薪酬福利管理1內容概要Q薪酬管理Q福利管理Q薪酬管理的發展趨勢I、薪酬管理基礎知識II、崗位評價與薪酬等級III、薪酬調查IV、薪酬計劃V、薪酬結構VI、薪酬制度VII、人工成本核算2第一部分薪酬管理基礎知識Q薪酬的含義Q薪酬的內涵Q薪酬的基本形式Q決定薪酬的因素Q薪酬管理的目的Q薪酬管理的原則Q薪酬管理的內容Q薪酬管理的周期性3一、薪酬的含義Q薪酬員工為企業提供勞動而得到的貨幣和實物報酬的總和包括工資、獎金、津貼、提成工資勞動分紅、福利等）工資（WAGE薪金、薪水（SALARY薪資、報酬（PAY薪酬（COMPENSATION獎酬（REWARD4二、薪酬的內涵Q薪酬是對員工在工作中所付出的知識、智力、勞動的一種回報或補償。包括內在和外在兩部分。Q外在薪酬組織提供的金錢、津貼和晉升機會等。Q內在薪酬是和外在報酬相對而言的，它是基于工作任務本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。5三、薪酬的基本形式（從短期至長期）Q基本工資Q獎金/傭金Q津貼Q補貼Q福利Q保險Q股權Q股票期權計件工資計時工資技能掛鉤工資業績掛鉤工資利潤掛鉤工資崗位工資職能工資年薪制工資6四、決定薪酬的因素內部因素企業的支付能力、企業遠景、薪酬政策、企業文化個人因素工作表現、工作技能、崗位及職務差別、年齡與工齡外部因素地區及行業差異、市場的供求關系、生活費用和物價水平、與薪酬相關的法規7四決定薪酬的因素1法律的規定；2勞動力市場價格；3勞資協商談判結果；4企業效益和支付能力；5崗位的價值；6員工個人技能；7部門和個人績效。8四、決定薪酬的因素工作績效薪酬個人能力工作表現發展潛力9五、薪酬管理的目的為了保障員工的基本生活實現企業核心競爭力充分激勵、發揮員工的能力從公司的角度降低人員流動率吸引高級人才減少內部矛盾從個人的角度短期激勵滿足生存需要長期激勵滿足發展需要10薪資管理的目的吸引，保持和激勵有一定才干的員工達到組織的目標提升員工滿意度企業在進行薪資體系設計時，應該以上述為基本出發點。在設計的每一階段，都應該考慮所作設計能否滿足上述需要。這也是衡量新體系是否切實可行的重要指標。11激勵理論12你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些。弗朗西斯（CFRANCIS）13激勵的重要性組別組別施加條件施加條件誤誤差次數差次數名次名次A不施加任何條件244B獎懲112C個人競賽81D集體競賽143警覺性實驗（奧格登、1963年）14需要層次論生理安全社交尊重自我實現為什么談激勵15需求層次理論1生存需要這是人類的最低需要，包括對食物、水、空氣住房等需要。人們總是在滿足這一類需要之后才會轉向其它需要。2安全需要主要是指人們對人身安全、生活穩定、免遭疾病和痛苦威脅的需要。安全需要同樣是人們較低層次的需要。比如醫療保險,養老金等。3社交需要主要是對隸屬關系、友情和愛情的需要。4尊重需要隨著員工基本需要進一步得到滿足，員工就會更加關心自己的成就、地位、晉升，這反映了員工對成就、對自我價值的個人感覺和他人對自己的認可與尊重的需要。5自我實現的需要這是馬斯洛早年需求層次理論中的最高層次需求16雙因素理論保健因素激勵因素N防止職工產生不滿情緒N激勵職工的工作熱情工資監督地位安全工作環境政策與管理制度人際關系工作本身賞識提升成長的可能性責任成就17需要層次理論與雙因素理論理論之間的關系生理安全社交尊重工作中的成就感工作中得到認可和贊賞工作本身的挑戰和興趣工作的責任和自身的發展企業管理政策周圍的人際關系工作環境與條件工作的安全感工資與個人生活激勵因素保健因素馬斯洛需要層次理論赫茨伯格的雙因素理論自我實現需要層次理論理論和雙因素理論18公平理論Q對管理者而言，怎樣使員工產生公平感，消除不公平是很重要的。要公平地對待員工，盡量做到使員工能有合理的、明確的預期，避免不公平的心態產生。同時，當不公平的情緒發生時，應通過采取合理的措施使之達到平衡。在確定公司的薪酬等報酬時，要對相關影響因素（如行業平均水平、地區水平、職位水平等）進行調查，盡量避免因外界不可控因素作為員工參照物引起不公平的心態。19公平理論OP對自己報酬的感覺OA對別人所獲報酬的感覺IP對自己所作投入的感覺IA對別人所作投入的感覺OH對自己過去報酬的感覺IH對自己過去投入的感覺20公平理論Q公平理論的內容Q自己所得的回報他人所得的回報QQ自己所做的貢獻他人所做的貢獻Q公平感的特點Q相對性Q主觀性Q不對稱性Q擴散性Q公平感的恢復措施Q公式兩邊四種方法Q改變比較對象Q退出Q改變制度回報經濟回報與非經濟回報貢獻技術水平、教育程度、工作經驗、工作態度、工作數量、工作質量等。21期望理論Q期望理論認為，個體以某種特定方式開展活動的強度，取決于個體對該行為能給自己帶來某種結果的期望程度，即這種結果對個體的吸引力。22期望理論MVEM激發力量。指調動一個人的積極性、激發出人的內部潛力的強度。V效價。指某項活動成果所能滿足個人需要的價值的大小，或者說是某項活動成果的吸引力的大小，其變動范圍在100或100之間。