1、Quality & Satisfy,東莞德信誠培訓中心,東莞培訓網Http：/ E-MAIL,課堂要求,歡迎閣下參加本次課程，本課程將為您打下一個良好的基礎， 提高您的能力和水平。 請注意以下的幾點： 1、手機 請將您的手機開為振動或關閉。 2、吸煙 在課堂內請不要吸煙。 3、其它 課期間請不要大聲喧嘩,舉手提問； 不要隨意走動,3,企業審核流程管理,4,Course Root 流程管理的由來,知識經濟時代的技術革命使企業經營環境和運作 方式發生巨大變化 技術進步使企業競爭方式和手段發生根本性變化 產品生命周期的縮短 93年由麻省理工學院麥克 哈默 和吉米 錢皮提出 以工作流程為中心, 重新設

2、計企業經營,管理和運作 為飛躍性地改善成本,質量,服務,速度等重大的現代 企業的運營基準, 對工作流程進行根本性重新考慮 并徹底改革,1，從企業生命 周期看流程管理,5,Reengineering Process 企業再造流程的步驟,1，從企業生命 周期看流程管理,對原有流程進行全面功能 和效率的分析,設計新流程改進方案 并對其評估,制定相應組織結構, 人力配置 和業務規范的改進規劃, 形成系統的企業再造方案,組織實施與持續改善,6,Outcome of The Reengineering 企業再造流程的結果,1，從企業生命 周期看流程管理,94年調查歐美6000家大企業中621家 北美497

3、家的60%, 歐洲的120家的75% 的企業有一個或多個再造項目 美國運通公司通過流程再造每年減少10億美元費用 德州儀器對集成電路訂貨處理程序時間減少50% 管理學者通過企業再造流程推出了流程管理 (MTP Management Through Process,7,Why Need Process 企業為什麼需要流程管理,現代化企業管理的需要 制定公司決策層，管理層，全體員工的管理規則 使工作具有統一性和可重復性 確保從事物從一端發展到另一端的責任落實 避免人為化的風險 避免工作每一環節因人的理解不同而“重復發明” 全面質量管理體系的延伸 審核，考察決策層，管理層，員工工作的依據 把企業因領

4、導，經理，員工的變動的損失降到最小 簡化經理人的管理工作，依靠系統管理,1，從企業生命 周期看流程管理,8,Enterprises Comparison 中國企業和美國企業的比較,中國企業,美國企業,1，從企業生命 周期看流程管理,9,關鍵業績指標,營運流程,金字塔分解,Delivering Effective PM 創造企業高效業績,1，從企業生命 周期看流程管理,與流程和作業模式連接,10,流程自上而下 - 要于企業戰略銜接,高層規劃營運流程戰略,Strategy to Operational Process 營運流程的策略,1，從企業生命 周期看流程管理,11,dii)營運計劃15天內就

5、緒,與項活動連接的流程,相應的平衡記分卡,Process Linked to KPI 流程與 KPI 銜接,1，從企業生命 周期看流程管理,12,Process Mgmt. Evaluation 某企業流程管理的評估,1，從企業生命 周期看流程管理,13,Process Mgmt. Evaluation 評估企業流程管理,1，從企業生命 周期看流程管理,14,Definition of PDR 流程設計與流程再造定義,1，從企業生命 周期看流程管理,Process Design: 流程設計 Process Improvement: 流程改進 Process Capability: 流程能力 B

6、usiness Process: 商務流程 Long Term Planning: 長期規劃 Process：流程 Process Chart：流程圖 Process Flow Scheduling：流程順序排序 Activity：活動 Operation: 運作，作業，工序，操作 Work Flow：工作流 Business Design and Reengineering: 企業流程設計與再造,15,The Theory of Process Management 流程管理的理論支持,1，從企業生命 周期看流程管理,16,What Area Need Process 企業哪些方面需要制定流

