人資部門內訓績效考核相關知識培訓績效管理相關知識目錄一績效、績效考核、績效管理的概念、關系二績效考核的目的三績效管理的三大原則四常用的績效管理的方法五績效管理的四個環節一、基礎概念績效是組織為實現其目標而開展的活動在不同層面上的有效輸出。績效考核是指的是組織的管理者通過某種手段對下屬的目標達成情況進行定性的或者定量的評價過程。績就是業績，體現企業的利潤目標，又包括兩部分目標管理和職責要求效就是效率、效果、態度、品行、行為、方法、方式。效是一種行為，體現的是企業的管理成熟度目標。效又包括紀律和品行兩方面，紀律包括企業的規章制度、規范等，紀律嚴明的員工可以得到榮譽和肯定，比如表彰、發獎狀/獎杯等；品行指個人的行為，“小用看業績，大用看品行”，只有業績突出且品行優秀的人員才能夠得到晉升和重用。3一、基礎概念績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。個人業績公司業績部門業績目標分解戰略個人目標部門目標公司目標績效管理既注重過程，又注重結果的管理方式。企業的績效管理就是一種由上而下的目標分解部署，通過每個人的行為產生的結果，實現部門目標；再由部門目標的實現，最終實現企業的整體目標的管理方式。一、基礎概念績效管理方式，是從企業最高層開始，逐級將期望的目標分解到每個部門，每個崗位和每個人的行為之中。每一個員工的行為結果是企業目標實現的“基礎”，使企業努力的去要求每一個員工的行為與企業的整個目標相一致，并且這種一致性的要求，也會因為企業的目標調整而調整。在這個過程中，需要管理者對員工不斷地培訓，不斷地引導，不斷的糾正，才能形成企業認為可行的行為結果。一、績效管理與績效考核的關系分類過程完整性管理側重點主體和對象的地位出現的階段績效管理一個完整的管理過程側重于事先溝通與績效提高，強調事先溝通、承諾與促進評估人與被評估人共同努力以達到預定目標，被評估人處于主動地位伴隨著管理的全過程（事前、事中、事后）績效考核管理過程中的局部側重于判斷和評估，強調事后的評價與威脅評估人對被評估人做出評價，被評估人處于被動地位只出現在特定的時期（事后）績效考核不等同于績效管理松下幸之助說過“不管有無制度，經營上總是要經常對人進行考核；如果缺少對業績、能力的制度性考核，我們只能依賴一線監督者的意見做出人事安排，稍有疏忽、稍有不注意就會出現不平、不公，導致不滿，損害士氣和效率等等。”二、績效管理的目的二、績效管理的目的三、有效績效管理的三大原則什么是有效地績效管理三大原則期望原則參與原則SMART原則什么是有效地績效管理，在最后的時候和大家分享，帶著疑問去聽課舉例說明，目標不對，努力白費10期望原則期望即企業的目標企業的期望是否明確是否與全體員工的期望統一期望是否合理經過努力是否可以達到如果不把企業的目標與全體員工分享，高層忙規劃，基層忙業務，全體員工也不知道自己的努力方向是什么；或者企業明確了目標，無論是管理者，還是基層員工都認為那是不可實現的，這些情況，是做不好績效管理的，只會出現“你說你的，他做他的”的局面。期望原則告訴我們，績效管理是與員工有關的。在績效管理的過程中，員工不僅僅是被管理者，還是參與者，并且是從計劃到改進整個過程管理的參與者。我們很多的績效管理之所以進行不下去，恰恰是因為把全體員工晾在一邊，頂多是把他們作為被考評對象。于是企業的績效管理，就是在被員工本能的拒絕中宣告失敗。同樣，參與原則告訴我們，績效管理不僅僅是管理者的事情，也是員工的事情。參與原則SMART原則SMART是五個英文單詞的第一個字母組合而成的。主要應用于考核指標的設定中。