E期望值。指一個人根據經驗所判斷的某項活動導致某一成果的可能性的大小，以概率表示。23強化理論當行為的結果對他有利時，這種行為就會重復出現；當行為的結果對他不利時，這種行為就會減弱或消失。L要針對強化對象的不同需要采取不同的強化措施。L小步子前進，分階段設立目標，及時給予強化。L及時反饋。原則24激勵原理需求動機行為需求滿足新的需求激勵25國內當前常見激勵體系依靠領導L做出榜樣L充分溝通L善用表揚L真摯情感給予機會L職業發展L持續培訓L參與管理健全制度L考核制度L分配制度L晉升制度L獎勵制度營造文化L企業精神L企業目標L企業風氣26不同獎勵措施的激勵效率（中國企業）等級獎勵形式獎勵效果評價（）1調工資962優先考慮分配或改善住房753獎金824評較高職稱745公費旅游、療養736提升707有價值的獎品618休假6027不同獎勵措施的激勵效率（中國企業）9評選勞動模范5410給予進修機會4611評選先進工作者3912工作得到領導、同事的好評3713企業通報表揚2714上光榮榜1815領導在會上表揚1116墻報表揚617廠廣播站表揚528J薪酬（獎金）J福利J獎勵激勵形式物質激勵29激勵形式精神激勵N目標激勵N榮譽激勵N興趣激勵N參與激勵N內在激勵N晉升激勵N榜樣激勵N感情激勵N表揚激勵N文化激勵N形象激勵30目標激勵L解釋目標將怎樣使公司、客戶和員工受益；L描繪未來機會使每個人都能看到自己的角色和貢獻；L在向他人傳達對未來的看法時顯示出熱情和激動；L使用故事、比喻、共同經驗和生動的敘述；精神激勵31參與激勵C班組民主化管理C合理化建議制度C“推動”運動C一日廠長制C“開放式管理”C職工持股C收益分成C核心是使員工有主人翁感，樹立主人翁精神精神激勵32N目標結合原則N物質激勵與精神激勵相結合原則N外激和內激相結合原則“任何人都不可能真正被他人激勵起來這扇門是從里面反鎖上的；他們應當在能夠培植自我激勵自我評價和自信的氣氛中工作。”N正激與負激相結合原則N按需激勵原則N民主公正原則激勵的原則33整體激勵結構設計Q各類人員的薪酬設計Q各類工作和職位的薪酬設計薪酬激勵福利激勵晉升激勵精神及聲譽激勵氛圍激勵成長激勵34六、薪酬管理的原則Q公平性原則（對內具有公平性）Q競爭性原則（對外具有競爭性）Q激勵性原則（對員工具有激勵性）Q經濟性原則Q合法性原則Q保密性原則35薪酬管理的原則Q對內具有公平性支付相當于員工工作價值的薪酬Q對外具有競爭性支付相當于或者高于勞動力市場一般水平的薪酬Q對員工具有激勵性適當拉開員工之間的差距36七、薪酬管理的內容Q崗位評價與薪酬等級Q薪酬調查Q薪酬計劃Q薪酬結構Q薪酬制度的制定與調整Q人工成本測算37薪酬設計的流程制定本企業的薪酬原則與戰略工作分析崗位評估薪酬調查確定薪酬結構薪酬制度的管理和控制38八、薪酬管理的周期薪酬調查分析及審核評估薪酬制度新崗位分析評價撰寫工作說明書勞動力市場預測企業人工成本預算實施薪酬政策傳達信息圖薪酬管理周期圖1234567891011121月份39第二部分崗位評估與薪酬等級Q崗位評估的概念Q崗位評估的目的和作用Q崗位評估的基礎Q崗位評估的方法Q崗位評估的程序及原則Q薪酬等級類型Q薪酬等級劃分的工作程序Q崗位評估與薪酬等級的關系40一、崗位評估的概念Q崗位等級常常被企業作為劃分工資級別、福利標準、出差待遇、行政權限等的依據，甚至被作為內部股權分配的依據，而崗位評估則是確定職位等級的最佳手段。有的企業僅僅依靠崗位頭銜稱謂來劃分職位等級，而不是依據崗位評估，這樣有失準確和公平。例如，在某企業內部，盡管財務經理和銷售經理都是經理，但他們在企業內的價值并不相同，所以職位等級理應不同。同理，在不同企業之間，盡管都有財務經理這個職位，但由于企業規模不同、該崗位的具體工作職責和要求不盡相同，所以崗位級別也不相同，待遇自然也不同。Q崗位評估是人力資源管理中操作難度比較大、技術性強、復雜且非常重要的一項基礎工作。411、概念Q崗位評估（JOBEVALUATION，又稱崗位評價或職位評價）是指通過一些方法來確定企業內部工作與工作之間的相對價值。它是在崗位描述（JOBDESCRIPTION）或職務說明書的基礎上，按照一定的客觀標準，對崗位本身所具有的特性（比如崗位對企業的影響、職責范圍、任職條件、環境條件等），從工作任務的繁簡難易程度、責任大小以及所需的資格條件出發，進行評價，以確定崗位相對價值的過程422、特征Q崗位評估是對企業所設的崗位的難易程度、責任大小等相對價值的多少進行評價。Q崗位評估是對崗位價值的判斷，進而納入薪酬等級。Q崗位評估是以崗位為對象，并評價擔任該崗位的人員。