7、程,戰略 部門作業 日常管理 特殊項目 個體員工 其他,1，從企業生命 周期看流程管理,17,Project v.s Process 項目管理與流程管理的區別,1，從企業生命 周期看流程管理,18,Project v.s Process 規章制度與流程管理的區別,1，從企業生命 周期看流程管理,19,規章制度是行業標準，日趨細化。 領導變動較多，面臨經 營，變革，市場的原因，無時間學習，無法實行有效控制 制定的管理程序和工作程序有些脫節。對現場的了解不夠，程序越來越多，無法執行 程序貫徹不利，缺乏必要的培訓。下發給班組，組織學習， 缺乏必要的檢查。 機務維修專業性強，技術性強，具備集體性管理的

8、特點。需多工種，多單位的配合，必須使用程序管理。 流程管理的“四不放過”： 不落實責任不放過 - 由誰來負責解決問題 不采取措施不放過 - 如何解決問題 不解決問題不放過 - 規定時限解決和落實 不注重實效不放過 - 解決的問題要經得起實踐檢驗,Key Issue in Airline 民航流程管理的軟肋,1，從企業生命 周期看流程管理,徐超群,20,Core Business Process 企業核心流程縱覽,2，企業流程管理 的種類,招募與 發展員工,管理 基礎設施,其他流程,企業核心流程,提供TI技術 支持,市場推廣 產品與服務,與用戶聯系 銷售團隊,為用戶/ 分銷商 提供 技術服務,制

9、定戰略 控制流程,確保 營業收入與 成本管理,提供 業務平臺,采購與物流,HR,IT,Fac,1,3,4,2,5,6,7,營運總監,財務總監,采購與物流,總裁,市場總監,銷售總監,售后服務總監,HR總監,IT總監,設備經理,服務流程,21,Value Chain v.s Dept. Differentiation 價值鏈與部門的差別化要素,基層結構（infrastructure,人力資源管理,技術開發,供應,MARGIN,MARGIN,入庫 (質量,運營-生產等- (運用效率性 多樣性,出庫 (縮短配送 訂購時間,市場/銷售 （品牌形象 評價管理,服務 （客戶管理 維護信賴度,有效迅速的信息系

10、統的 構筑與靈活運用,以最佳客戶服務為目標的 人員培訓及管理,通過迅速開發獨特的新產品， 強化競爭優勢,靈活運用其它競爭公司無法效仿的本企業特有的差別化要素 推進充分考慮Value Chain相關的各部門間聯系的差別化戰略 利用差別化的費用,支 援 活 動,主 要 活 動,2，企業流程管理 的種類,22,新產品開發：產品Concept開發、產品上市適當性評估、制定產品價格、 指定上市時間及流通方式、產品設計開發、開發預算選定及投資計劃、開發日程及流程管理、確保開發必要的資金來源、開發樣品及促銷品、需求預測 品牌管理：競爭品牌分析、品牌定位分析、BLC分析、品牌成果分析、 目標設定、品牌運營計劃

11、、 品牌開發活動、產品群影響度收益性分析、產品革新、品牌portfolio 分析、 市場調查、客戶需求分析、潛在市場分析、營業業績分析、產品群收益性分析 IMC 運營: 市場分析、Target設定、產品Concept定義及競爭品牌分析、廣告目標協議、廣告Concept設定、廣告制作及評價、廣告預算設定及Media Plan、Data Storing、廣告執行及效果測定、促銷活動企劃及管理、效果分析及事后監控,銷售、利潤增加 新產品開發 提高Brand Equity 維持Brand Identity 增加M/S(Market Share) 縮短產品開發時間 節儉產品Concept Cost 有效

