HT公司績效管理體系的改進與實施第三章HT公司績效管理現狀分析31傳統國有建筑企業特點分析根據在緒論中的分析，目前隨著我國經濟的高速發展以及國家關于城鎮化建設、“一帶一路”、“城市功能群”的戰略部署等，大量基礎設施建設的需求、公共領域建筑建設需求、商業綜合體建設需求以及城市建設過程中對住宅的剛性需求增加，使得我國建筑行業仍然處在一個高速發展的旺盛階段，市場需求量相對其它行業較大。如圖31水平與管理能力經過多年的塑造與歷練也具有相對較高的水平，各層級的人員儲備也有一定的積累，這就使得國有建筑大型公司在大型項目的承接與建設上具有先天性的優勢；從發展方向講，國有大型建筑企業往往都是多方向、多門類，使得公司在建筑領域所涉及的范圍更加多樣化、更具豐富性。現階段，一些在國內領先知名建筑企業在建筑技術和施工能力方面已經非常先進，遠超國內一般建筑企業，可以獨立完成大量規模大、技術復雜、工藝難度高、需要集成創新的工程等。但與發達國家相比，我國建筑行業技術發展很不均衡，企業類型和規模不同，在技術的掌握能力上也有差異，從整個行業來看，大部分傳統國有建筑企業在技術和施工裝備還是落后于國外先進建筑企業，當然由于長期的封閉，對于最新的技術的掌握上也不能充分把握前沿要求。在組織規模上，由于長期具有壟斷地位，受到地方保護主義政策影響，部分傳統國有建筑企業往往是大而不強，機構龐大、人員臃腫，同時系統內部呈現封閉式，內循環式的發展。在管理水平上，多年來受傳統思維的影響，相對保守，不愿變革，為考核而考核，缺乏系統性、針對性，更不注重對員工個人能力的培養、績效的持續提升。造成管理水平跟不上時代發展步伐，吸引不了優秀人才落戶。主要體現在第一，企業領導層缺乏戰略性思維，對企業發展的核心競爭力認識不夠，不太重視人力資源管理工作。第二，企業內部從事人事管理工作的人員整體素質不高，沒有相關的專業人員，僅僅依靠傳統和經驗進行管理，缺乏創新性、前沿性，對最新人力資源管理方法的認識、應用不夠。第三，企業內部沒有前瞻性、科學合理人力資源規劃，人員招聘自主隨意性大，但是又缺乏內部人員輪崗及轉出通道，使得人員不夠精干，有些臃腫。第四，沒有對員工制定系統、合理的培訓、培養計劃，對新的理念、新的技術、新的方法不培訓，員工就無法做到盡快認知、熟悉并掌握。第五，員工績效管理體系設置不合理，不利于提升個人績效，從而無法從根本上改進企業績效，。設定的考核目標更多的只是注重考核本身，不注重考核過程及結果的運用。考核目標的設定以及考核方法的選擇、考核過程的規范性遠遠不夠。第六，以激勵為核心的薪酬體系還沒有完全科學、規范地建立，大部分企業在實際運作過程中，主觀上強調的仍然是平均主義。這些問題使得傳統國有建筑企業在和非國有建筑企業、國外建筑企業進行人才競爭時往往處于明顯劣勢。32傳統國有建筑企業績效管理中存在的問題綜上所述，績效管理作為人力資源管理的核心職能，更應在傳統國有建筑企業中發揮更加重要的作用。但從績效管理的界定方法來看，目前部分傳統國有建筑企業的績效管理基本仍處于簡單考核的初級階段，形式多過實質。所以從各個傳統國有建筑企業實施績效管理的過程與效果等整體來看，受經營理念、對績效的認識以及自身技術水平、管理水平還有人力資源狀況等多方面的因素影響，績效考核的實際目的遠遠不能達到。321觀念方面存在的問題目前，已經有許多傳統國有建筑企業開始重視績效管理工作。但是由于受到傳統管理思路與管理模式的定性影響，許多企業都是為了短期利益，為考核而考核，而沒有把考核與強企業的整體發展戰略以及改進員工行為，提升績效這兩大核心要素聯系起來。一方面許多傳統國有企業當中的高層領導者許多都是承接傳統企業的理念，缺乏對現代企業經營管理的高度認知，對績效管理理論和實踐沒有系統的概念和深刻的認識，使得他們對績效管理不大重視；另一方面，建筑行業還處在勞動力密集型階段，一線員工基本以文化程度較低的建筑工人為主，在整個社會分工大環境影響下，從事施工的有經驗、有水平的年富力強中高層管理人員也遠遠不足，對績效及績效管理的認識也比較模糊，沒有系統的理論知識與實際運用能力，對績效考核理解簡單化，認為績效考核只是對自己完成工作的一種判斷和記錄，缺乏利用績效考核結果來改變自己工作方式的意愿。322績效管理過程中存在的問題1缺乏績效計劃很多建筑企業都有一整套停留在紙面上的考核體系，但是卻沒有行之有效的考核規劃與執行辦法，造成在實際考核中無據可循。2考評指標選擇不當在考核過程中，許多企業在考核維度上比較隨意，沒有量化的標準和方法，許多考核更多的是員工上級主觀的評價，而沒有全面、科學的體現員工在本職工作中的崗位責任以及相應的績效，從而使得考評的結果無法加以運用，影響了員工的主動與努力。