43二、崗位評估的作用Q有利于同工同酬，使員工之間、員工和管理者之間對薪酬的看法趨于一致和滿意；Q建立等級結構，這些等級可以引導員工朝更高的工作效率發展；Q企業內部的崗位與崗位之間建立起一種聯系，這種聯系組成了企業整個的薪酬支付系統；Q當有新的崗位設置時，可以找到該崗位較為恰當的薪酬標準44三、崗位評估的基礎Q崗位評估的基礎崗位分析Q崗位分析對企業各個崗位的設置的目的、性質、職責、權力、隸屬關系、工作條件、工作環境及承擔該職務所需要的資格等進行系統分析研究，并制定出崗位規范和工作說明書等文件的過程Q崗位分析的方法觀察法面談法工作日寫實法典型事件法問卷調查法45崗位評價方法比較方法概述觀察法通過對特定的對象的觀察，把有關崗位的部分內容、原因、方法、程序、目的等信息記錄下來，而后將取得的崗位信息歸納整理為適當的文字說明面談法崗位分析者與崗位任職者面對面談話，收集信息資料的一種方法工作日寫實法讓員工以工作日記或工作筆記的形式記錄其日常工作活動而獲得有關崗位信息資料的方法典型事件法對崗位中具有代表性的工作者的工作行為進行描述的方法問卷調查法通過內容相互關聯的問卷來收集崗位信息的方法。常用的問卷調查是崗位調查表，根據崗位分析目的、內容等編制。包括基本材料、工作時間、工作內容、工作責任、任職者所需要的知識技能、工作勞動強度、工作環境等。46四崗位評估的方法定性方法定量方法崗位排序法崗位分類法要素比較法要素計分法崗位間相互比較崗位與標準比較從各個因素來評價一個崗位從整體上來評價一個崗位471、崗位排序法Q操作思路根據各種工作的相對價值或各自對組織的供獻由高到低進行排列。Q主要分三種簡單排序法交錯排序法配對比較法48崗位排序法Q優點簡便易行。一旦標準工作崗位及其相應位置被確定后，排列其他崗位就相對簡單。另一個優點是每個崗位是作為一個整體來進行評定的，從而避免了對工作要素的分解而引起的矛盾和爭論。Q不足由于大企業崗位分布呈金字塔形，需要定級的工作崗位數量多并且不相近，評定結果最終又必須依靠評定人員的判斷。影響評定結果的準確程度。Q適用對象由于工作崗位沒有進行因素比較，方法相對簡單、粗糙，它只適用生產單一、崗位較少的中小企業。49崗位排序法Q配對比較法也稱相互比較法，就是將所有要進行評價的職務列在一起，兩兩配對比較，其價值較高者可得分，最后將各職務所得分數相加，其中分數最高者即等級最高者，按分數高低順序將職務進行排列，即可劃定職務等級，由于兩種職務的困難性對比不是十分容易，所以在評價時要格外小心。50崗位排序法51崗位排序法522、崗位分類法Q崗位分類法是把企業所有的崗位按照崗位性質劃分為不同的類型，一般劃分為515種類型，例如管理型、技術型、生產型等。確定每一個類型之中各個崗位的工作內容和要求，在各個類型中進行分等和排序。53崗位分類法Q操作步驟Q第一步根據工作性質和管理要求，區分崗位類別。比如管理類、業務類、技術類P第二步選擇共同的評價指標，如工作責任、工作量、復雜程度等，對崗位進行排序、分級，并對各級各類崗位進行明確的定義。P第三步將被評價的崗位同所設定的類別、等級標準進行比較，將它們定位在合適的崗位類別中的合適的等級上P第四步以此作為設定薪資的基礎54崗位分類法Q優點簡單明了，容易理解、被人接受、避免出現明顯的判斷失誤。Q缺點劃分類別是關鍵，成本相對教高。Q適用對象各崗位差別比較明顯，公共部門或者大企業的管理崗位。553、要素比較法Q要素比較法（FACTORCOMPARISON）是一種難度較大的一種評價方法。把工作要素指標排序。例如，把選擇出來的幾個要素指標排序。排列的依據是對工作的描述和工作種類實施中，每個評委單獨對工作要素進行評分和排序，然后將所有評委的結果綜合起來。56要素比較法Q工作程序1、獲取崗位信息；2、確定薪酬要素；3、選擇關鍵基準崗位；4、根據薪酬要素對關鍵崗位進行排序；5、根據薪酬要素確定各崗位工資率；6、根據工資率將各崗位排序；7、確立崗位薪酬等級。57要素比較法Q體力身體素質，坐、站、跑、爬的能力；身體狀況，年齡、體重、身高、健康等。Q智力先天心理特征，智力、推理、語言表達等；教育狀況，學歷、專業等。Q技能機器設備的使用，解決問題能力等。Q責任財務、監督責任等。Q工作條件環境，溫度、通風、氣體、感官等。58要素比較法Q工作程序1、獲取崗位信息；2、確定薪酬要素；3、選擇關鍵基準崗位；4、根據薪酬要素對關鍵崗位進行排序；5、根據薪酬要素確定各崗位工資率；6、根據工資率將各崗位排序；7、確立崗位薪酬等級。59要素比較法60要素比較法61要素比較法Q優點能夠直接得到各崗位的薪酬水平。Q缺點應用最不普遍，要經常做薪酬調查。Q適用對象能夠隨時掌握詳細市場薪酬標準的企業。624、要素計點法Q目前應用最為廣泛、最精確、最復雜的職位評估方法是要素記分法，又稱點數法、點值法等。Q世界最著名的人力資源顧問公司如HAY、WATSONWYATT等都是采用此類方法。在美國，有6070的公司采用此法。我國政府從90年代初開始，在國有企業中大力提倡崗位技能工資制，與之相配套確定崗位等級的方法崗位測評，也是屬于計點法。63要素計點法Q點數法是對評價因素進行量化打分，對各種工作評定點數，以取得各工種的相對工作值，并據以定出工資等級的一種技術方法。企業類型與工資制度和形式決定采用何種計點法。Q英國、美國等西方國家多采用500點計點法。