12、使用Marketing費用 提高廣告Creative Quality 有效使用廣告費用,銷售 利潤 M/S(Market Share) BPI(Brand Power Index) 廣告滿意度 Marketing費用的使用效率 商標認知度 Brand 偏好度,企業管理/ 業務支持,營業,Marketing,物流,生產,采購,R&D,業務流程,新產品 開發,主要業務活動,主要業務目標,主要成果指標,新產品開發,品牌管理,IMC 運營,基礎 調查,市場 分析,產品 企劃,產品上市,上市管理,市場分析,客戶分析,BLC分析,品牌 企劃運營,品牌 成果分析,廣告、促銷企劃,廣告、促銷執行,廣告、促銷評

13、估,成果分析,市場分析,品牌 管理,廣告 促銷,IMC 運營,IMC: Integrated Marketing Communication,BLC: Brand Life Cycle,Value Chain Analysis 企業價值鏈分解,2，企業流程管理 的種類,23,Three Kinds of Process 流程管理的三種方式,流程創造,流程的使用與 持續改進,流程再創造,2，企業流程管理 的種類,24,Process System Vision 流程管理體系愿景,2，企業流程管理 的種類,25,Process Cascade Down 企業流程的分解,2，企業流程管理 的種類,研

14、究與設計 市場與銷售 采購 生產,技術服務 分銷 控制 支持,26,13 Process Categories 企業流程的13組,2，企業流程管理 的種類,理解市場和銷售 開發愿景和策略 設計產品和服務 市場與銷售 生產和交付（制造業） 生產與交付（服務業） 收款與客戶服務 開發和人力資源管理 管理信息資源 財務與固定資產 執行環境管理 管理外部關系 管理改善和變革,27,Enterprise Vision 企業愿景,2，企業流程管理 的種類,愿景：在10年內成為國內一流的汽車制造商 KSF重要程度: 每年一款新車的研發能力，資金投入占銷售收入11%，營銷網絡每省/市15個，技術服務網絡每省/

15、市20個，汽車的技術指標國際領先，客戶滿意率，回款能力98%，融資能力，一流的人才潛在KPI :與國內一流研發機構的合作開發，建立實驗室，試車場，銷售額100億，4S 店網絡，技術服務網絡，與大型銀行的合作，自有資金與銀行貸款的比例，質量管理系統，配套商的質量體系，客戶投訴率1/%, 汽車召回0.3/% 流程圖：與企業KPI指標連接 重要程度： 1-5分 部門流程采用率：是/否,28,The Process Design Review 實施PDR的六步法,3，如何制定流程,展望,啟動,診斷,再設計,重構,評價,29,How to Initiate a Process 如何制定流程,3，如何制定

16、流程,確定流程 闡明流程的名稱和目的 確認流程的起點和終點 核定流程的下一個責任人,30,明確每項輸出的需求 認定流程的供方: a) 定義流程的輸入 b) 明確輸入的需求 確認流程責任人 流程應如何與其它相關流程一致,Define the Process Output 定義流程的輸出,3，如何制定流程,31,Who Are the Customer? 誰是企業流程中的客戶,外部客戶接口,內部客戶接口,市場銷售 技術服務 維修中心 服務中心 機場 安全保衛 生產支持,接上一部門的作業 領取消耗資料 員工報銷 員工請款 領取工具 申請采購 維修服務 用車申請 客戶禮品,32,業務負責人 a) 溝通

17、業務主次及對流程的發展需求 b)支持流程的開展 c)使用流程達到業務目標 流程經理 a)計劃和管理流程的發展 b)將流程投入實際使用 c)指導和支持流程使用 流程操作人 a)實際管理或操作流程 b)參與流程的發展和改進 c)參與流程的開展,概念主人,A Variety Role in A Process 流程中不同責任人角色,3，如何制定流程,33,Process Flow Chart Case 證券公司業務流程圖,3，如何制定流程,自營業務作業,34,Process Management 企業流程管理,企業整體運作的管理水平 的標志。所有員工的作業 流程以流程圖的形式表述,3，如何制定流程,

