集團企業(yè)管理調(diào)研報告第一部分、管理概況是一家在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)基礎(chǔ)上發(fā)展起來的以生產(chǎn)微波爐為主的家電企業(yè)集團公司。從1990年開始，開始全面實行現(xiàn)代企業(yè)制度改革，逐步建立起現(xiàn)行的組織管理體制。從對的調(diào)研來看，公司的快速發(fā)展并成為國內(nèi)外有影響的企業(yè)是在1992年進入微波爐行業(yè)以后。成功地運用了總成本領(lǐng)先、規(guī)模化和專業(yè)化等發(fā)展戰(zhàn)略，使企業(yè)迅速從當時微波爐市場的“小字輩”成長為市場領(lǐng)先者。從成立到發(fā)展成為現(xiàn)在的規(guī)模，大致經(jīng)歷了四個階段（發(fā)展過程中的主要事件見附錄1。）。一、發(fā)展階段發(fā)展過程從1978年創(chuàng)業(yè)至今，從一個年產(chǎn)值不足五十萬元的小企業(yè)發(fā)展成為一個年銷售收入30億元、主產(chǎn)品微波爐全球產(chǎn)銷第一、現(xiàn)有員工6000人左右的家電生產(chǎn)企業(yè)集團。的發(fā)展大致可以分為以下幾個階段第一階段19781991年，資本的原始積累階段。這一階段所屬行業(yè)是服裝紡織業(yè)，是依據(jù)當時的當?shù)刭Y源稟賦情況建立起來的羽絨制品、服裝類企業(yè)，屬于勞動力密集型行業(yè)。的前身是1978年建立的廣東桂洲羽絨廠，建廠初期的職工約為200人，主要生產(chǎn)是以手工操作洗滌鵝鴨羽毛供外銷企業(yè)出口，年產(chǎn)值100萬元。1983年，桂洲羽絨服廠與港商和廣東省畜產(chǎn)品進出口公司合資建立華南毛紡織廠，引進日本最新型號的粗梳毛紡生產(chǎn)線，年產(chǎn)量300萬噸，年創(chuàng)匯400多萬美元。1984年，桂洲羽絨服廠擴建為年產(chǎn)水洗羽絨600噸，年產(chǎn)值為3000多萬元。之后與港商合資建成華麗服裝公司，與美國合資建立華美實業(yè)公司，生產(chǎn)羽絨服制品直接出口。1988年，以桂洲羽絨服廠為中心聯(lián)合所有先后成立的合資工廠成立了桂洲畜產(chǎn)品企業(yè)（集團）公司。公司在財政上各自獨立核算，在生產(chǎn)和經(jīng)營管理等方面相互支持、協(xié)調(diào)。這是了一個相對獨立、又有一定利益聯(lián)系的生產(chǎn)聯(lián)合體，當年集團的年產(chǎn)值超過億元。1989年，通過與港商的合資建成桂洲毛紡有限公司，次年成立中外合資性質(zhì)的華誠染整有限公司。此時，集團公司的產(chǎn)品除傳統(tǒng)的羽絨制品外，還包括原白色兔毛紗出口、染色紗等，并為國內(nèi)外客戶加工生產(chǎn)紗線染色。羽絨服裝除了滿足國內(nèi)市場的需要外，開始出口到海外市場。1992年6月，桂洲新產(chǎn)品企業(yè)（集團）更名為廣東企業(yè)（集團）公司，生產(chǎn)規(guī)模也進一步擴大。羽絨系列制品的國內(nèi)銷售達到3000萬元，集團公司的總產(chǎn)值達到18億元，出口達到2300萬美元。1992年，在對市場進行了長達一年多的調(diào)查后，決定進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整從附加值較低的紡織和服裝行業(yè)中走出來，進入當時還出于市場導(dǎo)入期的微波爐行業(yè)，并定下了走專業(yè)化、規(guī)模化和集約化的發(fā)展道路。第二階段19911995年，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移和集中戰(zhàn)略階段。在這一階段，完成了從產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到成為微波爐市場領(lǐng)導(dǎo)者過程（以微波爐市場的占有率達到25為標準，一般認為，市場占有率達到30即成為壟斷）。第三階段19962000年，通過規(guī)模經(jīng)濟達到總成本領(lǐng)先階段。在這一階段，的核心產(chǎn)品微波爐的產(chǎn)能和銷售規(guī)模得到了快速擴張，銷售規(guī)模從1996年的65萬臺擴大到2000年的9001000萬臺（計劃完成）。規(guī)模的迅速擴大使獲得了微波爐市場上的成本優(yōu)勢，產(chǎn)品在國內(nèi)外市場上極具競爭力，并達到了“零庫存”水平。與此同時，開始在保有國內(nèi)市場絕大部分份額的前提下，開始將注意力轉(zhuǎn)向國際市場，并獲得了初步的成功。主要標志是出口數(shù)量占銷售總量的比例逐年提高（1998年約為40，今年計劃達到60）、國外市場的地理范圍迅速擴大和在歐盟、美國等主要市場的市場占有率擴大。此外，出于分散經(jīng)營風險和充分利用核心能力的考慮，也開始向產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化方向發(fā)展，如進入電飯煲和家用電扇行業(yè)。第四階段2000年，全面走向多經(jīng)濟支撐點、國際化和爭取成為家電行業(yè)的跨國性集團公司。的戰(zhàn)略是用35年時間，培養(yǎng)23個世界單項冠軍，強調(diào)專業(yè)化戰(zhàn)略。在實現(xiàn)這一目標后，再進一步多元化，逐步形成多經(jīng)濟支撐點。同時，向市場國際化、人才國際化、資本國際化方向發(fā)展。目前，的物流和人才已經(jīng)部分國際化，原料采購正在向國際化發(fā)展，并已經(jīng)在美國建立微波爐研究中心。從上述發(fā)展過程來看，的發(fā)展戰(zhàn)略思路十分清晰，即戰(zhàn)略集中以總成本優(yōu)勢做大市場形成產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化經(jīng)營和國際化。企業(yè)目前的行業(yè)地位已經(jīng)成為全國乃至全球家電行業(yè)具有重要影響的企業(yè)，主要依據(jù)是目前微波爐產(chǎn)能全球第一；微波爐占有國內(nèi)市場的70，歐洲市場的25，全球市場的20；外經(jīng)貿(mào)部33個“重點支持和發(fā)展的名牌出口商品之一”；全國質(zhì)量效益型先進企業(yè)之一；中國微波爐第一品牌。公司的發(fā)展規(guī)劃和目標是向國際化經(jīng)營方向發(fā)展，成為跨國性的超大型企業(yè)。二、組織結(jié)構(gòu)目前是一家由國有、外資、企業(yè)和個人持股的股份制企業(yè)集團。通過1990年的現(xiàn)代企業(yè)制度改革，強化內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)和管理體制的改革，形成了以董事會、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門和生產(chǎn)車間（生產(chǎn)線）為基本框架的組織管理體系。（一）公司高層領(lǐng)導(dǎo)公司層領(lǐng)導(dǎo)人如下董事長兼總經(jīng)理梁慶德。