Q我國多采用600點計點法；Q最直觀的點數是100點或1000點Q在國內公司特別是國有企業的崗位測評中，常用的四大評價要素是崗位責任、崗位要求技能、勞動強度、勞動條件64要素計點法Q步驟1、確定關鍵因素。根據企業的要求，找出最關鍵的若干因素（BENCHMARKJOB）。例如技能、努力、責任、工作條件等；2、確定關鍵因素內的子因素，定義每個要素；3、確定每個子因素的等級。例如把每個子因素分為五個等級，分別為1級，2級，3級，4級，5級；4、具體規定每個等級的標準；5、規定每個子因素的權重和各等級因素的點數。65要素計點法Q要素的定義1、責任責任是指崗位持有者肩負的職責以及應該完成的任務和目標。2、專業技能專業技能是指完成某項工作必須具備的能力。不同部門和崗位會有不同的專業技能要求，同時有些專業技能和核心能力又會有交叉。3、解決問題難度解決問題難度是指崗位持有者在工作中要處理的問題的難易程度。4、工作條件工作條件是指崗位持有者工作時面臨的物理環境等等。66Q例心理要素的定義1級要求極低的精神集中能力2級主要事務要求一定程度的思想集中度3級隨時需要精神集中。安排有適當放松或休息時間4級要求較高的精神集中。安排有頻繁的放松或休息5級由于工作本身的技術性和創造性，要求極高的精神集中度。安排極要素計點法67類別權重子因素點數級數等級12345工作責任40指導監督100520406080100風險控制8051632486480內外協調6051224364860崗位權限8051632486480工作決策8051632486480知識技能35學歷水平5051020304050工作經驗5051020304050決策能力5051020304050協調能力405816243240應變能力6051224364860創新能力100520406080100評價要素與點數配置表68類別權重子因素點數級數等級12345努力程度20工作負荷度5051020304050工作復雜性5051020304050工作壓力5051020304050工作單調性5051020304050工作環境5工作時間105246810工作地點20548121620職業危害20548121620合計點數1000評價要素與點數配置表（續）本表采用1000點的方法，例如工作責任權數為40，即400點，以次類推。各要素的點數配置根據需要而定。69Q薪酬等級與點值匹配崗位等級的點值計算確定可按照以下公式計算（PHPLG1WGW每個等級中的點數配置PH_最高點數PL_最低點數G期望的等級數要素計點法70Q例假設某企業的最高崗位的點數為900；最低為300，共設7個等級，各等級之間點數平均分布，則每個等級的平均點數為（90030071W857崗位等級點數配置要素計點法等級點數等級點數130038556447292386471673081534725577816900455864371Q優點能夠量化；可以避免主觀因素對評價工作的影響；可以經常調整。Q缺點設計比較復雜；對管理水平要求較高，成本也高。Q適用對象崗位不雷同；崗位設置不穩定；對精確度要求較高的企業。要素計點法72崗位排列法崗位分類法根據各種崗位的相對價值或它們對組織的相對貢獻進行排列選擇評價崗位；取得工作說明書；進行評價排序簡單方便，易理解、操作，節約成本評價標準寬泛，很難避免主觀因素；要求評價人員對每個崗位的細節都非常熟悉；只能排列各崗位價值的相對次序，無法回答崗位之間價值差距崗位設置比較穩定；規模小概述實施步驟優點缺點適用企業將各種崗位與事先設定的一個標準進行比較來確定崗位的相對價值崗位分析并分類；確定崗位類別的數目；對各崗位類別的各個級別進行定義；將被評價崗位與標準進行比較，將它們定位在合適的崗位類別中的合適的級別上簡單明了，易理解、接受，避免出現明顯的判斷失誤劃分類別是關鍵；成本相對較高各崗位的差別很明顯；公共部門和大企業的管理崗位崗位評價方法比較表（P179）73確定標尺性崗位在勞動力市場的薪酬標準，將非標尺性崗位與之相比較來確定非標尺性崗位的薪酬標準選擇普遍存在、工作內容穩定的標尺崗位；確定報酬要素；確定各標尺性崗位在各報酬要素上應得到的基本工資；將非標尺性崗位在每個薪酬要素上分別同標尺性崗位進行比較，確定其在各報酬要素上應得到的報酬，并加總能夠直接得到各崗位的水平應用最不普遍；要經常做薪酬調查，成本相對較高能夠隨時掌握較為詳細的市場薪酬標準概述實施步驟優點缺點適用企業選擇關鍵評價要素和權重，對各要素劃分等級，并分別賦予分值，然后對每個崗位進行估值選擇評價標準和權重；各要素劃分等級并給予分值；打分能夠量化；可以避免主觀因素對評價工作的影響；可以經常調整設計比較復雜；對管理水平要求較高；成本相對較高崗位不雷同；崗位設置不穩定；對精確度要求較高接上表要素比較法要素計點法74五、崗位評估的程序及原則1、程序Q選擇崗位分析方法進行分析1）確定企業戰略和組織目標2）選擇適當的分析方法進行崗位分析3）具體進行崗位分析的具體方面4）形成崗位說明書等文件Q成立崗位評價小組1）確定基準崗位（1015個）進行評價2）確定其他崗位相對與基準崗位的價值3）推薦確定薪酬的相關因素（HR確定）Q選擇崗位評價的方法進行崗位評價75五、崗位評估的程序及原則2、原則Q對崗不對人原則。