18、35,Process Management 企業流程管理,3，如何制定流程,36,流程的活動：要完成的任務 本作業的決定：明確導致多種選擇的活動 下一行為流向：與其它圖標共同表示邏輯順序 工作產品：輸入或輸出 關鍵流程因素 工作產品 活動 角色,Basic Legend of a Process 基本流程的圖標,3，如何制定流程,37,The Process of Making 制定流程的順序,確定流程目標,計劃流程,行為結束,與相關部門 /人員探討,繪制流程圖,確定衡量標準,確定責任人,確定輸入/產出,分析與修改,3，如何制定流程,38,Basic Legend of a Process 基

19、本流程的圖標,開始行為,工作行動,有子行為 的行動,判斷,行為結束,是,否,重新行動,3，如何制定流程,有筆記提示的 工作行動,39,Motorola Process Legend 摩托羅拉流程圖形,3，如何制定流程,過程階段或任務 （子過程，活動等,檢測點或決策點,開始/停止,排隊或等待,綜合子過程 （無必要細分時用,流向,40,IBM Process Legend IBM 流程圖形,3，如何制定流程,過程,決策,磁帶,終端,在線存儲,顯示,歸結于,提供信息,通 信 連 接,手工處理,箭 頭,分類,文件,連接頭,準備,手工輸入,換帶,提取,打孔紙帶,穿孔帶,連接關系,脫 頁 連 接,41,T

20、he Key Points of a Process 制定流程的重點,3，如何制定流程,重點在關鍵流程與責任人方面 策略和衡量標準 與業務需求的相關性，確定性可實施性 流程中人員的理解程度 能夠驅動所期待的表現 便于審核操作流程,42,The Key Points of a Process 制定流程的重點,3，如何制定流程,設定流程目標 標準和目標 操作標準要由客戶（流程的客戶）參加制定 流程衡量標準的目標必須從以下獲得： 表現標準 實際表現水平 必須由管理層來設定目標及監控表現,43,Analyze the Process 分析流程,通過確定哪些活動會影響衡量標準來理解流程 確定流程中一些最

21、適合改進的方面 等待時間最小化（瓶頸） 非增值活動最小化 改進增值活動 考慮是否所有的活動都需要被完成 保證輸入和輸出的要求被確定在正確的水平上 確保在合適的時間輸入輸出供下一流程使用,4，對流程 進行分析,44,Staff Factor in a Process 流程中人的因素,員工是否具備技能/能力來完成活動任務？ 要求個人發展到什么程度以完成改進表現？ 個人表現目標是否與流程表現目標相配合 是否可用更少的資源完成？ 員工是否理解他們對整個流程的貢獻？ 責任是否明確定義,4，對流程 進行分析,45,Employee Work Flow 員工作業流程,5，員工作業流程,使新員工能迅速進入角色

22、 所有員工在相同崗位上用相同標準工作 減少經理人員的精力投入 強化制度管理 減少/杜絕因管理不善導致的舞弊行為 透明員工的作業 幫助員工做事有依據 便于對員工的工作進行管理審核,46,Employee Work Flow 員工作業流程,5，員工作業流程,審視崗位職責書 把崗位職責分別描述 按每一項崗位職責要求制做作業流程 與經理討論其合理性 修改并最終定稿,47,B/Dept. Mgr. Job Description 經紀業務部總經理崗位說明書,根據公司業務發展規劃、各項年度計劃總指標制訂各營業部經紀業務計劃， 并對營業部進行分類審核；制定經紀業務部部門發展目標與計劃 制定并完善公司經紀業務

23、管理與發展的各項制度，并監督執行 在本部門貫徹執行公司經理辦公會的各項指示精神 負責對各地區總部、各營業部的經紀業務進行指導、監督與協調、服務 組織并指導下屬開展經紀業務的有效監管，實現經紀業務在規范前提下快速發展 負責組織并指導下屬開展有關經紀業務創新與發展的研究工作，捕捉信息，規劃、設計創新方案，推動網絡交易的發展 負責組織并指導下屬開展有關經紀業務市場發展、客戶行為等方面業務研究工作，為經紀業務發展策略、營銷策略、服務策略提供參考、決策依據。 對經紀業務發展中長期規劃提出建議，并協同有關部門組織公司網點建設工作 與相關部門共同負責營業部后備干部的選拔、培養與審核、營業部總經理、副總經理、