3“員工參與”程度不充分由于考核事先缺乏通氣或溝通不充分，而考核的過程又比較主觀、隨意，使得員工對參與整個績效管理的意愿不充分，參與度不高。4缺乏對考評者培訓考核體系制定以后還是需要具體的人去考核，但是在許多企業當中卻缺乏對考核者的培訓，而是簡單的把考核表交到上級主管手上，而上級主管在指示不明確的時候，更多依靠自己的主觀感受來進行操作，這樣會使得最后的考核結果不能做到科學和公正。5對考核結果使用的缺乏，以及考核的低信息量很多企業往往只重視考核這個形式，但是對通過考核形成的考核結果卻缺乏使用，同時對于考核過程中產生的一些信息和員工反饋也缺乏收集，不利于今后改進和總結整個公司的考核體系。6考核缺乏監管和控制企業應當制定一個內部的監控小組，全程觀察和監督本次考核的工具是否選擇恰當，運用過程是否公平合理以及是否產生了積極的考核效果。7考評過程流于形式許多傳統國有建筑企業的考核工具還非常落后，甚至只是考核員工的出勤率等低級指標，與戰略目標實現有關的指標不能出現在考核體系中；另一方面，由于受到中國傳統企業文化的影響，許多考核者考核過程往往表里不一，員工實際表現和考核結果出現極大的不一致。33HT公司概況HT公司是國務院直接管理的某大型軍工企業下屬重要成員企業，始建于1958年。1981年，公司整建制調入深圳后更名為“深圳HT企業公司”，參與到深圳經濟特區建設的大潮中，先后承建了一批有代表性的工程，為經濟特區的發展做出了巨大的貢獻，同時在這期間完成了由計劃經濟向市場經濟、由承接單一軍工工程向民用與軍工工程并重的發展轉變。2010年HT公司經分立式改制從深圳HT企業公司獨立，成為中國核工業建設股份有限公司（計劃整體上市）的全資子公司。原深圳HT企業公司的相關資質（包括四個一級總承包資質房屋建筑，公路，市政公用一級，機電安裝；四個專業承包一級起重設備安裝，地基與基礎，土石方，公路路面；一個專業承包二級城市及道路照明）一并移至HT公司。HT公司自分立以來，為加快轉型升級的步伐，全面提升管理水平，不斷拓展企業規模，依托傳統珠三角市場，逐步向長三角、西三角延伸，并布局渤海灣。目前已在江蘇、四川、湖南、湖北、上海、重慶、天津等重點城市設立分公司。企業主營業務也形成了以房屋建筑、市政路橋、機電安裝為主；工程檢測、起重設備為輔助“32”發展模式。2013年，HT公司調整發展戰略目標為致力于成為主營業務突出、差異化經營顯著，精細化管理獨到的具有產業鏈經營能力的建筑總集成商和國內一流建筑服務運營商。公司將一如既往地貫徹執行中國核建（CNEC）加快戰略結構調整、實施轉型升級的總體要求，充分利用中國核工業建設集團公司的軍工企業地位、授信優勢，結合HT公司深厚軍工背景，以及長期以來形成的地域、品牌與資質優勢，實施“產融結合”和“政企合作”，大力推進產品結構調整，努力通過投融資驅動主營業務的快速增長，適度調整贏利模式。力爭到2020年，成長為我國建筑業行業綜合實力較強、中國核工業建設公司序列內優秀的大型現代化建筑總承包公司，年營業收入達到50億元以上，市場競爭能力、資產報酬率達到行業內優秀水平。公司組織架構如圖32。34HT公司績效考核現狀與存在的問題341HT公司績效考核現狀HT公司的績效考核采用類似前面所提考核方法中的關鍵績效指標法。考核工作主要分兩階段一個階段是在每個季度結束時；另一個階段是每年年終工作完成時。季度考核是在當季度結束時實施，年度考核是在當年結束實施；考核層級也主要分為兩個一是部門經理與下屬二級單位負責人；二是部門經理和二級單位負責人以外其它人員（企業經營班子成員不在考核之列）。1考核機構和具體實施主體HT公司成立了專門的考核小組，其中考核小組組長由公司總經理擔任，公司副總、經理部其它成員擔任組員，下設日常考核實施部門。其中由人力資源部負責HT公司部門經理和下屬二級單位負責人考核指標的制定、考核的實施以及考核結果的運用與反饋；企業本部除部門經理以外的其他人員考核由各部門經理負責，結果報人力資源部。下屬二級單位副職及部門經理的考核，由二級單位負責人負責，報各二級單位綜合辦公室；除此以外其它人員的考核由二級單位綜合辦公室負責實施。所有考核先由各實施主體先給出一個初步考核意見，提交考核小組審核，確定每個員工的考核結果。2HT公司的績效考核程序企業對各個部門經理以及下轄各二級單位負責人考核主要分成以下三個步驟（1）每年年初HT公司各部門經理和各二級單位負責人會根據自身的工作目標擬定一份年度任務書，提交考核小組審核通過后，由企業各分管領導代表公司與各部門經理、二級單位負責人簽訂任務書。