崗位評價的是崗位而不是崗位中的原則Q參與認同原則。讓員工積極的參與到崗位評價工作中來，以便他們認同崗位評價的結果Q公開原則崗位評價的結果是公開的76六、薪酬等級的類型Q分層式薪酬等級類型企業包括的薪酬等級比較多，呈金字塔形排列，員工的薪酬水哦提高隨著個人崗位級別的提高而向上提高；這種類型在成熟的、等級型企業中常見。Q寬泛式薪酬等級類型企業包括薪酬等級少，呈平行形，員工薪酬水平的提高既可以是因為個人崗位級別向上發展而提高，也可以是橫向作調整而提高，這種類型的在不成熟的、業務靈活性強的企業中常見77練習Q如果某企業內部各崗位差別很明顯，那么最好采用（）進行崗位評價。A、崗位排列法B、崗位分類法C、要素比較法D、要素計點法答案BQ若在崗位評價時，對精確度要求很高時，可采用（）A、崗位排列法B、崗位分類法C、要素比較法D、要素計點法答案DQ為了讓企業能隨時掌握較為具體的市場薪酬標準，我們一般采用（）進行崗位評價。A、崗位排列法B、崗位分類法C、要素比較法D、要素計點法答案C78七、崗位評估與薪酬等級的關系Q崗位評價的結果可以是分值形式，也可以是等級形式，還可以是排順序形式，但人們最關心的是崗位與薪酬的對應關系。Q崗位與薪酬的對應關系可以是線性關系的，也可以是非線性關系的如下圖所示。79崗位評估與薪酬等級的關系ABM崗位評價分數點薪酬圖崗位評價與薪酬的比例關系QA比B的崗位之間薪酬差距大QM曲線反映了崗位等級低的薪酬增長速度慢于崗位等級高的80練習Q（）的主要特點是簡單方便，無復雜的量化技術，容易理解和應用，因而成本低廉。A、工作排序法B、因素比較法C、工作分類法D、點數法答案AQ（）設計比較復雜，但一旦設計出來后，應用十分方便A、序列法B、因素比較法C、等級描述法D、點數法答案DQ（）屬于在不同的工作之間進行比較的工作評價法A、工作排序法B、因素比較法C、工作分類法D、點數法答案AB81第三部分薪酬調查Q什么是薪酬調查Q薪酬調查的作用Q薪酬市場調查的工作程序Q薪酬滿意度調查工作程序Q調查問卷設計Q崗位分析評價、薪酬調查、績效考核與薪酬管理的關系82一、什么是薪酬調查Q薪酬調查就是通過各種正常的手段，來獲取相關企業各職務的薪酬水平及相關信息。對薪酬調查的結果進行統計和分析，就會成為企業的薪酬管理決策的有效依據。83二、薪酬調查的作用Q外部競爭性通過薪酬市場調查，可以了解市場薪酬水平及動態，尤其是同行業其他企業的薪酬水平，從而檢查、分析本企業各崗位薪酬水平的合理性，以保持企業薪酬分配的對外競爭力，做到外部公平（員工的薪酬水平與市場上的水平大體相當）。Q內部公平性通過企業員工薪酬滿意度調查，可以了解員工對企業薪酬管理的評價以及期望，了解員工對薪酬分配公平性的看法，了解員工是否認為企業做到了外部公平員工的薪酬與市場水平大體相當，內部公平員工的薪酬與其工作價值大體相當，和個人公平員工的薪酬與其個人、所在小組（或部門）的業績相當。84三、薪酬市場調查工作程序1、工作程序確定要調查的目的整體薪酬水平的調整；薪酬差距的調整；薪酬晉升政策的調整；具體崗位薪酬水平的調整。確定調查范圍確定調查的企業；確定調查的崗位；確定調查的數據；確定調查的時間。選擇調查方式企業間相互調查；委托調查；調查公開的信息；問卷調查。統計分析調查數據數據排列；頻數分析；回歸分析；制圖。85薪酬市場調查工作程序2、常見方法比較調查方式適用范圍企業間互相調查有著良好的對外關系的企業委托調查難以在類似的企業中找到對等的崗位時或該企業屬于新興行業時，首次設立某崗位調查公開的信息用于宏觀把握或思考調查問卷對于大量的、復雜的崗位做薪酬調查時863、統計時注意點薪酬水平高的企業注意75點處薪酬水平薪酬水平低的企業注意25點處薪酬水平薪酬水平一般的企業注意中點處薪酬水平如果調查企業沒有給出準確的薪酬水平數據，只能了解到該企業的平均薪酬情況時可采用頻率分析法。通過回歸分析可以找出影響薪酬水平或者薪酬結構的主要因素以及影響程度，進而對薪酬水平或者薪酬結構發展趨勢進行預測薪酬市場調查工作程序87四、薪酬滿意度調查工作程序1確定調查對象薪酬滿意度調查的對象是企業內部所有員工。2確定調查方式由于調查人數較多，比較常用的方式是發放調查表。3確定調查內容調查的內容包括員工對薪酬福利水平薪酬福利結構比例、薪酬福利差距（與市場比較、與企業內部其他員工比較）、薪酬福利的決定因素、薪酬福利的調整、薪酬福利的發放方式等的滿意度。當然，如果要調查得更全面，還可以調查員工對工作本身、工作環境等非財務酬賞的滿意度。88五、調查問卷的設計Q調查問卷設計的注意事項一般而言，填寫問卷時間不應超過2小時。設計表格的具體要求為1先明確薪酬調查問卷要調查的內容，再設計表格，保證表格滿足其使用目的。2確保表格是必要的,如果并不是必要的，就沒有必要浪費時間設計表格。3請一位同事來填寫表格樣本，傾聽反饋意見，了解表格設計是否合理。4要求語言標準，問題簡單明確。89調查問卷的設計5把相關的問題放在一起，例如姓名、年齡、崗位名稱、所屬部門等。