據(jù)統(tǒng)計(jì)，2011 年上海較之2010 年增加了9.5%，而北京漲幅更高，增加了 13.5%。預(yù)計(jì) 2012 年，中國(guó)一線城市的商鋪?zhàn)赓U費(fèi)用將會(huì)持續(xù)上升，總漲幅在 12%

2、 左右。 因此，伴隨商品租賃費(fèi)用、零售渠道進(jìn)駐成本等的不斷攀升，傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境中正面臨著巨大挑戰(zhàn)。相較之下，網(wǎng)絡(luò)銷售渠道的快速發(fā)展為傳統(tǒng)市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略提供了更具可行性的選擇。2011 年中國(guó)網(wǎng)絡(luò)零售規(guī)模較之前一年增長(zhǎng)了66%，網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物的人數(shù)達(dá)到了1.95億之多，并且這部分人也是中國(guó)消費(fèi)能力較高的核心人群，具有可支配收入高、 受教育程度高、 新事物接受度高等特征。 中國(guó)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物市場(chǎng)初具規(guī)模，開拓網(wǎng)絡(luò)渠道成為一個(gè)更為有效地市場(chǎng)進(jìn)入和提升銷售的有效途徑，“ 1 號(hào)店服務(wù)模式 ” 是不二之選。過去幾年想要通過1 號(hào)店銷售自己產(chǎn)品的本土公司數(shù)量大約增長(zhǎng)了5 倍，而且很多國(guó)外公司也希望以 1

3、號(hào)店作為進(jìn)駐中國(guó)市場(chǎng)的平臺(tái)。1 號(hào)店的 “ 1 號(hào)店服務(wù)模式 ”，為企業(yè)客戶提供從產(chǎn)品進(jìn)口、銷售、促銷、品牌及產(chǎn)品分銷等在內(nèi)的全程服務(wù)，幫助這些企業(yè)解決了從前臺(tái)銷售到后臺(tái)服務(wù)的一系列的問題。在這一模式中， 1 號(hào)店不只是為客戶提供“ 最后一公里 ” 的銷售服務(wù)，而是為客戶提供全方位的電子商務(wù)解決方案。從產(chǎn)品上線、 訂單接收和處理、 倉(cāng)儲(chǔ)，到網(wǎng)絡(luò)銷售、 配貨、配送、客戶服務(wù)、客戶關(guān)系維護(hù)等，都由1 號(hào)店負(fù)責(zé)全面服務(wù)。針對(duì)國(guó)外公司，1 號(hào)店還設(shè)計(jì)了一個(gè)獨(dú)特的服務(wù)環(huán)節(jié)，為客戶提供產(chǎn)品的進(jìn)口程序方面的服務(wù)。這意味著一些沒有在中國(guó)開展業(yè)務(wù)的公司，只需要通過和1 號(hào)店的合作，就能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)的銷售

4、，免去了開設(shè)分公司或代表處、雇傭員工、 開拓零售和分銷網(wǎng)絡(luò)等多個(gè)方面的繁瑣環(huán)節(jié)。 許多企業(yè)已經(jīng)嘗到甜頭，“ 最近的一個(gè)例子是我們和美國(guó)農(nóng)業(yè)貿(mào)易處合作的 食全食美 美國(guó)食品節(jié) 活動(dòng) ” 于剛介紹，去年12月的這個(gè)活動(dòng)，1 號(hào)店專門開辟了專區(qū)，向 1 號(hào)店的用戶介紹和推廣來自美國(guó)超過55個(gè)品牌的 330 多種食品和飲料，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品銷售額和品牌知名度的雙雙提升。來自市場(chǎng)調(diào)研公司DDMA的分析認(rèn)為， 1 號(hào)店已經(jīng)成為中國(guó)電子商務(wù)市場(chǎng)的領(lǐng)先力量，其先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理體系、廣泛覆蓋的產(chǎn)品品類、自配送為主的高效物流體系和良好的消費(fèi)者關(guān)系管理等優(yōu)勢(shì)， 使 1 號(hào)店在進(jìn)行產(chǎn)品交叉銷售或開展促銷活動(dòng)時(shí)贏得了更多的機(jī)