S（SPECIFIC）目標是否具體、明確M（MEASURABLE目標是否可測量A（ATTAINABLE）目標是否可以實現R（RELEVANT）目標與現實工作是否緊密相關T（TIMEBOUND）目標實現有無時間限制SMART原則在后面指標設定環節會繼續講，這里不做過細的講解13由上表可以看出，文字式表達方式多數體現對事物的定性描述，量化式表達方式體現了對事物的定量描述。文字式表達方式彈性很大，管理者和操作者之間存在判斷力和理解力的差異，很難把握尺度，由此導致績效管理難做。所有管理者，都要學會和應用SMART原則，因為它是進行有效績效管理的前提。舉例文字式表達方式量化式表達方式對于員工遵守紀律方面遵守紀律好（還行、不好）違紀記錄為0次（違紀2次、5次）對于員工工作技能方面（比如裝配技術）技術很好（還好、不好）裝配操作熟練度達20（15、5）顆螺釘/分鐘后面會對此內容進行詳細解說14四、常用的績效管理的方法目標管理法MBO關鍵績效指標KPI平衡計分卡BSC360度績效考核方法目標管理法MBO目標管理法的概念目標管理是指由下級與上司共同決定具體的績效目標，并且定期檢查完成目標進展情況的一種管理方式目標管理法的步驟定組織的整體目標和戰略在經營單位和部門之間分配主要的目標各單位管理者和他們的上級一起設定本部門具體目標部門的所有成員參與設定自己的具體目標管理者與下級共同商定如何實現目標的行動計劃實施行動計劃定期檢查實現目標的進展情況，并向有關單位和個人反饋基于績效的獎勵將促進目標的成功實現目標管理法屬于結果為導向的考評方法。16關鍵業績指標KPI關鍵績效指標又稱主要績效指標、重要績效指標、績效評核指標等，是指衡量一個管理工作成效最重要的指標，是一項數據化管理的工具，必須是客觀、可衡量的績效指標關鍵業績指標的步驟確定業務重點分解出部門的KPI指標分解出個人的KPI指標設定評價標準審核、確定關鍵績效指標平衡計分卡BSC360度績效考核平衡計分卡概念是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。很少有單獨使用平衡計分卡這種考核方式的，一般都是與其他的方式相結合。360度績效考核360度績效考核主要是指多維度對于被考核人進行考評，一般包含上級、下級、平級同事、自己四個維度，采用調查問卷的方式，從不同的角度對被考評人進行考核的一種方式，適用于對中層以上的人員進行考核。平衡積分卡由于實施難度較大，都是與上面兩張考核方式相結合。18五、績效管理的四個環節績效管理是一個完整并且不斷進行的循環，其最終的結果是員工個人績效水平和組織整體績效水平的不斷提高，從而實現員工個人發展和組織整體發展的“雙贏”績效計劃績效計劃實施績效考核績效反饋績效管理企業績效不斷提升（一）績效計劃績效指標是依據員工的崗位工作內容及崗位工作職責而制定的。需要梳理各崗位職責20（一）績效計劃SMART原則應用判斷一設定運營部門的營業收入指標1）提高營業收入2）本年度營業收入要比去年提高10判斷二設定市場部的顧客滿意度指標1）提高顧客滿意度2）本年度，顧客滿意度要提高5個百分點哪些符合SMART原則21判斷三設定人力資源部考勤專員的指標1）及時做出考勤報告2）每月8日前完成本月考勤報告，無差錯判斷四設定市場部業務員的指標1）提高顧客滿意度2）本財年，市場部的顧客滿意度要提高5個百分點SMART原則應用（一）績效計劃績效計劃的制定者管理者與被考核者共同參與。績效計劃制定的周期月度、季度、年度。（二）績效計劃的實施管理人員的誤區可能的后果誤區一績效實施主要是員工自己的事情。誤區二對員工績效的管理就是要監督、檢查員工的工作，要時刻關注員工的工作過程。誤區三認為花費時間做記錄或收集員工的績效信息是一種浪費。在績效考核時對工作表現的記憶不夠清晰，容易造成對事實的歪曲；在與員工進行溝通時，沒有足夠的事實依據在手中，容易引起爭議。花費管理者大量的時間和精力；員工會認為自己被不被信任，產生心理對抗。