副總經(jīng)理梁昭賢、何順東、陳曙明、俞堯昌、胡國邦、陳錦聰、陸榮發(fā)。創(chuàng)業(yè)之初，的高層領(lǐng)導(dǎo)人全部由當?shù)厝藛T（創(chuàng)業(yè)人員）擔任。企業(yè)經(jīng)過擴大特別是進入微波爐行業(yè)后，公司認識到了高層領(lǐng)導(dǎo)全部由當?shù)厝艘唤y(tǒng)天下的局限性，開始從外部引進各部門的領(lǐng)導(dǎo)人。經(jīng)過幾年的逐步調(diào)整，目前公司高層管理層由容桂鎮(zhèn)當?shù)?、廣東省內(nèi)和廣東省外人員組成，他們分別在發(fā)展的不同階段進入公司，知識和工作經(jīng)歷結(jié)構(gòu)比較合理。（二）基本管理體制的管理權(quán)相對集中，采取分級負責制。公司層領(lǐng)導(dǎo)對分屬部門和業(yè)務(wù)的管理負責，部門領(lǐng)導(dǎo)對本部門的工作負責。公司下設(shè)14個工作部門，分別是總經(jīng)理辦公室；企化部；國內(nèi)銷售部；家電外貿(mào)部；材料供應(yīng)科；企業(yè)管理辦公室；財務(wù)科；知識產(chǎn)權(quán)辦公室；全面質(zhì)量管理辦公室；生產(chǎn)管理辦公室；技術(shù)部；秘書科；行政科；計算機中心。公司分級管理責任明確，部門內(nèi)的管理是有效的。目前存在的主要問題是部門之間的主動和有效溝通不夠，整體最佳的效果沒有充分體現(xiàn)出來。此外，通過調(diào)研還反映出，公司的部分中高層領(lǐng)導(dǎo)中存在“守業(yè)”的保守思想。目前，公司正在著手解決這一問題。（三）公司的組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)如下董事會總經(jīng)理生產(chǎn)副總總經(jīng)辦技術(shù)副總外貿(mào)副總內(nèi)銷副總常務(wù)副總企劃副總行政副總?cè)尜|(zhì)量管理辦技術(shù)部計算機中心秘書科行政科知識產(chǎn)權(quán)辦國內(nèi)銷售部家電外貿(mào)部材料供應(yīng)科企管辦（財務(wù)、成本核算）財務(wù)科（資金流動）企劃部格蘭仕組織結(jié)構(gòu)圖三、產(chǎn)權(quán)改革（一）現(xiàn)有的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是由一家?guī)в小肮兄啤毙再|(zhì)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展起來的，1990年開始實行現(xiàn)代企業(yè)制度改革，1994年上半年按政企分家要求進行轉(zhuǎn)制，對企業(yè)產(chǎn)權(quán)進行了統(tǒng)一界定。在轉(zhuǎn)制之初，公司的領(lǐng)導(dǎo)層和多數(shù)職工曾不能接受個人集資入股的方式，曾作了不少工作，動員職工集資入股。在轉(zhuǎn)制建設(shè)中，公司一方面確定了出資人制度，另一方面建立了法人財產(chǎn)權(quán)制度，在此基礎(chǔ)上逐步建成了現(xiàn)代企業(yè)制度的組織構(gòu)架。（二）公司現(xiàn)有的股權(quán)結(jié)構(gòu)政府持股15左右（轉(zhuǎn)制開始時35）；企業(yè)法人、員工85。按政企分開的要求，政府股權(quán)還在繼續(xù)陸續(xù)退出，退出部分由員工持有。隨著政府所持股份的退出，員工持股比例逐漸擴大。除了個人持有公司股權(quán)外，公司在轉(zhuǎn)制之初還曾經(jīng)發(fā)行了部分可轉(zhuǎn)換債券，現(xiàn)在仍有少量未實行轉(zhuǎn)換。與本次項目調(diào)研其它企業(yè)（如華為公司）有所不同的是，沒有實行全體員工持股制度，而是試行骨干員工持股制。骨干員工的界定是技術(shù)骨干和主要管理層人員。技術(shù)骨干指的是從事產(chǎn)品研發(fā)和為企業(yè)的技術(shù)進步作出了重要貢獻的技術(shù)人員；主要管理層人員指車間副主任以上的管理層人員。這一做法的理由是，屬于生產(chǎn)型企業(yè)，生產(chǎn)線上的員工占員工總數(shù)的90，存在相當程度的不穩(wěn)定性。這里所說的不穩(wěn)定指的是生產(chǎn)線上的員工一般在工作幾年后，即會離開企業(yè)。（由于在工廠管理上的以人為本的傳統(tǒng)特色，加上工資待遇上較高，所以一線工人的穩(wěn)定性在當?shù)貙儆谳^高的。）的這種員工持股制度，強化了技術(shù)骨干和管理層的利益意識，將企業(yè)的利益和個人的利益聯(lián)系在一起，鼓勵企業(yè)的技術(shù)骨干和核心層管理人員盡忠于企業(yè)的長期發(fā)展，使企業(yè)的核心力量得以保持了相對的穩(wěn)定。這一點可以從的技術(shù)和管理層員工流動性較小得到佐證。（三）對上市的考慮通過資本市場獲得企業(yè)發(fā)展所需的外部資金是許多企業(yè)普遍采取的方式。調(diào)研中我們看到，目前沒有準備上市考慮。主要原因是公司目前的財務(wù)狀況很好。公司99年的負債率為18，2000年銀行負債為零。此外，公司對商家采取付款發(fā)貨的方式，應(yīng)收帳款幾乎為零。因此，在資金資源上完全能夠靠自身的積累組織和擴大生產(chǎn)。當然，在開始生產(chǎn)微波爐之初，也曾經(jīng)考慮過借助外部融資促進企業(yè)發(fā)展的問題，但由于當時的融資成本過高，并且融資的條件也比較苛刻，因此沒有可能借助外部資金。上市的額度緊張。由于國家目前的上市指標緊張，偏向于國有企業(yè)并考慮給一些經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)留有一定的額度，非國有經(jīng)濟企業(yè)的上市比較困難。據(jù)悉，目前國內(nèi)準備在深滬兩地上市的企業(yè)有三百多家，此外還有上千家企業(yè)正在等待審批。準備在條件自然成熟和需要時上市，并開始準備資本運營國際化的嘗試。1999年11月，在首屆順德招商會上，作為四家獨立設(shè)展的四家最大型企業(yè)之一，引進外資1270萬美元。從資本運作來看，除了在發(fā)展之初有過幾次和外商合資的舉動外，沒有什么舉動。但是從企業(yè)有效利用外部資本資源，特別是在市場和技術(shù)已經(jīng)初步走向國際化的實際情況看，似乎應(yīng)當有更多的舉措。第二部分、業(yè)務(wù)領(lǐng)域在九十年代初期逐步收縮了完成其原始積累的服裝和紡織業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而進入家電行業(yè)。在進入家電行業(yè)后，也一度生產(chǎn)空氣清新器、防盜報警等產(chǎn)品。以后為了迅速占領(lǐng)微波爐市場，公司很快放棄了除微波爐以外的其它產(chǎn)品，集中全部資源，開發(fā)和生產(chǎn)微波爐。在微波爐市場取得成功后，圍繞微波爐技術(shù)和工藝，繼而進入與微波爐有一定技術(shù)關(guān)聯(lián)度的電飯煲和電風扇領(lǐng)域。