5、會(huì)，這些也是 “ 1 號(hào)店服務(wù)模式 ” 能夠獲得市場(chǎng)認(rèn)可的重要基礎(chǔ)。1歡迎下載精品文檔“1 號(hào)店服務(wù)模式 ”是我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展帶來的成果，也為新興科技手段革新傳統(tǒng)商業(yè)運(yùn)營(yíng)提供了可借鑒的范例。尤其是對(duì)國(guó)內(nèi)眾多中小企業(yè)來說，在類似 1 號(hào)店這種領(lǐng)先的電子商務(wù)平臺(tái)的幫助下， 有了在成本最小化條件下實(shí)現(xiàn)高效市場(chǎng)進(jìn)入或渠道拓展的可能性，這勢(shì)必為我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展注入更多的活力。1 號(hào)店的商業(yè)模式并不華麗：商品均價(jià)比傳統(tǒng)超市低3%-5%，超過 15 萬種的品類大概是一家沃爾瑪或家樂福門店的6 倍。在配送上， 京津唐、長(zhǎng)三角、珠三角等地大部分城市以及武漢等都是次日到貨， 而在上海、 北京等一線城市， 還有 “

6、半日達(dá) ”、顧客決定收貨時(shí)間的“定時(shí)達(dá) ”和 “一日三送 ”等模式，這些都屬于1 號(hào)店的 “供應(yīng)鏈革新 ”于剛認(rèn)為， 完善供應(yīng)鏈管理是電商競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵 ，而這也正是 1 號(hào)店高速成長(zhǎng)的秘訣之一。細(xì)節(jié)為王2008 年 7 月， 1 號(hào)店上線。 “為顧客提供足不出戶、一站式家庭購(gòu)物解決方案”，這是 1號(hào)店商業(yè)模式的核心。 “這里不僅是網(wǎng)上超市，還提供訂機(jī)票、繳水電費(fèi)、信用卡還款等虛擬增值服務(wù)，還有 1 號(hào)醫(yī)網(wǎng)、 1 號(hào)藥網(wǎng)等頻道，顧客群體多是25-40 歲的都市白領(lǐng)。 ”創(chuàng)辦之初， 1 號(hào)店就打破了傳統(tǒng)電商從垂直型逐步向綜合型過渡的商業(yè)模式，而是直接采取了以家庭日常消費(fèi)需求為核心，其他輔助需求為依托

7、的“網(wǎng)上超市 ”綜合式電商模式。 其最大優(yōu)勢(shì)在于一定程度上增加了電商企業(yè)自身體系的可擴(kuò)性，有效避免了模式過渡中的轉(zhuǎn)型之痛。比如， 1 號(hào)店目前正在嘗試，由部分生鮮品牌商自己在1 號(hào)店上開店中店。同時(shí)，相比較為僵硬的垂直型模式，這種模式在企業(yè)創(chuàng)立初始就做到了未來橫向縱向擴(kuò)展的準(zhǔn)備，使其能夠較為容易地拓展到其他不同種類產(chǎn)品，也規(guī)避了轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)。在亞馬遜和戴爾的職業(yè)生涯讓于剛更加注重用戶體驗(yàn)，而細(xì)節(jié)往往會(huì)決定顧客體驗(yàn)進(jìn)而影響是否再次消費(fèi)。為此，1 號(hào)店請(qǐng)市場(chǎng)調(diào)研公司做常態(tài)性的顧客體驗(yàn)調(diào)查，每周都依據(jù)收回的問卷意見進(jìn)行改進(jìn)。比如， 有顧客反映， 米和面等大件商品白天家里沒人簽收，送到辦公室還要扛回家，很