問題發現太晚，無法挽救；由于缺乏事實和依據，績效考核憑主觀印象；員工會認為自己不被重視，或者孤立無援。績效實施是績效管理四個環節中耗時最長的活動，而且績效計劃是否能夠落實和完成要依賴于績效實施與管理，績效考核的依據也來自于績效實施與管理的過程中，所以績效實施是一個重要的中間環節，這個過程做得怎么樣直接影響著績效管理的成敗。24（二）績效計劃的實施在績效實施階段，管理人員主要需要做的事情有兩件保持管理人員和員工持續的績效溝通管理人員記錄和收集員工的績效表現（二）績效計劃的實施關于如何解決工作中的困難的指導和幫助。了解”自己工作做得怎么樣”的信息，以及時揚長避短，而不是等到績效期結束的時候，在績效考核中管理人員列出一大堆缺點來數落他們。原因一員工需要在執行績效計劃的過程中了解到有關的信息及時掌握工作進展情況的信息，了解員工在工作中的表現和遇到的困難，協調團隊中的工作。如果管理人員不能通過有效的溝通獲得必要的信息，那么也就無法在績效考核的時候對員工作出評估了。可以避免發生意外事情時措手不及，可以在事情變得棘手之前進行處理。原因二管理人員需要得知有關的信息原因三對績效計劃進行調整，以適應環境的變化必須保持持續溝通的原因工作的進展情況怎么樣員工和團隊是否在正確的達成目標和績效標準的軌道上運行如果有偏離方向的趨勢，應該采取什么樣的行動扭轉這種局面哪些方面的工作進行得好哪些方面遇到了困難或障礙面對目前的情境，要對工作目標和達成目標的行動做出哪些調整管理人員可以采取哪些行動來支持員工（二）績效計劃的實施管理人員和員工在績效實施期間溝通的內容（二）績效計劃的實施管理人員和員工進行持續溝通的形式書面報告會議溝通面談溝通內容優點缺點員工以文字或圖表的形式報告工作的進展情況主要形式工作日記、周報、月報、季報、年報等管理人員往往還會要求員工就某些問題準備不定期的專項書面報告。培養員工理性、系統地考慮問題，提高邏輯思考能力，鍛煉員工的書面表達能力在比較短的時間內收集到大量的關于員工工作狀況的信息當管理人員和員工由于某些客觀原因無法見面時，書面報告的形式非常實用等等書面報告的信息是從員工到經理人員的單向傳遞，缺乏雙向的信息交流大量的文字工作，容易流于形式，導致員工的厭煩沒有在團隊中實現信息共享提供面對面的交流機會可以提供更加直接的溝通形式，而且可以滿足團隊交流的需要管理人員可以借助開會的機會向全體下屬傳遞有關公司戰略目標和組織文化的信息比較耗費時間和精力，對管理人員的管理和溝通技能要求較高有些問題不便于在團隊中進行公開討論與會者對會議需求不同，會對溝通中的信息進行選擇性的過濾如果組織不好，也會使會議成為官僚的、繁瑣的、形式主義的東西管理人員與員工進行一對一談話的溝通方式可以使管理人員與員工進行比較深入的溝通面談的信息可以保持在兩個人的范圍內，可以談論比較不易公開的信息會給員工一種受尊重和重視的感覺，比較容易建立管理人員與員工之間的融洽關系管理人員可以根據員工的處境和特點，因人制宜地給予幫助無法進行團隊的溝通容易帶有個人感情色彩管理人員與員工通過會議的形式進行的溝通方式（二）績效計劃的實施記錄和收集員工績效信息提供績效評估的事實依據在績效考核時，我們將一個員工的績效評判為“優秀”“良好”或者“不及格”，需要有一些證據做支持，也就是說我們依據什么將員工的績效評判為“優秀”“良好”或者“不及格”，這絕對不能憑感覺，而是要用事實說話。提供改進績效的事實依據發現績效問題和優秀績效的原因在爭議仲裁中的利益保護我們進行績效管理的目的是改進和改良員工的績效和工作能力，那么當我們對員工說，“你在這些方面做得不夠好”或“你在這方面還可以做得更好一些”時，需要結合具體的事實向員工說明其目前的差距和需要如何改進和提高。對績效信息的記錄和收集還可以使管理者積累一定的突出績效表現的關鍵事件，可以幫助我們發現優秀績效背后的原因，然后可以利用這些信息幫助其他員工提高績效，使他們以優秀員工為基準，把工作做得更好。