該任務書規定了每個部門或分公司年度的目標和需要完成的任務，其中部門側重于行政、業務指導，而二級單位主要為該年度要完成的業績目標。（2）每個季度初，各部門經理、二級單位負責人會將年度任務書制定的目標分解至每個季度，并上報考核小組審核通過后下達季度任務書；每季末人力資源部都會組織對各部門、二級單位完成績效進行考核，其結果將作為發放季度獎的參考。（3）每年年終，人力資源部會根據年度任務書對各部門經理、二級單位負責人的指標完成情況進行考核，并上報考核小組，綜合其全年的表現，形成最終的考核意見，作為年終獎和今后提職的重要依據。各部門經理、二級單位負責人或綜合辦公室會在每個季度末和年終對其考核范圍內員工的表現進行評價，并形成初步評價意見提交考核小組審核，作為確定員工季度獎或年終獎發放的依據。3考核方法和考核指標的建立在整個HT公司的現有考核體系當中，除了二級單位負責人有詳細的應完成的經營業績指標外，其他被考核對象均沒有明顯量化的指標。在考核方法上，也以實施考核的具體負責人主觀打分為主，沒有根據企業發展戰略或部門目標設計相對獨立的考核指標。對普通員工個體層面上幾乎沒有設置什么相應的考核目標，只有簡單的考勤統計，員工個人的績效好壞主要由考核負責人確定。4對于考核結果的運用目前，HT公司考核結果的運用主要表現在季度獎金和年終獎金的發放上面，但是由于受具體實施考核人的主觀打分影響，不能很好地體現效益優先與公平原則，最終容易造成獎金分配的矛盾。另對部門經理與二級單位負責人的考核結果還將作為今后的提職依據。342HT公司績效考核存在的問題1HT公司雖然有自己的企業發展戰略，但是缺乏與二級單位、不同部門及普通員工間的充分說明和溝通，公司整體戰略目標不能很好的分解到各部門、各二級單位與普通員工。2考核過程主要依賴考核者本身的主觀打分，因此在考核過程中既容易受各種人為非客觀情緒影響，又容易受考核者本身的知識與認知水平影響，這在很大程度上影響了考核整體的公平性，不能客觀真實地反應被考核者的實際完成效果，影響最終考核結果。另外，由于考核結果只上報考核小組，不能做到公開，相對員工來講是保密的，容易造成員工之間的互相猜疑，不利于內部團結。3沒有創建科學的績效考核結果運用制度。沒有就考核結果與員工進行及時、有效的溝通，員工并不清楚自身的實際工作績效；另外，考核結果只是簡單和獎勵獎金結合在一起，缺乏有效的激勵機制與體系；同時考核制度沒有與企業內部其他人力資源管理政策有效銜接，特別是和員工的提職、培訓、培養等相結合。4由于HT公司在績效考核指標的設計上僅僅是通過任務書或其它簡單的形式下達，整個考核過程缺乏量化的指標體系，考核的工具與方法相對單一。企業的發展戰略也沒有通過層層分解，體現到每個員工個人的崗位職責當中。臨時性、不確定性、無序性的工作分配較多，員工往往不知道做什么、如何做、做成什么樣，以致企業的績效目標難以得到系統、科學的、規范的持續改進。5建筑行業是一個競爭非常激烈的行業，由于績效考核體系的缺陷、不完善、不對稱、不適用，造成HT公司留不住優秀青年人才，一些重要的、關鍵崗位的人才往往在業務剛剛熟練時被國內、國外一些好的建筑企業挖走，使得HT公司現階段核心人才缺失，企業整體競爭力有所下降。第四章HT公司績效管理體系的改進與實施41HT公司績效管理體系的改進為了更好地運用關鍵績效指標法，在HT公司有效地建立更科學、現代的績效管理體系，確保全面、高效、系統，充分發揮每位員工工作熱情和創新能力，確保HT公司企業發展戰略和年度經營業績指標能從總部到項目部層層分解、逐級傳遞，從而實現全員業績考核的根本目的，全面提高企業的經營業績。現對HT公司績效管理體系進行如下梳理411明確考核目的1通過績效考核，逐級分解和傳遞企業發展戰略目標，促進HT公司年度經營目標和戰略目標的實現。2通過績效考核，建立以價值為導向的優質收入分配機制與體系。3通過績效考核，建立持續的績效改進機制，不斷地推動員工持續改進工作興趣、工作熱情、工作績效，形成良性循環，從而實現企業整體業績的大幅度改善。4通過績效考核，使得企業的人才選拔運行機制、人才的培養機制良性發展，實現人力資源內、外部交流暢通，做到適才適崗、動態循環、高效配置。5通過績效考核，有效形成上下級良性互通，減少隔閡、摩擦與無效工作，從而增進個人感情、加強團隊合作。412績效管理體系改進原則1企業發展戰略引領績效考核應以企業的發展戰略為引領，通過績效考核使不同部門、不同崗位工作內容、工作目標與企業的發展戰略步調一致。2權責分明統一績效考核應充分明確不同部門及不同崗位的責任與權利、但相互之間又協調一致，做到既分明又統一，既分散又集中，從而確保每個被考核者業績目標的實現。