一、主要領(lǐng)域現(xiàn)主要產(chǎn)品按進入市場的次序分別是微波爐、豪華電飯煲和電風扇三種主產(chǎn)品，并且形成了不同規(guī)模的生產(chǎn)能力和市場份額。此外，還生產(chǎn)兩種微波爐的配套品，即微波爐專用器皿和微波爐飯煲以及空氣清新器。三種產(chǎn)品的生產(chǎn)能力和市場占有率（1999年統(tǒng)計）是微波爐1999年產(chǎn)能800萬臺，生產(chǎn)600萬臺，國內(nèi)市場占有率接近70（671），排名第一。世界約20。今年已經(jīng)形成22條生產(chǎn)線、1200萬臺產(chǎn)量的能力。豪華電飯煲500萬只，國內(nèi)市場占有率12，排名第三。電風扇形成品牌的規(guī)模生產(chǎn)能力，計劃占有全球市場的2025。（1998年開始以O(shè)EM方式生產(chǎn)電風扇和贈品電扇，今年已推出并以品牌上市的五種新產(chǎn)品）?？諝馇逍缕骺諝馇逍缕鞯纳a(chǎn)規(guī)模不大，屬于集中資源生產(chǎn)微波爐初期的產(chǎn)品，在屬于收縮產(chǎn)品。微波爐專用器皿主要是與微波爐配套使用的專用食品盛具，生產(chǎn)規(guī)模比較大。除了與微波爐配套銷售外，還經(jīng)常作為促銷贈品。微波爐飯煲屬于微波爐的配套和促銷贈品。在的上述產(chǎn)品中，微波爐是主導(dǎo)產(chǎn)品，電飯煲也已經(jīng)取得了相當?shù)氖袌龇蓊~。上述的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和“先做大、做強一個，然后再做大、做強后續(xù)的第二、三個產(chǎn)品”的戰(zhàn)略有關(guān)。全部產(chǎn)品集中在容桂廠區(qū)生產(chǎn)，沒有在外設(shè)立分廠或合營廠。從生產(chǎn)組織和優(yōu)勢來看，在組織生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品的生產(chǎn)方面是有很高的效率的。這種集中生產(chǎn)方式符合總成本領(lǐng)先的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。二、微波爐業(yè)務(wù)微波爐是的拳頭產(chǎn)品，在生產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)、品牌、銷售、售后服務(wù)、品質(zhì)等方面具有國內(nèi)外其它品牌和廠家無可比擬的優(yōu)勢。1993年以來微波爐的產(chǎn)銷一直保持了快速增長的勢頭，產(chǎn)、銷量和市場占有率明顯高于國內(nèi)市場上的其它品牌，見表1表1微波爐的產(chǎn)銷規(guī)模和市場占有率年份產(chǎn)量，萬臺銷售量，萬臺市場占有率，1993111994101019952020251199665653451997360200476199845040061451999800600671200012001000微波爐產(chǎn)銷量和市場占有率的快速增長，和以下幾個方面的因素有關(guān)規(guī)模化、專業(yè)化生產(chǎn)；重視產(chǎn)品的品質(zhì)；剛性的價格策略。成功的營銷策略組合；微波爐共有22條生產(chǎn)線，除了核心部件如磁控管等少數(shù)關(guān)鍵性部件需進口外，其它零部件均由本廠組織自行生產(chǎn)和國內(nèi)外協(xié)生產(chǎn)。在進入微波爐市場后，特別強調(diào)形成自己的規(guī)?；a(chǎn)能力和技術(shù)開發(fā)和持有能力。目前，在微波爐的生產(chǎn)規(guī)模和技術(shù)開發(fā)能力上屬于國內(nèi)第一。九十年代初進入微波爐市場的時候，國內(nèi)市場還屬于市場導(dǎo)入期階段。當時國內(nèi)，生產(chǎn)主要集中在廣東、上海兩地。其中廣東有萬家樂、康寶、萬和、希貴、威力、愛德、蜆華、富士寶、創(chuàng)力等；上海有亞美、飛躍，此外還有寧波午辰、青島海爾；此外還有江蘇的三樂、春蘭、熊貓、伯樂等品牌。當時市場規(guī)模不大（1993年僅為80萬臺），但表現(xiàn)出很強的市場增長潛力。國外一些大公司當時也注意到了這一市場變化，紛紛以獨資、控股、合資的方式進入并試圖搶占中國市場。其中有美國惠而浦收購?fù)樔A65的股份；臺灣合資富士寶及廣州創(chuàng)力；美國合資中山安寶路、法國合資臺山柏威；日本松下控股上海松下；夏普控股上海夏普；三菱合資上菱；夏普在臺灣的子公司聲寶投資北京新寶；日本氣高精工投資無錫菊花、韓國三星投資天津LG及蘇州三星等。另外，在國內(nèi)市場銷售的微波爐還有外國直接進口的如日本松下、夏普、三菱、三洋、日立，法國萬能、花崎，美國通用等品牌。由于當時“條塊分割”的影響，微波爐市場處于完全散亂競爭的狀態(tài)，市場和行業(yè)管理均呈無序化狀態(tài)。面對尚未成熟但又供過于求的微波爐市場，微波爐市場的爭奪戰(zhàn)已見端倪。敏銳地意識到這一市場前景，果斷決策進行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)軌，進入微波爐行業(yè)，主要過程如下1991年開始進行微波爐市場調(diào)查，決定進入微波爐行業(yè)。五進上海，聘請了全國著名的微波爐專家，立下創(chuàng)立中國品牌的決心；1992年9月與日本東芝公司進行技術(shù)合作，從東芝引進具有九十年代先進水平的微波爐生產(chǎn)線，中外合資的“”品牌微波爐試產(chǎn)成功，次年即投放市場1萬臺；1995年開始全方位引進歐美微波爐技術(shù)，與歐美的微波爐研究機構(gòu)進行合作開發(fā)，同年成為微波爐市場的領(lǐng)導(dǎo)者；引進質(zhì)量管理與控制、營銷等專門人才，建立自己的質(zhì)量控制和營銷體系；1997年開始獨立自主開發(fā)微波爐技術(shù)，相繼推出差異化、個性化、智能化的微波爐新品種。利用已經(jīng)形成的規(guī)模化和集約化生產(chǎn)及銷售優(yōu)勢，消化技術(shù)開發(fā)投入。19962000年間三次大幅度降價，擠占和凈化市場。三、電飯煲和電風扇1998年開始形成豪華電飯煲生產(chǎn)規(guī)模，當年達到250萬只的產(chǎn)能，今年已經(jīng)形成了800萬只的生產(chǎn)能力，計劃2001年達到2000萬只的生產(chǎn)能力，實現(xiàn)成為全球最大規(guī)?；I(yè)化豪華電飯煲生產(chǎn)企業(yè)。同年，以O(shè)EM方式生產(chǎn)電風扇。2000年，推出了五款“自然風系列”電風扇產(chǎn)品，電風扇的生產(chǎn)工藝、技術(shù)水平已大大地超過兩年前的水平。豪華電飯煲和電風扇是在微波爐市場已經(jīng)形成絕對壟斷的情況下進入的。