或者可以發現績效不良背后的原因，是工作態度還是工作方法的問題，這樣有助于對癥下藥，改進績效。保留詳實的員工績效表現記錄也是為了在發生爭議時有事實依據，一旦員工對績效考核或人事決策產生爭議時，就可以利用這些記錄在案的事實依據作為仲裁的信息來源，這些記錄一方面可以保護公司的利益，也可以保護當事員工的利益。記錄和收集員工績效信息的重要性公平客觀的績效考核一定不會是憑感覺的，這些考核的依據來自于績效實施的過程中，因此在績效實施過程中就一定要對員工的績效做一些觀察和記錄，收集必要的信息29（二）績效計劃的實施記錄和收集員工績效信息的方法一、觀察法觀察法是指管理人員直接觀察員工在工作中的表現，并對員工的工作表現進行記錄。二、工作記錄法員工的某些工作目的完成情況是通過工作記錄體現出來的。三、他人反饋法一般來說，當員工的工作是為他人提供服務時或者與他人發生工作聯系時，就可以從員工提供服務對象或發生工作聯系的對象那里得到有關的信息。員工績效信息收集的方法工作目標或任務完成情況的信息來自客戶的積極的和消極的反饋信息工作中“關鍵事件”信息工作績效突出的行為表現績效有問題的行為表現收集的信息與關鍵績效指標密切相關的績效表現。員工績效信息的收集內容通過方法我們能夠收集到哪些信息呢30（二）績效計劃的實施績效信息收集中應該注意的問題作為管理人員，不可能每天8小時地盯著一個員工觀察，因此管理人員通過觀察得到的信息可能不完全或者具有偶然性，那么，讓員工自己做記錄則是解決這一個問題的一個比較好的方法。績效管理是管理人員和員工雙方共同的責任，因此，員工參與到績效數據收集的過程中來就是體現員工責任的一個方面。員工自己記錄的績效信息比較全面，管理人員拿著員工自己收集的績效信息與他們進行溝通時，他們會更容易接受。值得注意的是，員工在做工作記錄或收集績效信息的時候往往會存在選擇性的記錄或收集的情況，可能會“報喜不報憂”。因此，當管理人員要求員工收集信息時，一定要非常明確地告訴他們收集哪些信息，最好采用結構化的方式，將員工選擇性收集信息的程度降到最小。讓員工參與收集信息的過程我們應該收集那些事實的績效信息，而不應收集對事實的推測。管理人員在與員工進行績效溝通的時候，也是基于事實的信息，而不是推測得出的信息。所謂抽樣，就是從一個員工全部的工作行為中抽取一部分工作行為作出記錄。在收集信息之前,一定要弄清楚為什么要收集這些信息，如果收集來的信息最后發現并沒有什么用途，那么這將是對人力、物力和進間的一大浪費。要把事實與推測區分開來可以采用抽樣調查的方法收集信息要注意有目的地收集信息（二）績效計劃的實施績效信息收集中應該注意的問題（三）績效考核單純只進行績效考核（三）績效考核評判員工的績效表現，給予員工關于他們工作情況的清楚的信息通過檢查和對比員工的工作結果與其預設目標的差距，確保訂立標準是否被認真執行績效考核管理人員和員工共同回顧員工在績效期的表現；肯定員工的成績；尋找員工工作中存在的問題，分析原因，并制定員工的績效改進計劃績效考核結果的合理運用。通過員工和管理人員共同制定績效計劃，使員工對自己的工作目標和標準做到心中有數；通過管理人員和員工在績效期間持續不斷的溝通，管理人員對員工的工作進展情況了如指掌，并在必要的時候給予指導或幫助；由于注意在績效實施階段收集員工績效表現的信息，使得考核具有客觀事實依據；由于依據績效計劃階段制定的考核指標和標準對員工的工作進行考評，從而減少了矛盾和爭議。績效考核之前的工作績效考核之后的工作（三）績效考核所有考評的依據來源于日常的績效記錄和績效溝通（四）績效反饋目的績效反饋目的對員工的績效表現達成雙方一致的看法管理人員對員工的評估代表的是管理人員的看法，而員工可能會對自己的績效有另外的看法，因此，必須進行溝通以達成一致的看法。