3實事求是、因地制宜對不同部門、不同崗位的指標設定要實事求是，確保科學、規范；又要因地制宜選擇符合企業實際需求同時又便于操作的考核方法；做到公平、公正和公開。4反饋及時績效考核結束后，考核小組要及時就績效考核的結果與被考核者進行坦誠溝通，肯定成績、指出不足，讓考核者自覺接受考核結果的基礎上，幫助其改進考核中的不足。如果被考核者對考核過程或結果有不滿意時，也可以大膽提出相應意見，考核小組需對考核結果作出合理解釋，如果真的存在考核不當等問題也要敢于承認、及時修正。5時效性績效考核是在考核當期綜合評價員工的過程，考核結果之間不應該相互影響，也不能用當期考核結果去影響未來實施的考核。6按結果實時兌現對制定的業績指標應進行嚴肅認真的考核，一旦結果出來，應及時按考核責任書的約定實施薪酬調整、獎勵處罰、提職或降職，將個人的績效與企業的績效緊密地聯系在一起。413明確績效管理組織體系及其職責分工按現代企業管理制度，重新構建企業的績效管理領導與執行機構，明確各部門在績效管理實施過程中相應職責。1成立薪酬與績效管理委員會是企業關于績效管理的最高領導機構。由企業經營班子、戰略與投資部經理、人力資源部經理組成，下設績效考核工作小組（按考核的不同層級設置）。其主要職責為制定、修訂以及審批相關績效管理制度；審議企業總體績效目標；督導開展企業績效管理的具體工作；審批總部部門工作業績責任書，各二級單位、項目部經營業績責任書及考核結果；直接或間接受理所有崗位與層級員工的申述，并正確處理；認真履行由企業經營班子委托的或其他與考核相關的工作職責。2制定企業的績效考核指標體系按三個層級進行績效考核第一層級企業經營班子其他成員、下屬二級單位經營班子；第二層級企業部門負責人、副職、助理及一般員工、下屬二級單位部門負責人、副職、助理及一般員工；第三層級項目經理部成員。企業經營班子正職屬上一級主管部門考核范疇，不納入在本企業考核內。3設立績效考核的執行機構戰略與投資部是企業經營班子其他成員、下屬二級單位經營班子績效考核的執行機構，負責本層級績效考核工作小組的召集以及績效考核實施工作。人力資源部是企業部門負責人、副職、助理及一般人員績效考核的執行機構，負責本層級（企業總部相關人員）績效考核小組的召集以及績效考核實施工作。下屬各二級單位綜合辦公室是本單位部門負責人、副職、助理及一般人員績效考核工作的執行機構，負責本層級（二級單位相關人員）績效考核小組的召集以及績效考核實施工作。安全生產部是各項目經理部班子成員績效考核的執行機構，負責本層級績效考核小組的召集以及績效考核實施工作。4不同層級的執行機構考核對應的職責分工第一，由戰略與投資部按照上一級主管部門給本企業下達的業績指標進行專項分解與經營班子副職協商形成經營業績指標初稿報薪酬與績效管理委員會審核批準；按照企業的年度經營業績目標分解，與各二級單位協商提交其經營班子當年度經營業績指標初稿報薪酬與績效管理委員會審核批準；在當期考核中全程負責企業經營班子副職、各二級單位經營班子績效目標值的日常管理與變更事宜。組織績效考核小組對企業經營班子其他成員、各二級單位經營班子成員的考核工作（包括年度任務績效責任書、管理績效、周邊績效等）。組織職責范圍內考核人員考核數據匯總，形成組織績效考核結果。履行其他與考核相關或由薪酬與績效管理委員會委托的其它職責。第二，由企業人力資源部負責企業總部部門負責人、副職、助理及一般員工績效考核實施工作。負責與總部各部門負責人協商提交其部門當年度和季度工作業績指標初稿報經營班子審核確認。組織考核小組對總部各部門負責人、副職、助理及一般員的考核工作（包括任務績效、管理績效、周邊績效、態度等）。指導下屬二級單位綜合辦公室的考核工作。對企業績效管理制度及與之相關制度的搜集、整理，擬定并完善；組織對企業內部對員工績效考核工作所提出的意見進行匯總并分門別類進行分析，對績效考核中客觀存在的問題予以修訂和和完善；組織培訓與指導總部各部門、各二級單位、各項目部配合進行績效考核工作，協助建立績效指標庫；監督與檢查總部各部門、下屬各二級單位、各項目部的績效考核配合情況，檢查、糾正考核過程中的不規范行為；對各級員工的績效考核申訴進行全面的協調、處理；對其考組織核范圍內員工的季度、年度績效考核結果進行歸類、統計、匯總，并將考核結果在企業人力資源管理信息系統中進行維護更新；對各二級單位綜合辦公室考核范圍內員工績效考核的評分情況進行及時了解；撰寫企業年度績效考核報告；建立全員績效考核檔案資料，并將其作為績效工資、年終獎金、崗位工資檔級調整、提職、調崗、委培、辭職等的依據。履行相應與考核相關或由薪酬與績效管理委員會委托的其它職責。