8、辛苦。因此，1 號(hào)店就推出了 “定時(shí)達(dá) ”、一日三送等個(gè)性化配送。2011年，為了提供正宗的陽(yáng)澄湖大閘蟹，他們甚至在陽(yáng)澄湖承包了100 畝水域。 “我們把亞馬遜和沃爾瑪作為標(biāo)桿， 真正了解客戶的想法并且徹底執(zhí)行。”于剛說， “每周一次的高層例會(huì)第一件事不是分析運(yùn)營(yíng)情況，而是進(jìn)行客戶反饋討論，并指定責(zé)任人進(jìn)行改善。”顧客體驗(yàn)指標(biāo)還被細(xì)化成十幾項(xiàng)，直接與員工績(jī)效考核掛鉤。改造物流鏈在亞馬遜任全球副總裁時(shí)，于剛負(fù)責(zé)全球供應(yīng)鏈管理，包括配送、采購(gòu)、庫(kù)存和庫(kù)容；之后擔(dān)任戴爾公司全球副總裁，主管戴爾全球在亞太地區(qū)的采購(gòu)和物流。在他看來， 電商最重要的功夫就在于供應(yīng)鏈管理。正因?yàn)槿绱耍?1 號(hào)店從一開始就集

9、中精力打造供應(yīng)鏈。眾所周知，供應(yīng)鏈管理是個(gè)復(fù)雜的工程，庫(kù)存過多， 成本就會(huì)提高， 但是庫(kù)存過少又會(huì)造成缺貨。而電子商務(wù)更加考驗(yàn)整個(gè)供應(yīng)鏈條的協(xié)調(diào)能力，不同保質(zhì)期、包裝形態(tài)的商品在經(jīng)歷入庫(kù)、上架后， 以各種不同組合集合在每一個(gè)訂單中，再經(jīng)歷揀貨、分揀、包裝、出庫(kù)、配送，最后送到消費(fèi)者手中，接著還可能要跟上包括退換貨在內(nèi)的售后服務(wù)，這些環(huán)節(jié)如何高效運(yùn)作并不是件容易事。“我們的產(chǎn)品種類目前是 15 萬種， 2012 年要增加到 50 萬種。因此，從一開始我們就將重點(diǎn)放在開發(fā)軟件系統(tǒng)上，包括會(huì)員管理、倉(cāng)庫(kù)管理、配送管理、庫(kù)存管理等十幾個(gè)模塊。”于剛說，“1 號(hào)店的庫(kù)存管理難度在于，品類雜、保質(zhì)期短并各

10、不同，包裝各異，體積不等，商品周轉(zhuǎn)率也不一樣。 ”在接觸了很多軟件公司的物流管理系統(tǒng)都覺得不滿意后，1 號(hào)店招聘了 20多人進(jìn)行自主開發(fā)，半年后正式投入使用。“我們的物流管理系統(tǒng)的特點(diǎn)是，每個(gè)部門都有一個(gè)運(yùn)營(yíng)儀表板，實(shí)時(shí)監(jiān)控運(yùn)營(yíng)情況，每天生成報(bào)表， 總結(jié)出需要解決的問題和需要改善的指標(biāo)，比如缺貨率、客戶投訴情況等等。就像溫度計(jì)，隨時(shí)能檢測(cè)一個(gè)人是否發(fā)燒。”于剛。2歡迎下載精品文檔介紹，這套管理系統(tǒng)還能進(jìn)行智能分析、 提供預(yù)警和預(yù)測(cè)， 比如給倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)增加一個(gè) “錄入商品體積 ”新功能后，系統(tǒng)便會(huì)自動(dòng)算出哪種規(guī)格的包裝箱更合適，更能節(jié)約包裝成本。自建配送從上海市區(qū)驅(qū)車大概 50 公里到奉賢，這

11、里是上海很多公司的倉(cāng)庫(kù)和工廠的聚集地。從去年 3 月至今， 1 號(hào)店在這里建立了近14 萬平米的倉(cāng)庫(kù)，一排排貨架上堆著令人眼花繚亂的各類商品。目前， 1 號(hào)店擁有北京、上海、廣州、武漢、成都五個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)中心，并在34 個(gè)城市設(shè)立了 130 多個(gè)自配送中心。 2012 年的計(jì)劃是將配送團(tuán)隊(duì)擴(kuò)展到上百個(gè)城市。2010 年， 1 號(hào)店引入平安集團(tuán)的投資，2011 年引入戰(zhàn)略投資者沃爾瑪，這些資金大部分用在了供應(yīng)鏈倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施升級(jí)、技術(shù)開發(fā)以及人才招募上。于剛說，在引入投資者方面，考慮的不光是資金， 還有戰(zhàn)略價(jià)值。 平安集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)在于龐大的顧客群體、品牌資源和金融服務(wù)；沃爾瑪則在供應(yīng)商、物流、自有品牌等方面資