24、地區總部客戶服務部經理人事任免方案的建議 負責協調、整合研究所、投行等相關部門的信息資源，為營業部資訊服務建立公司資源共享平臺 負責指導下屬建立、組織、管理資訊服務體系，創建公司的資訊服務品牌 負責組織下屬開展證券二級市場的研究分析，為公司網站和營業部提供專業化的產品，為投資者提供專業化、個性化服務 負責組織、指導客戶服務中心、數碼營業部的運作與管理 培訓下屬員工，不斷提高員工的知識與技能 協調公司內外部各部門的關系,5，員工作業流程,48,Employee Work Flow Case 案例：員工作業流程,5，員工作業流程,用戶,障礙服務,話局指令,車間指令,電纜班,維修申請,障礙服務,類型

25、診斷,責任歸屬,維修指令,維修電話,維修電纜,電話故障 ,電纜故障 ,電話班,測試電話,通知修畢,通知用戶,恢復使用,通知修畢,是,否,是,4小時,4小時,30分鐘,10分鐘,5分鐘,49,Analyze Dept. Process 分析部門作業流程,詳細理解流程是怎樣運行的，哪里可以 改進并簡化 對流程有足夠的理解，以預測變化 理解流程中各項活動的基本特性 流程分析的領域：部門，程序，判斷后 的決策，時間等領域,6，部門作業流程,50,通過確定哪些活動會影響衡量標準來理解流程 確定流程中一些最適合改進的活動 等待時間最小化 非增值活動最小化 考慮一下是否所有的活動都需要被完成 保證輸入和輸出

26、的要求被確定在正確的水平上 確保在合適的時間輸入，輸出 使用衡量標準分析流程的表現 時間 - 是否可以加快流程？ 成本 - 資源是否很好地被利用？ 質量 - 需求是否被很好地滿足？ 客戶滿意輸出是否很好地滿足下一位操作人,Analyze Dept. Process 分析部門作業流程,6，部門作業流程,51,Business/Function Process 業務/職能部門作業流程練習,6，部門作業流程,部門的職責,52,Business/Function Process 業務/職能部門作業流程,招聘流程,用人部門,上級經理,再上級經理,人力資源部,否,否,是,是,否,否,是,提出用 人需求,批

27、準,結束,批準,候選人 初篩選,通過,HR 面試,面試,通過,面試,流程 結束,通過,辦理錄 用手續,發布招 聘信息,結束,批準,批準,是,是,是,否,否,是,否,6，部門作業流程,53,Cross Functional Process跨部門橫向作業流程設計,供應商 和 合作伙伴,客戶,研發,生產,市場,銷售服務,財務,物流,設計產品與服務,市場及銷售,采購,生產,運輸,發票,管理財務及資源,7，跨部門橫向 作業流程,54,Cross Business/Functional Process 跨部門橫向作業流程設計,整合本部門的作業流程 了解其他部門的作業 了解企業的內部增值流程 設計橫向作業流

28、程 征求各部門意見 由質量部門總協調,7，跨部門橫向 作業流程,55,通過確定哪些活動會影響衡量標準來理解流程 確定流程中一些最適合改進的活動 等待時間最小化 非增值活動最小化 考慮一下是否所有的活動都需要被完成 保證輸入和輸出的要求被確定在正確的水平上 確保在合適的時間輸入，輸出 使用衡量標準分析流程的表現 時間 - 是否可以加快流程？ 成本 - 資源是否很好地被利用？ 質量 - 需求是否被很好地滿足？ 客戶滿意輸出是否很好地滿足下一位操作人,Analyze Cross Dept. Process 分析跨部門流程,7，跨部門橫向 作業流程,56,Technical Factor in a P