第三，由企業安全生產部負責各個項目經理部成員的績效考核工作。負責與下屬各二級單位共同協商并提交各項目經理部成員期初績效考核指標初稿；組織企業績效考核小組、下屬二級單位考核小組進行項目經理部成員終期考核；填報考核指標完成情況，形成最終考核報告；履行其他與考核相關或由薪酬與績效管理委員會委托的其它職責。第四，下屬各二級單位綜合辦公室負責由其組織考核范圍內員工的考核工作（任務績效、管理績效、周邊績效、態度等）。按規定完成績效考核實施、匯總及結果統計，上報建設公司人力資源部；對本單位的績效考核過程進行全方位監督與檢查，對于考核中不規范行為及時制止并予以進行糾正與防范；將本單位相關人員對考核工作存在的問題、提出的意見進行收集并上報總部人力資源部門；更新員工考核結果進行歸檔在總部人力資源信息系統中予以更新；履行與考核相關的或應由綜合辦公室履行的其它考核職責。414考核維度的確定為了更好地構建有效的績效管理體系，必須對原有的薪酬體系進行重新規劃與調整，調整后HT公司的人員分為年薪制人員、項目承包工資制人員和崗位績效工資制人員以及協議制。年薪制人員采用年度考核，每年考核一次；項目承包工資制人員則采用季度考核和項目結束考核相結合；崗位績效工資制人員采用季度考核和年度考核相結合。根據對HT公司工作內容梳理、考慮其績效管理的實際現狀，對HT公司績效管理從以下四個維度進行任務績效、管理績效、周邊績效和員工態度。1任務績效任務績效能從根本上很好地體現員工對完成本職工作的實際效果，每個員工都有其崗位與之相匹配的崗位職責和完成績效。任務績效指標分為關鍵業績指標（KPI）和臨時任務指標（TI）。任務績效考核表詳見附表1。選擇KPI的原則一是對工作完成結果與完成質量具有重大影響的任務，二是會花費大量精力與時間的任務。原則上選擇35個評論指標，作為最能反映出當期被考評人業績的KPI指標，但是最多不能超過8個。KPI權重最好是5的倍數，原則上KPI權重不低于5，不高于30。臨時任務完成效果評價，是員工的直接上司在考核時間期就完成某些特定任務須臨時性的增加的工作與他商定必須完成的標準。在考核期結束后，員工的直接上司會根據當初臨時設定的工作內容和最終達成的目標對員工進行相應地打分。臨時任務完成指標主要是為了完善在年度關鍵績效指標中所不能涉及的方面，它能夠使得考核更加全面，細致，也可以促使員工對本人的工作職責有更加豐富的認知。任務績效指標KPI與TI權重分配KPI指標占8090，TI指標占2010。2管理績效體現管理人員對下屬的管理和工作指導的績效，具體評分標準可根據企業內部的具體情況自行制定，酌情打分。3周邊績效周邊績效體現對與本工作相關聯部門、崗位協同配合的結果，從而能促進部門之間的協作與交流。具體評分標準可根據企業內部的具體情況自行制定，酌情打分。周邊績效考核只在工作聯動性較為緊密的部門（員工）之間相互進行。4態度指從積極性、合作性、使命感和原則性等方面考核員工對待本職工作的態度和作風。具體評分標準可根據企業內部的具體情況自行制定，酌情打分。415考核結果的應用考核結果的應用主要體現在薪酬、提職、調崗、培訓、培養、辭職等方面，如圖41所示。42HT績效管理體系的實施HT公司崗位層級可分為以下幾類企業經營班子正職（總經理/黨委書記）、經營班子其他成員、部門負責人/部門副職/助理、下屬二級單位經營班子正職（總經理/黨總支書記）、下屬二級單位經營班子其他成員、下屬二級單位部門負責人/副職/助理、項目經理部正職、項目經理部其他成員、一般員工。在實施過程中，根據以上不同崗位層級的屬性，運用的績效管理方法、實施的考核手段以及對結果的運用各有側重、各有不同，具體的實施細則如下421HT公司經營班子其他成員的考核細則企業經營班子正職（總經理/黨委書記）的考核屬于上一級主管部門考核，應按照上級主管部門的績效管理規定進行考核，未納入本企業績效管理框架內。HT公司經營班子其他成員的考核為年度績效考核，考核維度分別為任務績效（以年度任務績效考核責任書體現），考核權重80，主考核人為企業總經理；管理績效，考核權重10，主考核人為同級（占本維度權重70）、直接下級（占本維度權重30）；周邊績效，考核權重10，主考核人為同級。其中，對政工類崗位的任務績效考核由黨委書記進行，詳見表41、表42。成員以書面形式，對照簽訂的年度任務績效責任書進行總結，對下半年工作進行安排，向企業總經理/黨委書記進行匯報。在履行年度任務績效責任書的過程中，若出現需要對任務書下達的指標進行重大調整的情況，考核內容調整經總經理批準后重新填寫相應的年度任務績效責任書，并交由戰略與投資部、人力資源部備案。