使員工認識到自己的成就和優點績效反饋面談的一個很重要的目的就是使員工認識到自己的成就或優點，從而對員工起到積極的激勵作用。指出員工有待改進的方面員工的績效中可能存在一些不足之處，或者今后想要做得更好仍然有一些需要改進的方面，這些都是在績效反饋面談的過程中應該指出的。制定績效改進計劃在雙方對績效評定的結果達成一致意見后，員工和管理人員可以在績效反饋面談的過程中一同制定員工的績效改進計劃。員工可以提出自己的績效改進計劃并向管理人員提出自己需要他提供怎樣的支持。管理人員則對員工如何改進績效提供自己的建議。制定下一績效周期的目標與績效標準績效管理是一個往復不斷的循環，因此上一個績效管理周期的績效計劃可以與下個績效管理周期的績效計劃面談并在一起進行。并且，在下一個績效周期制定績效目標的時候就可以參照上一個績效周期中的結果和存在的待改進的問題來制定，這樣既能有的放矢地使員工的績效管理得到改進，又可以使績效管理活動連貫的進行。管理者的準備工作選擇適宜的時間和場地選擇雙方都有空閑的時間，且能保證績效面談時間的充足建議在一些小型的會議室或者是安靜的場所里進行面談準備面談的資料這些資料包括對員工的績效進行考核所做的表格、員工日常工作表現的記錄等。必須對有關的各種資料十分熟悉，當需要的時候隨時可以找到相關的內容。對準備面談的對象有所準備這種準備是一種心理上的準備，必須充分了解被考核對象的個性特征要預料到被評估對象在面談中可能表現出來的情緒和行為以及如何應對準備面談的程序要計劃好如何開始、需要談哪些內容、先后順序、各個部分所花費的時間、談話時間、結束方式。如果雙方就某些問題爭執不下，可建議雙方回去繼續思考，下次面談時繼續溝通，而不一定非得要在當時得出結論。（四）績效反饋績效面談管理者為了績效面談需要做的準備37（四）績效反饋績效面談員工的準備工作準備表明自己績效的資料或證據績效面談的過程中需要員工根據績效指標逐項陳述完成情況，因此員工需要充分的準備好表明自己績效狀況的一些事實依據。不管是完成的還是未完成的都需要以事實為依據。個人發展計劃績效反饋面談注重現在的表現，更注重將來的發展。管理人員除了想聽到員工對個人過去的績效的總結和評價，也希望了解到員工個人的未來發展計劃，特別是針對績效中不足的方面如何進一步改進和提高的計劃。因此，員工應當積極的準備好個人的發展計劃。準備好想向管理提出的問題績效面談是雙向的交流過程，不但管理人員可以問員工一些問題，員工也可以主動的向管理人員提出一些自己關心的問題，因此員工可以準備好一些與績效管理有關的問題，以便在面談中向管理人員提出。將自己的工作安排好由于績效面談可能要占用較長的時間，員工需提前安排好工作績效反饋面談的原則1、建立和維護彼此之間的信任2、清楚地說明面談的目的3、鼓勵下屬說話4、認真傾聽5、避免對立和沖突6、集中在績效，而不是性格特征7、集中于未來，而非過去8、優點和缺點并重9、該結束時立即結束10、以積極的方式結束面談（五）績效結果應用（五）績效結果應用根據員工績效考核結果，發現員工與崗位工作標準的差距，進行培訓需求分析，進而判斷是否需要培訓，需要哪方面的培訓。績效考核的目的是幫助員工提高和改善績效，幫助員工成長績效考核結果是員工崗位調整的依據，晉升、降級、調整工作崗位績效考核結果是薪資調整的依據績效考核的結果是獎金發放數額及比例的依據績效管理成功實施的表現績效管理是一個完整的系統，績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋四個環節缺一不可、往復循環。管理者和員工的共同投入和參與是進行績效管理的基礎。溝通是績效管理的核心，管理者和員工必須在這個績效管理的過程中保持持續和有效的溝通。績效管理不是瑣碎乏味的“文字工作”，是每個管理者必須掌握