29、rocess 跨部門流程中技術因素,技術上是否支持流程？ a)技術是否只支持流程的個別部分 如果系統不統一，各系統可以溝通嗎？ 系統是否提供正確的衡量標準 對流程來說，這是否是最合適的技術？ e)信息技術能否被相似流程再使用,7，跨部門橫向 作業流程,57,Cross Business/Functional Process 跨部門橫向作業流程,觀察公司整體運作的跨部門主要流程管理，以及各部門的分流程管理水平,用戶調查,分析可能性,籌建 項目小組,產品開發,立 項 ,清算收入,生產指令,項目計劃,質量合格,市場部,技術開發辦,研發中心,制造辦,工廠,銷售服務,新產品開發流程,產品分析,提出需求,

30、結束,立項分工,試產計劃,試產,鑒 定 ,編制 說明書,正式投產,是,是,否,否,銷售計劃,售后服務 計劃,7，跨部門橫向 作業流程,58,Strategy Making Process 制定戰略規劃的流程,設定企業管理系統 各方面的關系,Vision,Mission Value Prop Objectives,KSF, CBI 宗旨，使命，愿景, 成功要素 企業障礙,Organization 組織,Key Processes 主要流程,Markets 市場,Channels 渠道,Competition 競爭對手,Customer 客戶,8，制定企業戰略 規劃流程,使命： 企業要為社會提供的

31、需要 企業愿景：欲達成目的取得成功后的期望結果 貢獻價值：清楚定義誰是特定客戶，擬定能為 特定客戶提供的主要優點和價格,59,HP Business Planning Steps 惠普業務規劃十步驟,用戶需要什麼？ 規劃從分析用戶 需求開始,第一年計劃,企業使命制定： 我們能給用戶 貢獻什麼,競爭環境分析： 競爭對手戰略 和優劣態勢,企業35年目標， 達到目標的KSF 要素分析,必須的產品 和服務,研究開發及 實施規劃,財務分析及 資本投資規劃,合作伙伴的確定,潛在問題及 應急計劃,8，制定企業戰略 規劃流程,60,Environment Analysis 外部環境分析,行業環境： 1、行業的

32、趨勢 2、競爭程度 3、市場規模 4、盈利模式（分銷、服務） 客戶：（個人、企業） 1、客戶是誰（類別、新、 老經銷商等） 2、客戶的需求 3、客戶的規模、消費習慣,合作伙伴：（供應商、分銷商） 1、合作伙伴的戰略、目標 2、市場地位 3、產品及政策 4、管理思想水平 競爭對手： 1、對手的經營戰略 2、對手的市場地位 3、競爭對手的客戶 4、競爭對手的長處和短處,8，制定年度業務 規劃流程,公司管理現狀及組織結構 經濟效益 產品和服務 市場營銷 人力資源 財務 管理信息系統,61,Review & Improve a Process 流程的檢驗修改,9，檢驗并持續 改進流程,是否有任何重復

33、檢查活動是否可以更早完成 所有的角色是否是必需的 活動是否可變更以獲得更高的效率 增值活動和非增值活動 確定沒有必要或可以簡化的活動 一個增值活動 為滿足客戶需求作出貢獻,62,訪問實際操作的員工 把他述說的操作過程詳盡地描繪出來 列出每一細節由誰去做 算出每一細節所花時間 小組研究在這個流程中有沒有缺點 不必要的步驟 重復或類似的工作 前后倒置的步驟 瓶頸地帶 計劃出一個理想的流程 把新流程詳盡地描繪出來 與該工序的經理討論新舊流程的得失 與經理決定實行新流程的細節 實行和監管成果,Review & Improve a Process 流程的修正,9，檢驗并持續 改進流程,63,Contin