3績效考核評價次年1月15日前，戰略與投資部啟動對企業經營班子其他成員年度績效考核評價程序。（1）總經理應當根據被考核人各項指標的實際完成情況，對照年度任務績效責任書進行評價打分；（2）組織被考核對象的同級和下級進行管理績效考核，填寫年度管理績效考核表（詳見附表2）；（3）組織被考核人的同級進行周邊績效考核，填寫年度周邊績效考核表（詳見附表3）。4統計匯總考核結果戰略與投資部負責統計最終考核結果，填寫企業經營班子其他成員年度績效考核匯總表（詳見附表5），形成最終的年度績效考核報表，報企業總經理批準，確定最終考核結果，交由人力資源部進行備案。5考核結果反饋考核結果在次年3月30日之前進行核定，由總經理將考核結果反饋給被考核人，雙方進行溝通并簽字認可，并對存在的問題和改進建議進行溝通。同時雙方討論并簽訂下一年度任務績效責任書。考核結果確定和應用1HT公司經營班子副職考核得分任務績效考核得分80管理績效考核得分10周邊績效考核得分10（任務績效考核得分任務績效指標得分權重）根據績效考核結果確定績效年薪，績效年薪額度為總經理績效年薪的0709倍，平均不超過085倍。2HT公司總經理助理及副三總師考核得分任務績效考核得分80管理績效考核得分10周邊績效考核得分10（任務績效考核得分任務績效指標得分權重）根據績效考核結果確定績效年薪，績效年薪額度為總經理績效年薪的0508倍，詳見表43。422下屬二級單位經營班子正職的考核細則HT公司下屬二級單位經營班子正職（總經理/黨總支書記）的考核為年度績效考核，考核維度為任務績效（經營業績責任書），考核權重占100，主考核人為企業績效考核小組，詳見表44。考核程序1簽訂經營業績責任書每年第一季度，戰略與投資部在參考了下屬各二級單位提交的年度績效考核指標的初稿后，結合企業當年度主要目標并將其進行分解，向企業績效考核小組提交草擬的經營業績指標，在此基礎上企業績效考核小組與被考核者通過協商并最終達成一致，在經營業績責任書中填寫年度的業績指標、權重和其它經營目標等相關內容，并由企業總經理和各二級單位總經理簽署確認，作為年度各二級單位經營班子正職的工作要求和考核標準。戰略與投資部和被考核人各持一份。2半年考察每年7月15日前，戰略與投資部牽頭組織啟動對下屬二級單位經營班子正職半年考察工作。各二級單位以書面形式，對照簽訂的年度績效考核指標進行總結，對下半年工作進行安排，向企業績效考核小組進行書面匯報。在執行計劃的過程中，若出現需要就經營業績責任書下達的指標進行重大調整的情況，須重新編寫相應的年度經營業績責任書。調整需上報建設公司績效考核小組經企業總經理審批后，報戰略與投資部備案。3績效考核評價次年1月15日前，戰略與投資部牽頭組織啟動對下屬二級單位經營班子正職（總經理/黨總支書記）績效考核評價工作。根據二級單位各項指標實際完成情況，由企業績效考核小組負責就年度經營業績責任書的考核分值就行相應的核算。4統計匯總考核結果戰略與投資部負責匯總最終考核結果，形成年度績效考核報告，企業績效考核小組審核并報公司薪酬與績效考核委員會審批，在最終考核結果確定后，送達人力資源部備案。5考核結果反饋考核結果在次年3月30日之前經過核定后，由企業總經理或黨總支書記將考核結果反饋給各二級單位經營班子正職，雙方進行溝通并簽字確認，并對存在的問題和改進建議進行溝通。同時雙方討論并簽訂下一年度經營業績責任書。考核結果的確定和應用考核得分經營業績責任書考核得分100根據考核結果確定考核系數。年度考核結果與績效年薪掛鉤，同時與下屬二級單位經營班子正職提職、個人職業生涯發展、各類培訓等掛鉤，并作為下年度經營業績責任書簽訂的重要依據。423下屬二級單位經營班子其他成員的考核細則HT公司下屬二級單位經營班子其他成員的考核為年度績效考核，考核維度分別為任務績效（在年度任務績效書中體現），考核權重80，主考核人為二級單位總經理；管理績效，考核權重10，主考核人為同級（占本維度權重70）、直接下級（占本維度權重30）；周邊績效，考核權重10，主考核人為同級。其中，對政工類崗位的任務績效考核由二級單位黨總支書記進行，詳見表45，表46。考核程序1簽訂年度任務績效責任書每年第一季度內，由戰投部牽頭組織啟動下屬二級單位經營班子副職的年度任務績效責任書的簽訂工作。下屬二級單位總經理與被考核人共同討論業績指標、權重和其它相關的目標等，并以此為根據填寫年度任務績效責任書，作為年度的工作目標和考核標準。二級單位總經理、被考核者、戰投部、二級單位綜合辦公室各保存一份。2半年考察每年7月15日前，由戰投部牽頭啟動半年的考察工作。