分析其原因，主要有利用微波爐已經(jīng)形成的品牌、市場網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)、產(chǎn)品開發(fā)、市場策劃以及企業(yè)高效管理等多方面的優(yōu)勢；開始產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化，形成企業(yè)的多經(jīng)濟支撐點，分散企業(yè)的潛在風險；作為微波爐的促銷贈品，降低促銷成本；合乎企業(yè)“做大、做強一個產(chǎn)品后，再做大、做強后續(xù)的第二、第三個產(chǎn)品”的產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略。四、產(chǎn)品戰(zhàn)略評價產(chǎn)品戰(zhàn)略的成功是“集中資源優(yōu)勢，循序做大、做強每一種產(chǎn)品”的產(chǎn)品戰(zhàn)略的成功檢驗。集中資源優(yōu)勢，先做大、做強一種產(chǎn)品。進入微波爐市場后的頭幾年，正是我國宏觀經(jīng)濟處于相對高漲時期。在這一時期，國內(nèi)的許多企業(yè)進行了大規(guī)模的多元化經(jīng)營的調(diào)整，許多行業(yè)如金融、外貿(mào)、房地產(chǎn)等新興行業(yè)的進入障礙較低，而收益又非常迅速。的調(diào)整雖然相對于原先所處行業(yè)來說有很大的轉(zhuǎn)向，但它采取的是集中資源，全面用于當時還處于市場導(dǎo)入期的微波爐產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，成功地運用了美國著名的企業(yè)戰(zhàn)略大師邁克爾波特關(guān)于成功企業(yè)三個簡單經(jīng)驗中的一個“集中于一點”。在不到十年的時間里取得了微波爐市場的“龍頭老大”地位與競爭的主動權(quán)，是成功地運用并堅持這一看似簡單戰(zhàn)略的典范。從這一做法來看，與深圳華為專注于通訊產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售有異曲同工之處。從技術(shù)和工藝的角度看，家電行業(yè)的產(chǎn)品有一定程度的內(nèi)在關(guān)聯(lián)度。在取得微波爐市場的絕對壟斷地位后，利用其形成的各種優(yōu)勢，進入到與微波爐關(guān)聯(lián)較大的電飯煲生產(chǎn)，迅速地取得了規(guī)模優(yōu)勢，在兩年時間內(nèi)將市場份額排到了第二位。采取的這種方式，不但沒有損失它在微波爐市場上已經(jīng)得到的地位，而且利用了產(chǎn)業(yè)內(nèi)產(chǎn)品關(guān)聯(lián)的品牌、成本和技術(shù)等優(yōu)勢，高效率地開始了行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品的多元化，開始形成企業(yè)的第二個經(jīng)濟增長點。產(chǎn)品市場的分割狀況是決定進入該產(chǎn)品市場的重要因素，但是在具備快速形成規(guī)模生產(chǎn)能力的優(yōu)勢后，同樣能夠迅速地取得市場份額。在進入電飯煲市場之際，電飯煲市場的成熟程度遠遠高于它進入微波爐市場時的市場成熟程度。但是具有短期內(nèi)相成規(guī)模化生產(chǎn)關(guān)聯(lián)產(chǎn)品的優(yōu)勢，同樣在短時間內(nèi)在電飯煲市場上掙得了一大塊“蛋糕”。有理由推出的是，“集中資源優(yōu)勢，循序做大、做強每一種產(chǎn)品”的產(chǎn)品戰(zhàn)略對于后續(xù)的產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化以及形成企業(yè)多經(jīng)濟支撐點是有利的。的產(chǎn)品戰(zhàn)略的成功和一些企業(yè)在主業(yè)根基還沒有穩(wěn)固的前提下，超實力和規(guī)模地擴張其它產(chǎn)業(yè)，最后導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)形成了鮮明的對比。的“先立主業(yè)、再攻多元化”的思路，值得國內(nèi)其它企業(yè)加以認真的思考。第三部分、營銷和服務(wù)將自己定位在做一流的家電制造商，不做經(jīng)銷商，不做終端零售。與經(jīng)銷商和商家形成利益共同體。以完整、有效率的服務(wù)體系，提高售前、售中和售后的服務(wù)，讓商家經(jīng)營處于“零風險”，保證產(chǎn)品在市場的暢銷。的銷售系統(tǒng)由總部和銷售網(wǎng)絡(luò)組成?？偛糠殖蓛蓚€部分國內(nèi)銷售部和家電外貿(mào)部。國內(nèi)銷售部負責國內(nèi)市場銷售，家電外貿(mào)部負責海外市場銷售。一、國內(nèi)銷售基于對“做一流的家電制造商，不做經(jīng)銷商”的角色定位的認識，產(chǎn)品的內(nèi)銷全部通過各地的批發(fā)商、直供商完成。目前，的國內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)由總部（國內(nèi)銷售部）和銷售網(wǎng)絡(luò)組成。國內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)國內(nèi)銷售部結(jié)構(gòu)比較簡單。下設(shè)若干部門，分別負責相應(yīng)市場片區(qū)的業(yè)務(wù)管理工作。銷售網(wǎng)絡(luò)有分布在全國的辦事處、聯(lián)絡(luò)處組成。將國內(nèi)市場劃分為幾大片區(qū)，在各片區(qū)內(nèi)的一、二級城市設(shè)立辦事處，辦事處負責人為該片區(qū)的市場總負責。辦事處下設(shè)立若干聯(lián)絡(luò)處，負責和經(jīng)銷商和直供商的業(yè)務(wù)管理。各區(qū)辦事處負責接受和匯總所屬片區(qū)經(jīng)銷商和直供商的定單，向總部報送。總部根據(jù)各辦事處的定單安排產(chǎn)品發(fā)運。直供商界定為大型超市和重點商場（尤其是國家統(tǒng)計的商場）。為了防止經(jīng)銷商和直供商之間的可能沖擊，采取了對直供商提供專供品種的方法，主要是低價類的微波爐。對于非專供品種，供貨價格較高。這樣就有效地避免了可能出現(xiàn)的顧客到經(jīng)銷商處看貨，到超市購買的現(xiàn)象，防止了經(jīng)銷商和專供商之間可能發(fā)生的沖突。市場拉動是的特色做法。主要有兩項內(nèi)容給予商家在產(chǎn)品降價時的補水（降價前經(jīng)過共同的盤點確定數(shù)字），在保證商家的利益；留給經(jīng)銷商較高的毛利空間（12左右）；為了約束商家的經(jīng)銷行為，要求商家每年交納一定比例的保證金，一般是其年銷售額的八分之一到五分之一，并以此作為公司管理銷售渠道的重要手段，如果經(jīng)銷商之間有不遵守公司價格政策，亂打價格戰(zhàn)的情況，公司不僅終止供貨，而且扣留保證金。同時，在每個地區(qū)有23個經(jīng)銷商，在競爭、共同開拓市場的同時減少對單一經(jīng)銷商的以來，并降低可能的撤消經(jīng)銷商資格的風險。由于在公司的營銷政策安排下，經(jīng)銷商經(jīng)銷產(chǎn)品不僅銷量大，而且毛利空間較高，并且在公司降價時有充分的保證，所以經(jīng)銷商的積極性較高。