6盡量有劃圈決定是/否的問題，減少表中的文字書寫。7保證留有足夠的填寫空間，記住一些人手寫時字體較大。8使用簡單的打印樣式以確保易于閱讀，當然也可以采用電子問卷，以便于統計分析軟件處理。9如果覺得有幫助，可注明填表須知。10考慮信息的處理。如果表格中的回答需抄錄到其他文件中，應按照同樣的順序排列，減少抄錄時發生錯誤。11如果在多種場合需要該信息，可考慮表格帶有復寫紙，以免不得不多次填寫表格。12如果表格收集的數據使用OCR（光學字符閱讀）和OMR（光學符號閱讀）處理，這兩種方法使信息可以自動輸入計算機，表格則需要非常仔細地設計，保證準確地完成數據處理90六、崗位分析評價、薪酬調查、績效考核與薪酬管理的關系外部公平（薪酬水平）內部公平（薪酬等級）個人公平（績效薪酬）崗位調查崗位分析崗位評價薪酬結構制度設計薪酬市場調查資歷深度個人業績小組業績91第四部分薪酬計劃Q制定薪酬計劃的方法Q制定薪酬計劃的工作程序Q薪酬計劃報告的撰寫內容92一、制定薪酬計劃的方法Q從上而下Q從下而上方法程序優點缺點從上而下先由企業高層主管根據人力資源規劃等決定企業整體薪酬計劃和增薪的數額，然后再將這個個計數目，分配到各部門可以控制總體的薪酬成本缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時主觀因素過多，降低了計劃的準確性從下而上根據部門的人力資源規劃和企業每一位員工在未來一年的薪酬的預算估計數字，計算出整個部門所需要的薪酬支出，然后匯集所有部門的預算數字，編制出企業的整體薪酬計劃實際、靈活且可行性高不易控制總體的人工成本93二、制定薪酬計劃的工作程序Q通過薪酬市場調查，比較企業各崗位與市場上相對應的薪酬水平Q了解企業的財力狀況，根據企業人力資源策略，確定企業薪酬水平Q了解企業人力資源規劃Q畫出薪酬計劃計算表Q根據經營計劃預計的業務收入和前以上預計來計算薪酬總額Q各部門根據整體薪酬計劃和企業分配制度，結合本部門實際，制定部門薪酬計劃，報HR部匯總Q部門計劃與總體計劃有出入時需要調整Q將確定的計劃上報企業領導、董事會批準94三、薪酬計劃報告的撰寫內容Q本年度企業薪酬總額Q各主要部門薪酬總額Q人力資源規劃情況Q預測下一年度企業薪酬總額Q預測下一年度企業薪酬增長率Q預測下一年度各主要部門薪酬增長率95練習Q為保證薪酬管理的外部平衡，要進行薪酬市場調查，根據可比性原則，對崗位評價的結果予以驗證。（）Q制定薪酬計劃可以自上而下，也可以自下而上。（）Q薪酬調查的目的有（）A、制定薪酬標準B、調整薪酬水平C、制定薪酬預算D、控制人工成本答案ABCD96第五部分薪酬結構Q薪酬結構的概念Q薪酬結構的確定Q薪酬結構的類型Q薪酬結構的內容97三種薪酬模型的比較高彈性薪酬模型調和性薪酬模型高穩定性薪酬模型特點績效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低績效薪酬與基本薪酬等各占一定合理比例績效薪酬所占比例很低，基本薪酬所占比例很高優點激勵性很強，與員工業績密切聯系對員工有激勵性也有安全感員工收入波動很小，員工安全感很強缺點員工收入波動很大員工缺乏安全感及保障須設計科學合理的薪酬系統缺乏激勵功能容易導致員工懶惰98一、薪酬結構的概念Q薪酬結構是指員工薪酬的各構成項目及各自所占的比例，一個合理的薪酬結構應該既有固定薪酬部分，又有浮動薪酬部分99二、薪酬結構的確定Q確定不同員工的薪酬構成項目同一企業內從事不同性質工作的員工，其薪酬構成項目可以有所不同。同一企業內不同薪酬等級的員工，其薪酬構成項目也可以有所不同Q確定不同員工各薪酬等級的薪酬結構比例同一企業內從事不同性質工作的員工，其薪酬構成項目的比例可以有所不同。同一企業內不同薪酬等級的員工，其薪酬構成項目的比例也可以有所不同。100三、薪酬結構的類型Q從薪酬的內容來分，我國目前的薪酬制度可以分為職務薪酬制、職能薪酬制、績效薪酬制和結構薪酬制四種。職務薪酬制從員工的工作內容不同來進行劃分的職能薪酬制根據員工自身對企業的工作能力不同來進行劃分的，績效薪酬制根據員工近期工作績效的不同來進行劃分的結構薪酬制職務薪酬制、職能薪酬制和績效薪酬制的綜合。101職務薪酬制Q職務薪酬制（以工作為導向的薪酬結構）依據根據員工現在所擔任的職務的工作內容（價值）發放職務薪酬。根據工作價值確定每個職務的職務薪酬等級的范圍；根據個人能力確定范圍內的具體等級。優點擔任什么樣的工作就給付什么樣的薪酬，因而能夠比較準確的反映勞動的質與量，體現了同工同酬的原則。102職務薪酬制Q職務薪酬制（以工作為導向的薪酬結構）缺點（1）在員工的職務薪酬達到本職務的最上限時，如果員工的職務不進行提升，那么員工的職務薪酬就不能晉升，會影響薪酬的激勵效果。（2）如果員工的工作能力超過所從事工作的難易水平，也只能得到與工作內容相稱的薪酬水平。103職務薪酬制Q職務薪酬制（以工作為導向的薪酬結構）特點（1）職務薪酬要求對職務必需有嚴格的客觀的分析，并且在對每一職務進行分析的基礎上還要進行分級，即劃分職務等級；（2）每一個職務有一個職務薪酬等級的下限和上限。