下屬二級單位經營班子其他成員以書面形式，對照簽訂的年度任務績效責任書進行總結，對下半年工作進行安排，向下屬二級單位總經理進行匯報。在完成年任務績效責任書期間，若出現需要就任務書下達的指標進行重大調整的情況，須重新填寫相應的年度任務績效責任書。考核內容調整由二級單位總經理批準后，報戰投部、二級單位綜合辦公室備案。3績效考核評價次年1月15日前，戰投部牽頭組織啟動二級單位經營班子其他成員年度績效考核評價程序。（1）二級單位總經理根據被考核人各項指標完成的實際情況，對年度任務績效責任書進行評價打分；（2）組織被考核者的同級和下級進行管理績效考核，填寫年度管理績效考核表（詳見附表2）；（3）組織被考核人的同級進行周邊績效考核，填寫年度周邊績效考核表（詳見附表3）。4統計匯總考核結果戰投部負責匯總最終考核結果，填寫二級單位經營班子其他成員年度績效考核匯總表（詳見附表6），形成年度績效考核報告，報二級單位總經理審批，確定最終考核結果。5考核結果反饋考核結果在每年3月30日之前經過核定后，由二級單位總經理將考核結果反饋給被考核人，雙方就反饋結果進行充分溝通并簽字確認，對存在的問題和改進建議進行核實探討，以期后續改進。同時雙方討論并簽訂下一年度任務績效責任書。考核結果確定和應用1年度考核結果確定年度考核得分任務績效考核得分80管理績效考核得分10周邊績效考核得分10（任務績效考核得分任務績效指標得分權重）2年度考核結果應用年度考核結果與績效年薪掛鉤，根據績效考核結果確定績效年薪，副職績效年薪額度為總經理績效年薪的0709倍，平均不超過085倍。助理及副三總師的績效年薪額度為總經理績效年薪的0508倍，具體績效年薪系數如表47所示。考核程序1季度考核（1）制定任務績效考核表在上季度結束前5個工作日內，安全生產部組織啟動項目部正職任務績效考核表簽訂工作。下屬二級單位考核小組與被考核人就業績指標、權重和其他經營目標等內容共同討論并填寫季度任務績效考核表。確定后雙方各持一份，將其作為下季度的工作目標和考核標準，交由綜合辦公室備案。若出現與任務績效考核表發生重大變化的事項并需要調整，須重新填寫相應的季度任務績效考核表調整并報考核小組審核經二級單位總經理批準后，交由二級單位綜合辦公室備案。（2）績效考核評價在本季度結束后5個工作日內，二級單位考核小組根據被考核人各項指標實際完成情況核算考核分值，詳見附表1。（3）統計匯總考核結果綜合辦公室對考核結果進行匯總，之后填寫項目部正職季度績效考核匯總表（詳見附表7），形成季度績效考核報告，報二級單位總經理或黨委書記審批，以此確定最終考核結果。（4）考核結果反饋考核結果由二級單位總經理（對項目經理）或黨總支書記對項目書記對項目經理部正職給予反饋，對存在的問題和改進建議進行核實探討，以期后續改進，同時落實簽訂下一季度績效考核指標。2項目結束考核（1）簽訂工程項目經理部考核責任書在項目開始前10個工作日內，安全生產部組織啟動工程項目經理部考核責任書的簽訂工作。企業績效考核小組、下屬二級單位考核小組與項目部正職共同協商項目業績完成指標、權重以及其它指標等內容并填寫工程項目經理部考核責任書。確定后三方各持一份，作為對整個項目實施期間的工作指導和考核依據。若出現需要對考核責任書進行重大變更的情況，須重新填寫相應的工程項目經理部考核責任書報企業績效考核小組審核，經企業總經理批準后，交由安全生產部、二級單位綜合辦公室備案。（2）績效考核評價在項目結束后20個工作日內，企業績效考核小組、二級單位考核小組根據各項指標實際完成情況，進行打分并核算分值。（3）匯總最終考核結果安全生產部負責將績效考核結果進行匯總，并填寫項目部正職績效考核統計表（詳見附表8），報企業績效考核小組進行審批，確定最終考核結果，同時最終結果反饋至二級單位考核小組，并送總部人力資源部備案。（4）考核結果反饋考核結果由二級單位總經理（對項目經理）或黨總支書記（對項目書記）給予反饋，對存在的問題和改進建議進行溝通，聽取被考核人的意見并詳細記錄。考核結果確定和應用1季度考核結果確定和應用季度績效考核得分任務績效指標得分權重季度考核結果作為季度績效工資發放的主要依據。依據季度考核所得分值確定季度考核的等級和系數，詳見附表16。2項目結束考核結果確定項目考核得分工程項目經理部考核責任書指標得分權重項目結束考核結果與項目兌現獎掛鉤，同時是培訓、調崗的主要依據之一，也為其它企業經營決策事項做重要信息支撐。425項目經理部其他成員考核細則對項目經理部其他成員的考核分為兩個部分一部分是季度績效考核，考核維度為任務績效，主考核人為項目經理，考核權重為80；管理績效，主考核人為同級（在本維度占70權重）、直接下屬（在本維度占30權重），考核權重為10；周邊績效，主考核人為同級，考核權重為10。