要求經(jīng)銷商先打款訂貨的銷售策略，也使得基本無這方面的應(yīng)收帳款余額。（例外是一些信譽好的商場、超市，實行定期結(jié)帳的政策。）公司曾經(jīng)請安達信公司對公司財務(wù)狀況進行評估，安達信指出了當時公司在應(yīng)收帳款存在的可能風險，所以公司相應(yīng)調(diào)整了應(yīng)收帳款管理策略，直到今天的效果。因此，在降低了應(yīng)收帳款管理的風險的同時，也給公司帶來在財務(wù)上運作的很大潛力。今后的幾點改進銷售網(wǎng)絡(luò)從城市向地、縣和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場延伸。為了配合銷售網(wǎng)絡(luò)的市場延伸，同時安排設(shè)計和生產(chǎn)符合農(nóng)村消費市場的簡化性能的價廉微波爐；建立大地區(qū)、重點市場的監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)，省、市、縣的銷售網(wǎng)絡(luò)。建立兩個網(wǎng)絡(luò)的目的是維護廠商的共同利益，消化不同的流通領(lǐng)域之間客觀存在的沖突；繼續(xù)采用高強度的價格營銷策略；尋找和抓住市場上的三個點，即競爭點、增量大的亮點和市場上的盲點。二、海外銷售開拓海外市場的背景原有的出口經(jīng)驗。的海外銷售可以追溯到轉(zhuǎn)向微波爐行業(yè)之前，當時的大部分羽絨制品的主要出口到海外，1992年達到年出口2300美元的水平。經(jīng)營國際化的戰(zhàn)略考慮。出于做大微波爐等家電產(chǎn)品的全球市場，避開國內(nèi)市場上的一些不利的環(huán)境和國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略考慮，在最近二年開始將戰(zhàn)略重心逐步移到海外，現(xiàn)階段海外的戰(zhàn)略中心定位在歐美市場。海外銷售網(wǎng)絡(luò)海外銷售總部是家電外貿(mào)部?？偛吭O(shè)立若干部門，分別負責外貿(mào)流程中的各個功能，如制單、報關(guān)、儲運等，而外銷員則專門負責區(qū)域海外市場的業(yè)務(wù)開拓和管理。海外銷售網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)架和國內(nèi)類同，更多地依靠經(jīng)銷商。海外市場按地區(qū)劃分，如港澳地區(qū)市場、歐洲地區(qū)市場、非洲地區(qū)市場、亞洲市場等。海外銷售的渠道除了公司自己的家電海外貿(mào)易部的直接出口外，還有較大比例為別的國外著名家電企業(yè)貼牌生產(chǎn)。目前，公司為80多個國際名牌貼牌。隨著海外市場的不斷開拓，外銷能力正成為公司新的競爭優(yōu)勢。海外市場份額的海外市場覆蓋了五大州的七十多個國家和地區(qū)，1999年末占有全球微波爐市場的20。海外市場主要在歐洲和美洲。其中歐洲市場上已經(jīng)占有25的份額，法國和阿根廷市場各占30的份額。目前，產(chǎn)品在歐洲市場上的價格比日本和韓國品牌低，但是的供貨價格比韓國品牌高。今年，微波爐取得美國FDA審查合格、通過UL（保險商實驗室）、FCC（美國通信委員會）認證，取得了進入美國市場的通行證。訂立了近期的海外市場目標歐洲市場爭取達到35的市場占有率，南美達到30。此外，開始考慮進入東南亞等一些經(jīng)濟欠發(fā)達國家的市場。為了配合進入這些國家的市場，將根據(jù)這些國家的消費需求情況，為他們“量身定做”符合其消費能力和消費偏好的微波爐產(chǎn)品。三、廣告與促銷廣告策略讓消費者得到實實在在的實惠品牌廣告是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟中最具風險的投資之一。美國前汽車大王福特曾經(jīng)說過“用于廣告上的錢有一半打了水漂，搞不清楚的是，到底哪一半打了水漂”。世界上著名的廣告專家歐格威（OGILVY）對廣告效果的評價是“說來慚愧，大多數(shù)的廣告都沒有什么效果”?；蛟S是出于對廣告作用的上述評價的贊同，沒有在硬廣告上投入，而是通過軟廣告獲得消費者。不僅便宜，而且有效，綜合效率很高。則將它描述成“讓顧客得到實實在在的實惠”。的軟廣告形式有通過報刊媒體刊載有關(guān)微波爐的基本知識和實用方法。從1995年開始，開始在400多個媒體刊載微波爐的基本常識、使用技巧和微波爐食品的制作方法，主要欄目有“微波爐使用指南”、“專家談微波爐”、“微波爐系列菜譜介紹”、“微波爐美食文化指南”等；贈送有關(guān)微波爐使用和烹調(diào)方法的書和光盤?；ㄙM一年多時間編出目前世界上微波爐食譜最多最全的微波爐使用大全及美食900例，連同如何選購微波爐免費贈書近幾十萬冊，耗資近百萬元。舉辦各種“杯”微波爐烹調(diào)電視賽，直接對觀眾展示產(chǎn)品的實用功能。軟廣告的策略對和微波爐行業(yè)帶來了積極的效果。對微波爐行業(yè)，的做法有利于微波爐知識的普及，做大了國內(nèi)微波爐市場的“蛋糕”。除了是最大受益者外，其它微波爐生產(chǎn)廠家也受益。有人將它稱為“利己不損人”。由于上述廣告策略給省下了巨額費用，公司將省下來的廣告費投入到技術(shù)開發(fā)和擴大生產(chǎn)規(guī)模，讓消費者得到更多的質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品。促銷大贈送的分析促銷、贈送直接針對消費者在購買地點的購買。和其它廠家的促銷手段一樣，贈品是的促銷手段之一，但也是在業(yè)內(nèi)和消費者中受到“質(zhì)疑”的對象。的促銷贈品包括電飯煲、電風扇、微波爐配套器皿等，號稱價值數(shù)百元。本來就是低價銷售的微波爐，加上數(shù)百元的贈品，廠家是否還有利可圖總成本優(yōu)勢是的重要優(yōu)勢之一，它同樣反映在的促銷贈品方面。的許多贈品原本就是自己生產(chǎn)的產(chǎn)品，如電飯煲、電風扇和微波爐配套器皿，這類贈品的實際成本很低；對于非產(chǎn)品的贈品，其生產(chǎn)廠家與有良好的往來聯(lián)系，進貨成本也很低。因此，的贈品雖然被一些媒體號稱數(shù)百元，但實際成本遠遠低于它的標稱價值。當然，的促銷成本相對還是比較大，但是它的促銷成本的很大一部分轉(zhuǎn)移成為消費者直接享受到的好處。因而對銷售產(chǎn)生更加積極的效果。企業(yè)產(chǎn)品的內(nèi)在品質(zhì)改進和產(chǎn)品的宣傳都需要占用企業(yè)的有限資源。在提高產(chǎn)品品質(zhì)（反映在技術(shù)投入）上的投入要比宣傳的投入高出20倍。如果廣告的投入正如福特所言，有一半打了水漂，則是將“打水漂”的那部分用在了提高產(chǎn)品的品質(zhì)，降低產(chǎn)品的成本方面，讓消費者得到了實實在在的實惠。四、售后服務(wù)體系對售后服務(wù)的理解是“創(chuàng)造顧客、留住顧客”，而不是簡單的修理產(chǎn)品機器的傳統(tǒng)概念。認為，顯赫一時的企業(yè)只會創(chuàng)造顧客，而長盛不衰的企業(yè)除了會創(chuàng)造顧客外，更會留住顧客。