34、uous Process Improvement 流程的持續改進,管理的變化,業務的變化,組織結構 的變化,員工能力變化,9，檢驗并持續 改進流程,64,Resistance to Improvement 持續改進的阻力,不同意 變化的 邏輯,不同意 這種改變原則,這種改變 有損我的 利益,不習慣 這種改變,9，檢驗并持續 改進流程,65,評估他們對變化的反應，以及 他們對成功的重要性 決定你將對這些人員/團體采取 什么行動，以確保成功實施 更多的團隊參與流程的回顧和評估,Resistance to Improvement 持續改進的阻力,9，檢驗并持續 改進流程,66,流程推動業務表現的情況

35、怎樣？ 流程管理的事宜： 1，有什么事情能夠影響流程的表現？ 2，流程是否達到時間，成本，質量和客戶 滿意度目標？ 3，我們需要采取什么行動確保流程完成 4，我們需要修改我們的目標嗎？ 5，我們的改進計劃進展如何？ 6，我們需要向流程改進團隊提供什么 7，實施情況的跟蹤是否能與相關流程相配合,Continuous Process Improvement 流程的持續改進,9，檢驗并持續 改進流程,67,Improvement Projects 管理改進項目,Critical Business Issues 企業障礙,細分公司如何管理對企業 成功有影響的改進項目,Examines how the

36、entity manages Improvement efforts that are key to its business success,A,p,D,C,A,p,D,C,CEO 總裁,Mkt 市場部,Mfg 生產 制造部,用戶,Key process 1 主要流程,供應商,部 門 作 業 流 程,誰是責任人,9，檢驗并持續 改進流程,68,市場,政策,競爭對手,戰略,管理體系,營銷,企業障礙,Business Barrier Analysis 案例：企業障礙分析,9，檢驗并持續 改進流程,69,Dept. Imp. Project Team 部門項目改進小組,研究室,擴張 戰略,市場部質

37、量改進項目,信息部,信息 可信度,廣宣部,墻體廣告,涉及本部門的問題由部門自行解決，各選三個問題小組 分析當年應改進措施,9，檢驗并持續 改進流程,70,Cross Functional Project Team 跨部門項目改進小組,資源共享,業務技能,公關策略,遠程控制,涉及橫向流程的問題由跨部門員工組成。經理最好 不參與，僅給予指導，旨在幫助員工利用質量管理 工具提高識別問題，解決問題的能力,銷售 市場 技服,公關 市場 研發,人力 行政 培訓 市場,培訓 銷售 技服 人力,9，檢驗并持續 改進流程,項目小組,71,持 續 改 進,使用戶滿意 的機會,檢查狀況,組成 改進小組,分析流程,創

38、建 行動措施,執行計劃,核實結果,使之成為 標準,CA-PDCA,TQC 流程,檢查 分析 計劃 行動 檢查 行動,問題 告知為何選擇 當前狀況？ 分析 行動 結果 標準化工作流程 剩余問題解決辦法,Process Improvement 流程改進,9，檢驗并持續 改進流程,72,主動式管理,被動式管理,10，企業管理 的預見性,Why Need QMS 為什麼要對企業的管理審核,73,年 月全世界共發生 起空難, 死亡 人, 波音飛機自 年到 年共發生 多起事故 是由于飛行員不遵守操作流程造成的 流程! 流程! 流程,Why Need QMS 為什麼要對企業的管理審核,10，企業管理 的預見

39、性,74,企業作業沒有規范的流程 在問題產生之后去解決 每次解決的方法均不一樣 需要更多的創造性 對企業的影響很少: 只可避免問題的是惡化或擴大 企業管理時間的應用： 大部分時間忙于補救失去控制的流程,Reactive Mgmt. Behavior 被動式管理行為,10，企業管理 的預見性,75,Proactive Mgmt. Behavior 主動式管理行為,標準化的作業管理 不會因人而異的作業方法 預先采取措施來防止問題的產生 對企業的影響 明顯的改進：減少破壞，增加發展動力 企業管理時間的應用 主要用于平衡花在補救問題和規劃的時間,10，企業管理 的預見性,76,Internal,Cor