另一部分是項目結束考核，考核維度為任務績效，主考核人為項目經理，詳見表49、表410。（3）統計匯總考核結果任務績效、管理績效和周邊績效考核結果由項目部綜合辦公室負責匯總，填寫項目經理部其他成員季度績效考核匯總表（詳見附表9），經項目部正職審核批準后確定最終考核結果，報項目部綜合辦公室備案。（4）考核結果反饋考核結果由項目部經理或黨支部書記給予反饋，對存在的問題和改進建議核實探討，以期后續改進，同時下達下一季度績效考核指標。2項目結束考核對項目經理部其他成員項目結束考核是各季度績效考核匯總的平均。考核結果確定與應用1季度考核結果確定季度績效考核得分任務績效得分80管理績效考核得分10周邊績效考核得分10（任務績效考核得分任務績效指標得分權重）2季度考核結果的應用季度績效工資的發放依據季度考核打分的結果。依據季度考核所得分值確定季度考核的等級和系數，詳見附表16。3項目結束考核結果確定項目結束考核得分各季度績效考核得分總和/項目季度考核期數4項目結束考核結果應用項目結束考核結果是項目兌現獎發放、員工培訓、調崗的依據，是公司實施項目決策的重要信息支持。項目班子副職獎金兌現系數原則上控制在項目經理獎金兌現系數的0408。項目結束兌現獎的等級和系數見表411。（4）考核結果反饋考核結果由各部門負責人的主管領導給予直接反饋，對存在的問題和改進建議進行核實探討，以期后續改進，同時落實下一季度績效考核指標制定情況。2年度考核程序次年1月15日前，人力資源部組織啟動年度績效考核。其中年度任務績效考核為季度績效考核結果匯總平均；同時組織主管領導、下屬進行年度管理績效考核，填寫年度管理績效考核表，詳見附表2。人力資源部將考核結果進行匯總，填寫部門負責人年度績效考核統計表（詳見附表11），形成各部門負責人年度績效考核報告，經主管領導審核批準，確定年終最終考核結果。考核結果確定和應用1季度結果確定和應用季度績效考核得分任務績效考核得分80周邊績效考核得分20（任務績效考核得分任務績效指標得分權重）季度考核結果是季度獎金發放依據，依據考核得分確定考核的等級、系數確定季度獎金的發放數額，詳見附表16。2年度結果確定和應用年度績效考核得分季度績效考核得分/四季度80管理績效考核得分20年度考核結果是年終獎金發放的依據，依據考核得分確定考核等級與系數，詳見附表16。同時，年度績效考核結果還是培訓、提職、調崗等的重要依據。427企業部門副職、助理的考核細則企業部門復制、助理績效考核分為兩部分一部分是季度績效考核，考核維度為任務績效，考核權重為80，主考核人為部門經理；態度，考核權重為20，主考核人為部門經理。另一部分為年度考核，考核維度為季度考核結果匯總，考核權重為80，主考核人為部門經理；管理績效，考核權重為80，主考核人為直接上司（在本維度占70權重）、直接下屬（在本維度占30權重），詳見表414，表415。下屬二級單位部門副職、助理績效考核細則與本細則相同，主要執行機構為二級單位綜合辦公室。考核程序1季度考核程序（1）簽訂任務績效/態度考核表在上季度結束后5個工作日內，由各部門負責人與被考核人共同討論填寫季度任務績效/態度考核表中業績指標、權重和其它相關指標等。三方確認后各持一份，作為下季度的工作目標和考核標準。若出現與任務績效/態度考核表重要事項需要進行變更的情況，重新填報相應的季度任務績效/態度考核表并報部門負責人審核批準后，交由人力資源部備案。（2）績效考核評價在本季度結束后5個工作日內，企業人力資源部組織各部門負責人根據被考核人指標實際完成情況，填寫季度任務績效/態度考核表（具體詳見附表1、附表4），考核結果報送人力資源部備案。（3）統計匯總考核結果人力資源部負責統計匯總考核結果，填寫部門副職、助理季度績效考核匯總表（詳見附表12）。（4）考核結果反饋由各部門正職將被考核人的最終考核結果予以反饋聽取被考核人的意見并做書面記載，同時明確指出被考核人的成績與不足及需改進之處。2年度考核程序次年1月15日前，由人力資源部組織部門正職啟動對部門副職、助理的年度考核。任務績效為季度績效結果匯總，同時進行管理績效考核，填寫管理績效考核表（詳見附表2）。人力資源部（或下屬二級單位綜合辦公室）負責統計匯總考核結果，填寫部門副職、經理助理年度績效考核匯總表（詳見附表13）。考核結果確定和應用1季度結果確定和應用季度考核得分任務績效考核得分80態度考核得分20（任務績效考核得分任務績效指標得分權重）季度獎金發放主要依據季度考核結果，并按照考核得分確定考核的等級、系數，詳見附表16