為此，對維修服務(wù)人員的定位是用理論知識武裝起來的，能夠通過嫻熟的技術(shù)和良好的態(tài)度來創(chuàng)造價值的，能夠為顧客提供滿意的服務(wù)，留住每一位顧客，讓顧客感動。基于上述的理解和定位，對售后服務(wù)內(nèi)容和方式不斷創(chuàng)新和整合。例如，今年推出了全國上門維修服務(wù)項目。公司副總經(jīng)理陳曙明說，在960萬平方公里的土地上，只要有公路、有汽車走的地方，的維修服務(wù)員都可以提供上門服務(wù)。這一舉措充分體現(xiàn)了公司的“全心全意為顧客創(chuàng)造更多的附加值”的企業(yè)經(jīng)營理念。售后服務(wù)體系的組成售后服務(wù)體系由總部、設(shè)立在各地的維修部（網(wǎng)點）和服務(wù)規(guī)范三部分組成。總部由售后服務(wù)部和企劃部負責受理客戶的投訴，以售后服務(wù)部為主。各地的售后服務(wù)由分布在全國各地的幾百個維修服務(wù)網(wǎng)點承擔。非常重視服務(wù)的質(zhì)量和行為規(guī)范，為此制定了服務(wù)的宗旨、目的和行為規(guī)范。服務(wù)規(guī)范的具體內(nèi)容是服務(wù)宗旨努力，讓顧客感動服務(wù)目的贏得顧客好感，留住每一位顧客行為規(guī)范“三大紀律，八項注意”三大紀律第一、努力，讓顧客感動；第二、真誠服務(wù)講質(zhì)量；第三、將心比心去工作。八項注意第一、服務(wù)之前要致歉，隨后報上廠和名；第二、事先聯(lián)系記錄好，態(tài)度熱情有禮貌；第三、有問有答不厭煩，服務(wù)價格要公開；第四、自備工具鞋布卡，清潔完好最重要；第五、干凈利落動作巧，穿戴整齊不紊亂；第六、若把東西損壞了，照價賠償不打折；第七、不許吸煙不喝水，不收禮品不吃飯；第八、嚴禁爭吵與粗暴，臨走再次道歉別。對維修服務(wù)人員也規(guī)定了具體要求。除了技術(shù)、技能的要求外，還要求維修服務(wù)人員了解的企業(yè)文化精神、產(chǎn)品質(zhì)量法和“新三包”法。的售后服務(wù)也是其“以人為本”企業(yè)文化的外延。五、營銷要素總結(jié)營銷要素的總結(jié)采取了“以產(chǎn)促銷”的積極營銷概念，他們對市場規(guī)模和營銷的理解是市場沒有極限，營銷也就沒有極限。在市場開拓中，為了將顧客的購買欲望轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的購買行為，總結(jié)了營銷的主要要素，在實際營銷中通過整合、組合，使各種要素發(fā)揮著獨特的和組合的作用?？偨Y(jié)了能夠?qū)е骂櫩彤a(chǎn)生購買行為的13種要素，分別是人格營銷。認為，推銷產(chǎn)品，首先要推銷自已。用人格力量感昭對方，用人格力量去征服市場才是高級的。要從適應(yīng)環(huán)境走向改造環(huán)境，走向創(chuàng)造環(huán)境。諸多的員工人格力量的集合加上相關(guān)要素的組合，構(gòu)成了的“人格”力量。感情營銷。認為真誠對人，將心比心、以心換心地去開展工作，就容易使市場接受你的產(chǎn)品。強調(diào)營銷中的真誠，以實實在在地感動顧客，贏得市場的良好口碑。文化營銷。讓顧客買了產(chǎn)品后能獲得其應(yīng)有的使用價值，讓顧客從中學到更多的知識。認為，特別是對一些新技術(shù)產(chǎn)品處于導(dǎo)入期、成長期時，更需要進行消費引導(dǎo)。感官營銷。通過產(chǎn)品的外觀、形狀、包裝、以及售點環(huán)境布置、促銷員的儀容儀表等等，對顧客產(chǎn)生影響產(chǎn)生作用。形象營銷。將企業(yè)形象當做激烈的市場競爭中一個極其重要的武器。人有人格力量，企業(yè)也有“人格功量”，“努力，讓顧客感動”，就是的“人格”。品牌營銷。品牌是形象的反映，品牌營銷，對外注重認知度、知名度、美譽度，這是企業(yè)的無形資產(chǎn)，對內(nèi)產(chǎn)生榮譽感、責任感、歸屬感、認同感等強大的精神動力，驅(qū)動著每一員工不斷進取開拓。服務(wù)營銷。服務(wù)策略是一個取得市場的致關(guān)重要的因素。強調(diào)以真誠服務(wù)，感動顧客。具體在銷售中，十分重視高新技術(shù)產(chǎn)品的售前、售中和售后的全方面和多層次的服務(wù)。價格營銷。價格是的特色優(yōu)勢之一。認為要為顧客提供最好的性能價格比的產(chǎn)品，讓顧客買得起，用得起，讓顧客感到物有所值。品質(zhì)營銷。宣傳自己的產(chǎn)品是價廉質(zhì)優(yōu)，把產(chǎn)品的質(zhì)量當成是企業(yè)生存和發(fā)展的根本。事實上，確實是以高品質(zhì)的產(chǎn)品在劇烈的市場競爭中獲得了優(yōu)勢。品種營銷。采取多品種策略，以滿足不同層次、不同需求的消費群體的需要。通過品種優(yōu)勢擴大市場占有份額，從而鞏固和發(fā)展市場地位。產(chǎn)品營銷。認為消費者購買產(chǎn)品，不是買其本身，而是買其功能，因此一切產(chǎn)品的設(shè)定，均按照不同層次的消費者需求進行生產(chǎn)經(jīng)營。企業(yè)不是生產(chǎn)產(chǎn)品而是生產(chǎn)能滿足需求的、適銷對路的商品，嚴格地說，產(chǎn)品還沒有體現(xiàn)其價值，只有實現(xiàn)消費的產(chǎn)品商品，才能體現(xiàn)其價值。效率營銷。商場如戰(zhàn)場。市場機會對于每一個企業(yè)而言是均等的，講究提高效率，提高尋找機會和創(chuàng)造機會的能力，降低每單位有效工作量的成本含量，創(chuàng)造總成本領(lǐng)先的優(yōu)勢。管理營銷。從管理學角度分析，營銷是管理中的一個分支，如果站在營銷角度看，一切管理必須圍繞營銷來運作，相互交叉，辯證統(tǒng)一。沒有一流管理就不可能有一流營銷。鑒于這一觀點，得到一個結(jié)論就是，加強管理，確保一流的營銷。第四部分、技術(shù)開發(fā)的技術(shù)開發(fā)走的是“單一的技術(shù)引進全方位的技術(shù)引進自主開發(fā)”的路，這三個階段構(gòu)成了技術(shù)進步三步曲。正是這個三步曲，構(gòu)成了價格競爭中除規(guī)?；a(chǎn)之外的另一支柱。一、資源形成目前的主導(dǎo)產(chǎn)品是微波爐，它的技術(shù)資源的分成三步形成。1992年，與日本東芝集團進行技術(shù)合作，從該公司引進了具有九十年代先進水平的微波爐自動生產(chǎn)線。的這次引進，只是單一的生產(chǎn)技術(shù)的引進，但是它使從進入微波爐行業(yè)之始就接觸到了世界最先進的生產(chǎn)技術(shù)，形成了技術(shù)進步的第一步曲。19931996年，乘發(fā)達國家將微波爐技術(shù)視為成熟技術(shù)，并不再繼續(xù)對它進行投資之際，一舉廉價收購了歐美幾個國家的微波爐生產(chǎn)線，并繼續(xù)與這些國家的原有研究機構(gòu)合作進行微波爐的開發(fā)和研究，在合作之中吸收和消化發(fā)達國家的先進技術(shù)。與歐美研究機構(gòu)的合作開發(fā)形成了技術(shù)進步的第二步曲。1997年以后，開始獨立自主開發(fā)微波爐技術(shù)，在廠部設(shè)立了微波爐技術(shù)研究機構(gòu)，并在美國設(shè)立了一流的微波爐研究中心，開始自主創(chuàng)新開發(fā)微波爐。