40、e Value System,External,Successful Mgmt. Model 成功的公司模式,產品質量,核心價值體系,外部,內部,利潤,財務審計,總收入,用戶滿意度,員工滿意度,管理審核,質量體系,環境質量,10，企業管理 的預見性,77,Mgmt. Weak Area One: Asset 管理弱點之一：固定資產,總帳與明細帳： 固定資產： 盤點制度： 固定資產程序： 固定資產采購： 固定資產報廢： 閑置固定資產,11，企業管理 中的常見病,78,Mgmt. Weak Area Two: Procurement 管理弱點之二：采購流程,供應商資質： 供應商篩選流程： 供應商來

41、源： 審核制度： 定期溝通制度： 超出預算： 采購文件： 采購合同,11，企業管理 中的常見病,79,Mgmt. Weak Area Three: Sales 管理弱點之三：銷售,銷售預測： 銷售合同： 專項檔案管理： 預算與差異比較： 依賴單一客戶 預測： 利益沖突制度,11，企業管理 中的常見病,80,Mgmt. Weak Area Four: Capital 1 管理弱點之四：資金管理 1,貸款合同： 印章管理 銀行調節表： 短期投資： 現金流預測： 與第三方資金： 銀行帳戶： 銀行對帳單,11，企業管理 中的常見病,81,待處理對帳： 支付帳款次序標準： 信貸政策： 催收帳款： 核對余

42、額,Mgmt. Weak Area Four: Capital 2 管理弱點之四：資金管理 2,11，企業管理 中的常見病,82,Mgmt. Weak Area Five: Warehouse 1 管理弱點之五：庫存管理1,倉庫管理： 貨物放置： 存貨管理： 對帳制度： 盤點制度： 盤點指引： 編號盤點,11，企業管理 中的常見病,83,出入庫單： 貨物處理： 輪換制度： 核實簽名： 提取物資： 入庫單： 更新： 存貨庫齡,Mgmt. Weak Area Five: Warehouse 1 管理弱點之五：庫存管理2,11，企業管理 中的常見病,84,Mgmt. Weak Area Six: H

43、R 管理弱點之六：人力資源,招聘與解聘人員： 檔案保存： 勞動合同： 崗位說明書： 安全指導手冊： 增薪制度： 員工晉升： 花名冊： 工資,11，企業管理 中的常見病,85,Mgmt. Weak Area Seven: Tax 管理弱點之七：稅務管理,稅務處理程序： 依賴關系： 書寫證據： 掌握稅法,11，企業管理 中的常見病,86,Under-Table Case 慣用的舞弊行為,1，小額資金 2，銷售： 3，少記交易事項： 4，多記： 5，收回帳款： 6，用戶往來現金： 7， 回收帳款： 8， 現金折扣： 9， 現金保管： 10，改送款日期,11，企業管理 中的常見病,87,11，加班時間

44、： 12，增加人員數目： 13，轉移資金： 14，原始憑證： 15，虛報發票： 16，增加發票金額： 17，所購物品付款： 18，物品開帳單： 19，存貨數量： 20，作廢的銀行支票,Under-Table Cases 慣用的舞弊行為,11，企業管理 中的常見病,88,21，虛假帳表： 22，錯誤的加總 23，房門鑰匙： 24，裝卸費： 25，出售廢品： 26，空白支票： 27，特殊價格： 28，虛擬計劃,Under-Table Cases 慣用的舞弊行為,11，企業管理 中的常見病,89,Leadership and Participation 管理層的領導與參與,管理審核要看企業如何使各分支機構如何領導與參與使公司達到目標，取得成功 何時，何地，何種方式，與何人共同參與領導,Business Results 企業成果,12，企業管理 審核系統,90,Why Need QMS 為什麼要對企業的管理審核,企業的發展是否有戰略規劃 企業的年度規劃是否偏離戰略規劃 制定年度規劃時是否審視內外環境 各業務/職能部門的流程是否