12、源雄厚，與沃爾瑪合作后，1 號(hào)店可以向其充分學(xué)習(xí)物流方面的經(jīng)驗(yàn)。供應(yīng)鏈規(guī)劃總監(jiān)王嘉豪在1 年前加入1 號(hào)店時(shí)，公司交給他的 “非常任務(wù) ”是給全國(guó)5 個(gè)城市總共 22 萬平米的倉(cāng)儲(chǔ)物流中心作整體布局，其中最重要的一項(xiàng)就是進(jìn)行“一地多倉(cāng) ”系統(tǒng)開發(fā)， 即根據(jù)產(chǎn)品銷量動(dòng)態(tài)，在多個(gè)倉(cāng)庫(kù)內(nèi)智能分配庫(kù)存和訂單。這大項(xiàng)目龐大且涉及環(huán)節(jié)繁多，經(jīng)過研究， 1 號(hào)店最后決定自主開發(fā)。“如果外包，至少半年后才能上線，我們發(fā)展速度太快，等不了。而且我們更了解自身的商業(yè)模式和需求。”王嘉豪說。在布局倉(cāng)儲(chǔ)中心的同時(shí)，1 號(hào)店決定自建配送系統(tǒng)。 “在中國(guó)，目前還沒有一個(gè)可以覆蓋全國(guó)、客戶體驗(yàn)非常好的配送公司。”于剛說，

13、“現(xiàn)在看來，這個(gè)決定是非常正確的。”他解釋說，無論從及時(shí)配送率、配送成功率，還是顧客滿意度、破損、溢漏、少貨率等來看，自建配送的指標(biāo)都要優(yōu)于第三方配送公司。目前，1 號(hào)店 70%的訂單由自建配送系統(tǒng)配送。這同樣是個(gè)艱巨的任務(wù)。通過自主開發(fā)的商業(yè)軟件，1 號(hào)店將全中國(guó)劃分為200 萬個(gè)區(qū)域，比郵政編碼劃分得還要細(xì)。“在 1 號(hào)店的投資上， 30%-40%用于倉(cāng)儲(chǔ)配送，30%多用于 IT建設(shè)，廣告營(yíng)銷占的比例不足10%，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。”對(duì)此，于剛的解釋是， “要把錢花在刀刃上 ”。在 1 號(hào)店，顧客買的不是書、 襯衫之類物品， 而是柴米油鹽鍋碗瓢盆這類重要級(jí)或體積級(jí)家庭日用消費(fèi)品。 其創(chuàng)始人

14、于剛一直帶領(lǐng)著1 號(hào)店向著 “網(wǎng)上沃爾瑪 ”的方向前進(jìn)。 所謂 “網(wǎng)上沃爾瑪 ”，即在網(wǎng)上開設(shè)超市， 出售品牌化的家庭日用消費(fèi)品，大批量低價(jià)采購(gòu)高價(jià)出售，從中賺取差價(jià)。 與線下超市有所不同的是，帶寬成本替代房租成本， 商品直接送達(dá)消費(fèi)者家中。1 號(hào)店的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是其五大模塊：第一，系統(tǒng)和平臺(tái)。包括前臺(tái)系統(tǒng)，產(chǎn)品展示、訂單接收、訂單處理、收款方式等和后臺(tái)系統(tǒng)， 這是不同網(wǎng)站之間最大的差異化，還牽涉到供應(yīng)商管理、采購(gòu)方式、庫(kù)存管理、滯銷的庫(kù)存管理、銷售管理、市場(chǎng)管理、市場(chǎng)投放以及財(cái)務(wù)、倉(cāng)庫(kù)、配送等。第二，采購(gòu)上，擁有龐大的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)，從供應(yīng)商認(rèn)證到產(chǎn)品質(zhì)量保證，以及供應(yīng)商管理。第三，物流系統(tǒng)，在北上廣三大城市有倉(cāng)儲(chǔ)中心，并將在武漢、成都、西安、沈陽(yáng)四個(gè)城市新建倉(cāng)儲(chǔ)中心