自主開發(fā)標志著技術(shù)進步的第三步曲。的技術(shù)進步和當時發(fā)達國家的微波爐技術(shù)在它的生命周期中所處的階段有很大關(guān)系。當開始引進微波爐生產(chǎn)線時，微波爐在發(fā)達國家已經(jīng)成為成熟產(chǎn)業(yè)，按照日本學者小島清的理論，正是處于向外轉(zhuǎn)移的邊際產(chǎn)業(yè)；在的第二步曲階段，世界的微波爐行業(yè)已經(jīng)是微利行業(yè)，多數(shù)跨國公司不再對這種附加值不高的產(chǎn)業(yè)上投資進行技術(shù)開發(fā)，并且它們的生產(chǎn)規(guī)模無法消化巨額的技術(shù)開發(fā)成本，客觀上為低價收購創(chuàng)造了條件。當開始進行自主性的創(chuàng)新開發(fā)時，已經(jīng)形成了規(guī)?；纳a(chǎn)能力，憑借它的規(guī)模優(yōu)勢，消化掉了技術(shù)開發(fā)上的投入。值得提到的是技術(shù)進步的第二步曲。當時歐美國家沒有在微波爐上進一步投資的另一個重要原因是韓國的微波爐生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品構(gòu)成了對歐美廠商的巨大沖擊。出于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的考慮，當時歐美這家急于將微波爐生產(chǎn)線賣出，抓住了這一機會。在購買生產(chǎn)線的同時，留聘了原班研究人員，并開始與他們進行合作開發(fā)研究。可以說，利用機會，以很低的成本取得了當時國際先進的生產(chǎn)設(shè)備和“智產(chǎn)”。二、目前狀況技術(shù)開發(fā)部門技術(shù)部和設(shè)在美國的微波爐研究中心是公司技術(shù)核心部門。兩者之間有一定的職能分工。設(shè)立在美國的微波爐研究中心是跟蹤收集國際微波爐方面的動態(tài)和前沿技術(shù)，利用美國的信息、人才等優(yōu)勢，從事有關(guān)前端性、關(guān)鍵的實驗性研究。技術(shù)部主要是應(yīng)用技術(shù)的研究和實驗室研究成果的轉(zhuǎn)化研究，生產(chǎn)過程中的有關(guān)技術(shù)問題的分析和解決。技術(shù)投入近年來逐步加大了技術(shù)開發(fā)上的投入。1999年，的技術(shù)開發(fā)投入為15億元，按該年度28億元的銷售收入計算，技術(shù)開發(fā)投入占銷售收入的54。2000年，計劃在研究開發(fā)上投入225億元。現(xiàn)在的技術(shù)優(yōu)勢重視技術(shù)進步為創(chuàng)造了產(chǎn)品開發(fā)的優(yōu)勢。目前在微波爐技術(shù)的開發(fā)上具有很強的優(yōu)勢，國內(nèi)屬于領(lǐng)先水平。技術(shù)優(yōu)勢使在新產(chǎn)品開發(fā)上得心應(yīng)手。在高端產(chǎn)品方面，相續(xù)開發(fā)了嬰兒專用微波爐、油煙機組合微波爐、遠程智能控制微波爐、組合式微波爐、網(wǎng)絡(luò)微波爐、最新微晶石英燒烤微波、爐光波微波爐、多頻寬電壓微波爐、線控微波爐、消毒兩用微波爐、便攜式微波爐、聲控智能微波爐新品種等。其中聲控智能微波爐、便攜式微波爐、消毒兩用微波爐、多頻寬電壓微波爐、最新微晶石英燒烤微波、爐光波微波爐和遠程智能控制微波爐為世界首創(chuàng)新產(chǎn)品。其中多數(shù)產(chǎn)品均已并主要投放到歐美發(fā)達國家市場。除了高端產(chǎn)品外，十分重視根據(jù)市場的需要，開發(fā)低端產(chǎn)品。為了適應(yīng)今年開始的將市場拓展到農(nóng)村和東南亞一些經(jīng)濟還不太發(fā)達的國家如越南、巴基斯坦等，準備開發(fā)適應(yīng)農(nóng)村市場和發(fā)展中國家市場需要的微波爐產(chǎn)品。面對微波爐市場上競爭對手的惡意競爭，也準備利用它的技術(shù)優(yōu)勢，消滅對手的產(chǎn)品差異化空間。三、技術(shù)進步評價技術(shù)領(lǐng)先是獲得成功的經(jīng)驗之一。從它的技術(shù)形成過程看，的技術(shù)進步有其鮮明的特色，體現(xiàn)在技術(shù)引進起點高我國的微波爐生產(chǎn)起步較晚。初期主要是自己研制、配套，之后是技術(shù)引進或進口散件組裝。公司生產(chǎn)微波爐是通過與日本東芝集團的技術(shù)合作起步的，他們一開始就將產(chǎn)品定位在迅速達到和超過國際先進技術(shù)水平。為此，將從事羽絨加工生產(chǎn)14年所得的全部積累，從美國、意大利、德國和日本引進了全套具有90年代國際先進水平的生產(chǎn)設(shè)備，優(yōu)勝劣汰地采用了日本東芝等國際優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的技術(shù)與部件，使微波爐在投產(chǎn)之初就在技術(shù)上接近國際高水準。技術(shù)消化過程短在技術(shù)引進過程中，公司不是被動地吸收，而在吸收的基礎(chǔ)上消化、提高和創(chuàng)新；他們不滿足于模仿，而是在他人的技術(shù)和經(jīng)驗得基礎(chǔ)上，不斷突破和創(chuàng)新，使產(chǎn)品的性能不斷地得以提高和創(chuàng)新。到目前為止，已經(jīng)走過了引進國外先進設(shè)備并消化全套技術(shù)的階段，并形成了自己獨立的開發(fā)能力。技術(shù)更新速度快微波爐自1993年投放市場以來，一年一個翻新，不斷創(chuàng)造令同行們驚訝的記錄。微波爐投產(chǎn)后不久，就有機械型、電腦型和不銹鋼型等系列品種的微波爐相繼投放市場。目前，通過技術(shù)消化和創(chuàng)新推出了280多個品種的微波爐產(chǎn)品，除了國內(nèi)市場投放的10余個品種外，其余投放到歐美發(fā)達國家市場。技術(shù)創(chuàng)新人才多為使微波爐的品牌在市場上占有一席之地，公司多方收集專業(yè)人員。在技術(shù)方面，公司堅持走專家型道路，目前已經(jīng)集合了一大批微波爐技術(shù)、生產(chǎn)過程控制、營銷、企業(yè)文化等方面的專家，并連續(xù)大規(guī)模地在全國范圍內(nèi)招聘、吸納各方面的人才，為技術(shù)創(chuàng)新奠定了基礎(chǔ)。1991年開始決定進入微波爐行業(yè)時，員工中具有大學文化程度的只有28人；目前，這一數(shù)字上升到約800人，約占全部員工總數(shù)的15。此外，非常重視利用外腦資源，縮短了解和掌握最新技術(shù)的過程。四、存在問題技術(shù)開發(fā)的隊伍相對較小。目前，從事技術(shù)開發(fā)的人約為30余人，占總員工的比例相對過小。整體上來看，雖然家電行業(yè)基本上屬于“裝配”性行業(yè)，產(chǎn)品的技術(shù)密集度不象華為這類企業(yè)高，但與TCL等類同企業(yè)相比，的這一比例顯得比較??；目前還沒有擁有獨立知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)。