104職能薪酬制Q職能薪酬制（以能力為導向的薪酬結構）依據根據工作完成能力來決定工作承擔者的職能薪酬優點突出工作能力對個人薪酬的重要作用，鼓勵個人能力的提高。個人的能力是決定薪酬的最主要因素，所以即使不擔任某一職務，但其能力經考核評定被認為已有資格擔任此項業務，則就可以支付與這一職務相對應的薪酬。就排除了因客觀上職務無空缺而使員工失去發展動力的情況105職能薪酬制Q職能薪酬制（以能力為導向的薪酬結構）缺點員工本身的工作能力不好測量。特點（1）根據公司員工的構成特點不同，可將相類似職務進行歸類，劃分出幾個大類。每個大類設計出10到20個薪酬等級。（2）與職務薪酬相比，不必對每個職務進行范圍劃分。但每個大類的等級數較多。106績效薪酬制Q績效薪酬制（以績效為導向的薪酬結構）績效薪酬是指員工的薪酬主要是根據員工實際工作表現和做出貢獻的大小而確定的，員工的薪酬隨勞動績效量的不同而變化。Q優點激勵效果好。Q缺點使員工只重視眼前利益，不重視長期發展，沒有學習新知識、技能的動力；只重視自己的績效，不重視與人合作、交流。107結構薪酬制Q結構薪酬制（組合薪酬制）結構薪酬制將職務薪酬制、職能薪酬制和績效薪酬制的優點相綜合，同時從工作內容、工作能力和工作績效三個方面對薪酬等級進行劃分。結構薪酬制目前被許多企業所采用。根據各企業的具體情況不同，結構薪酬制中的薪酬項目和比例也不盡相同。大體上講，結構工資主要由基礎工資、工齡工資、技能工資、崗位工資和績效工資等薪酬項目組成。108基礎工資是指用來維持員工基本生活的工資。工齡工資也稱資歷工資，它則根據員工在企業工作時間的長短來計量，一般一年進行一次調整，它的目的是用來加強員工的穩定性，促使員工更長時間的為企業服務。技能工資部分由員工的工作能力而確定。崗位工資則是根據員工的職務（工作內容）來確定的，有的企業為了解決干部“能上不能下”問題，則取消了崗位工資。績效工資根據員工的績效成績而確定薪酬結構109津貼津貼也稱附加薪酬或者補助，是指員工在艱苦或特殊條件下進行工作，企業對員工額外的勞動量和額外的生活費用付出進行的補償。津貼的特點它只將艱苦或特殊的環境作為衡量的唯一標準，而與員工的工作能力和工作業績無關。津貼具有很強的針對性，當艱苦或特殊的環境消失時，津貼也隨即終止。根據津貼不同的實施目的，津貼可以分為三類地域性津貼、生活性津貼和勞動性津貼薪酬結構110獎金獎金也稱獎勵薪酬，是為員工超額完成了任務、或取得優秀工作成績而支付的額外薪酬，其目的在于對員工進行激勵，促使其繼續保持良好的工作勢頭。獎金的發放可以根據個人的工作業績評定，也可以根據部門和企業的效益來評定。獎金比起其它薪酬形式具有更強的靈活性和針對性，獎金形成的薪酬也具有更加明顯的差異性。薪酬結構111福利根據我國勞動法的有關規定，員工福利可分為“社會保險福利”和“用人單位集體福利”兩大類。1、社會保險福利社會保險福利是為了保障員工的合法權力，而由政府統一管理的福利措施。它主要包括社會養老保險、社會失業保險、社會醫療保險、工傷保險、生育保險。薪酬結構1122、用人單位集體福利用人單位集體福利是指用人單位為了吸引人才或穩定員工而自行為員工采取的福利措施。比如工作餐、工作服、團體保險等等。用人單位集體福利根據享受的范圍不同，可分全員性福利和特殊群體福利兩類。全員性福利是全體員工可以享受的福利，如工作餐、節日禮物、健康體檢、帶薪年假等；特殊群體福利指能供特殊群體享用，這些特殊群體往往是對企業做出特殊貢獻的技術專家、管理專家等企業核心人員。特殊群體的福利包括住房、汽車等項目。薪酬結構113用人單位福利Q一福利的含義福利是整體報酬體系的一部分，是企業通過福利設置和建立各種補貼，為員工生活提供方便，減輕員工經濟負擔的一種非直接支付。Q福利的作用主要表現在1福利有維護勞動力再生產的作用，這一點更多的是針對個人或勞動力本身而言的。2福利是激勵員工的重要手段。二福利的特點員工福利具有補償性、均等性、補償性、集體性、間接性。114福利的類型Q一、實物性福利免費宿舍、工作餐、茶水、食品、文體設施等。Q二、機會性福利脫產培訓、進修、帶薪休假、集體文體活動、內部提升政策、員工參與民主化管理、提供具有挑戰性的工作機會等。Q三、優惠性福利提供低息無息貸款、個人交通工具等Q四、榮譽性福利如以本企業員工名義向大學捐助專用獎學金、授予各種引人注目的頭銜等Q五、服務性福利企業接送員工上下班的免費或廉價通勤車服務，食品集體折扣代購，免費提供計算機或其它學習設施服務、免費定期體檢等。115影響福利的因素Q一是高層管理者的經營理念；Q二是政府的政策法規；Q三是工資的控制；Q四是醫療費的急劇增加；Q五是競爭性；Q六是工會的壓力；116設計好福利計劃要注意處理好的幾個問題1福利計劃與企業整體的薪酬計劃通盤考慮，相互配合企業工資總額確定以后，就要全面考慮薪酬和福利各自所占的比重，既要避免取消福利的傾向，又要考慮避免福利無限膨脹的傾向。2把強化個性化的福利觀念與加強團隊合作結合起來3要處理好實現企業福利目標和滿足員工福利需求的關系117不同職位員工的薪酬體系Q經營者（董事長、總經理）薪酬體系工資獎金的模式轉向基本年薪效益年薪股權激勵Q經營管理層副職（副董事長、副總經理、三總師）薪酬體系實行崗位工資效益獎金適當股權Q科技員工薪酬體系基本工資技術入股Q營銷員工薪酬體系按銷售業績提成辦法Q普通員工薪酬體系崗位工資適當獎金118薪酬要素特性工工資高差異性、高剛性資高差異性、高剛性獎獎金高差異性、低剛性金高差異性、低剛性津津貼低差異性、低剛性貼低差異性、低剛性福福利低差異性、高剛性利低差異性、高剛性獎金獎金工資工資津貼津貼福利福利剛性剛性差異性差異性低低119薪酬福利操作實務Q工資統計Q工資總額統計工資總額計時工資計件工資獎金津貼補貼加班加點工資特殊情況下支付的工資Q平均工資統計平均工資工資總額/員工平均人數Q工資效益統計每百元工資產品產量產品產量/工資總額（百元）每百元工資利潤額實現利潤總額/工資總額（百元）120薪酬福利操作實務Q編制工資表實發工資應發工資應扣款Q不同工資形式的計算方法Q計時工資小時工資制實際工資小時工資標準實際工作小時日工資制實際工資日工資標準實際工作天數月工資制Q計件工資實際計件工資WIPI姓名基本工資津貼補助獎金加班工資應發工資社保繳費公積金病假事假個人所得稅應扣工資實發工資121薪酬福利操作實務Q所得稅的計算和統計個人所得稅AIBI速算扣除數AI是指在BI段稅率下的應納稅所得額；BI是指在應納所得額范圍內的對應稅率；Q社會保險和公積金的繳納注繳費基數的上限為上年度平均工資的3倍繳費基數的下限為上年度平均工資的60。養老保險醫療保險失業保險工傷生育保險公積金企業22122各057個人8217122薪酬福利的相關法規Q工資支付Q工資應以法定貨幣支付，不得以實物及有價值證券替代貨幣支付；Q工資必須在用人單位與勞動者約定的日期支付，且至少每月支付一次；Q用人單位應在解除或終止勞動合同時一次付清勞動者工資；Q勞動者在法定工作時間依法參加社會活動期間，依法享受休假，非因勞動者原因造成單位停工、停產在一個工資支付周期內的，用人單位應按勞動合同規定的標準支付勞動者工資；Q用人單位依法破產時，勞動者有權獲得其工資；Q用人單位不得克扣工資，但可以代扣勞動者的工資；Q用人單位支付給勞動者的工資不得低于當地的最低工資標準123薪酬福利的相關法規Q工作時間Q每日工作8小時，每周工作40小時，每月制度工日數2092天；Q安排勞動者在工作日延長勞動時間的，支付不低于工資的150的工資報酬；Q雙休日安排勞動者工作又不能安排補休的，支付不低于工資的200的工資報酬；Q法定休假日安排勞動者工作的，支付不低于工資的300的工資報酬；Q計件工資制度Q綜合計算工時工作制Q不定時工時制度124第七部分人工成本核算（略）要點提示人工成本的含義人工成本核算方法（公式）練習下列除了D都是影響企業支付能力的有關指標A、人工成本的總量指標B、人工成本結構指標C、人工成本分析比率型指標D、市場行情薪酬和人工成本本質上是一個問題的兩個方面，薪酬是從企業角度來講，人工成本是員工角度。企業人工成本費用是指企業人工投入的成本反映，是企業使用勞動力的貨幣量化表現。125練習企業人工成本的核算方法為（D）。A、人工成本從業人員勞動報酬總額福利費用B、人工成本從業人員勞動報酬總額福利費用教育費用住房費用C、人工成本從業人員勞動報酬總額福利費用教育費用住房費用勞動保護費用D、人工成本從業人員勞動報酬總額福利費用教育費用住房費用勞動保護費用社會保險費用其它人工成本126薪酬管理的發展趨勢127薪酬制度對于企業來說是一把“雙刃劍，使用得當能夠吸引、留住和激勵人才；而使用不當則可能給企業帶來危機。建立全新的、科學的、系統的薪酬管理系統，對于企業在知識經濟時代獲得生存和競爭優勢具有重要意義；而改革和完善薪酬制度，也是當前企業面臨的一項緊迫任務。與傳統薪酬管理相比較，現代薪酬管理有以下發展趨勢薪酬管理的發展趨勢1281、全面薪酬制度薪酬既不是單一的薪酬，也不是純粹的貨幣形式的報酬，它還包括精神方面的激勵，比如優越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓機會、晉升機會等，這些方面也應該很好地融入到薪酬體系中去。內在薪酬和外在薪酬應該完美結合，偏重任何一方都是跛腳走路。物質和精神并重，這就是目前提倡的全面薪酬制度。薪酬管理的發展趨勢1292、薪酬與績效掛鉤單純的高薪并不能起到激勵作用，這是每一本薪酬設計方面的教科書和資料反復強調的觀點，只有與績效緊密結合的薪酬才能夠充分調動員工的積極性。而從薪酬結構上看，績效薪酬的出現豐富了薪酬的內涵，過去的那種單一的僵死的薪酬制度已經越來越少，取而代之的是與個人績效和團隊績效緊密掛鉤的靈活的薪酬體系。薪酬管理的發展趨勢130增加薪酬中的激勵成分，常用的方法有（1）加大績效薪酬（獎金）和福利的比例。（2）加大漲幅薪酬（浮動薪酬）的比例。（3）靈活的彈性工時制度。（4）把員工作為企業經營的合作者。（5）以技能和績