關(guān)鍵性的部件處于技術(shù)原因，還得依賴于進口，如高檔機的電腦控制芯片等；內(nèi)部交流、學習網(wǎng)絡(luò)支持較弱。第五部分、戰(zhàn)略管理的成功經(jīng)驗引起了企業(yè)界和經(jīng)濟學界的廣泛關(guān)注，它的成功經(jīng)驗被經(jīng)濟學界稱為“模式”。的成功經(jīng)驗概括起來是堅持走規(guī)?；?、專業(yè)化、總成本領(lǐng)先的道路，并且長期堅持不偏離。競爭戰(zhàn)略大師邁克爾波特說過“只有在較長的時間內(nèi)堅持一種戰(zhàn)略而不輕易發(fā)生游離的企業(yè)，才能獲得最后的成功”。的成功正是印證了這一觀點。波特在廣泛研究了不同企業(yè)成功的經(jīng)驗與失敗的原因后，總結(jié)出了三種簡單的戰(zhàn)略一是成本領(lǐng)先；二是差別化；三是集中于一點。在幾年時間里樹立了在國內(nèi)市場的絕對領(lǐng)先地位，取得了國際競爭的主動權(quán)。的成功，也完全受益于這種簡單的戰(zhàn)略。一、專業(yè)化在我國的企業(yè)界，多元化和專業(yè)化之爭由來已久，但到目前為止，像那樣“把所有的雞蛋都放在一個籃子里”的企業(yè)并不多?？偨?jīng)理梁慶德對企業(yè)的專業(yè)化和多元化有自己的理解。梁慶德認為，“企業(yè)的多元化和專業(yè)化從本質(zhì)上來看并不矛盾，關(guān)鍵是根據(jù)自己的實際情況選擇自己的發(fā)展道路。由于整體實力不如外國企業(yè)，如果急于在產(chǎn)品系列上下工夫，勢必造成分散企業(yè)在微波爐上的優(yōu)勢。因此，企業(yè)選擇了在點上的突破，要么不做，要做就做最大?！被趯Χ嘣蛯I(yè)化關(guān)系的理解，在進入微波爐行業(yè)之后，相繼砍去了與微波爐發(fā)展無關(guān)的產(chǎn)業(yè)和項目，順利地完成了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略調(diào)整，改變了原來的經(jīng)營領(lǐng)域，并在其后的發(fā)展中，始終堅持沒有游離微波爐的發(fā)展方向。值得注意的是，在完成了從羽絨制品向微波爐的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移后的前幾年，恰逢國內(nèi)宏觀經(jīng)濟處于相對高漲時期。在這一時期，國內(nèi)的許多企業(yè)進行了大規(guī)模的多元化經(jīng)營的調(diào)整，許多行業(yè)如金融、外貿(mào)、房地產(chǎn)等新興行業(yè)的進入障礙較低，而收益又非常迅速。面對多元化能帶來高收益的市場機會這種宏觀環(huán)境，許多企業(yè)開始進行多元化經(jīng)營，不少企業(yè)沒有能夠堅持專業(yè)化的發(fā)展萬向。堅持沒有偏離微波爐的發(fā)展方向，與深圳華為專注于通訊產(chǎn)品的做法有異曲同工之處。通過價格戰(zhàn)取得行業(yè)領(lǐng)先地位后，實力與規(guī)模有了很大的提高。按很多企業(yè)的看法，已經(jīng)有了實力和能力進行多元化擴張。但是，仍然堅持把“雞蛋放在一個籃子里”，繼續(xù)擴大其在微波爐行業(yè)的投資，從而在微波爐行業(yè)贏得了自己的比較優(yōu)勢。與國內(nèi)很多顯赫一時的“多元化”經(jīng)營企業(yè)不同的是，在對多元化的理解上，堅持圍繞主業(yè)的多元化，開發(fā)與微波爐有相當關(guān)聯(lián)度的產(chǎn)品。繼微波爐之后，相序進入到電飯煲和電風扇領(lǐng)域，這兩類產(chǎn)品在制造流程上和微波爐有許多可溝通之處；在銷售網(wǎng)絡(luò)等其它支持上，它們也能夠得到在微波爐方面已經(jīng)形成的優(yōu)勢的支持?？梢哉f，在保持了微波爐行業(yè)已有的優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，形成具有一定互補的產(chǎn)品。這種“產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化”的多元化方式，也是模式的特色之一。二、規(guī)?；笇?dǎo)企業(yè)發(fā)展的原理就是經(jīng)濟生活中最簡單、最基本的道理通過規(guī)?；?、專此化生產(chǎn)降低成本，即通過分工與交易使一家企業(yè)專注于自己特定的生產(chǎn)領(lǐng)域，從而贏得企業(yè)在特定生產(chǎn)方面的比較優(yōu)勢。從企業(yè)戰(zhàn)略角度上看，市場是一個在長期內(nèi)依據(jù)一些一般性規(guī)律變化的市場。決定市場規(guī)模與市場均衡變化的根本因素在于居民收入水平、產(chǎn)品價格水平、產(chǎn)品成熟水平，而不是一些這樣的或是那樣的市場營銷手段。正是深刻地理解到這一點，堅持不懈地走規(guī)?；c專業(yè)化的道路，而不在一些具體的市場營銷手段上與競爭對手較量。認為，決定市場競爭最終成敗的關(guān)鍵性因素是通過規(guī)模化與專業(yè)化生產(chǎn)改變產(chǎn)品的“長期邊際成本”，由長期邊際成本的下降引導(dǎo)整個行業(yè)市場發(fā)生根本變化，將整個市場的“餅”作大，給消費者帶來更多的消費可能。跨國企業(yè)集團的成功大部分也是規(guī)?；c專業(yè)化的成功。他們在世界范圍內(nèi)整合了各生產(chǎn)地的主要優(yōu)勢資源秉賦，并將其與自身的資本與網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢結(jié)合起來，從而在世界范圍內(nèi)實現(xiàn)了生產(chǎn)和貿(mào)易的規(guī)?；c專業(yè)化。以此為借鑒，從跨入微波爐行業(yè)起，就確定了專業(yè)化與規(guī)?；陌l(fā)展方向，形成企業(yè)在微波爐行業(yè)的優(yōu)勢。實際上，如果當初走上多元化道路，向各個行業(yè)與各個產(chǎn)品分散出擊，現(xiàn)在也就不能形成其生產(chǎn)成本上的優(yōu)勢，其在產(chǎn)品質(zhì)量和性能上的優(yōu)勢也可能不復(fù)存在。許多這樣做了的企業(yè)，由于盲日實施多元化擴張，不僅在新進入的行業(yè)沒有獲得優(yōu)勢，而且連原有行業(yè)也喪失了競爭力，一旦外部環(huán)境出現(xiàn)危機，企業(yè)也就隨之陷入困境。的專業(yè)化發(fā)展方向，使其在微波爐行業(yè)內(nèi)成為實際的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。就產(chǎn)能來看，目前國內(nèi)沒有哪一家企業(yè)能與之抗衡；從世界范圍來講，集中于一地的生產(chǎn)能力，也是產(chǎn)量最大的。專業(yè)化及規(guī)模經(jīng)濟形成的競爭優(yōu)勢，為在微波爐行業(yè)獨領(lǐng)風騷打下了堅實的基礎(chǔ)，使其在世界范圍內(nèi)已成為微波爐行業(yè)關(guān)鍵性的生產(chǎn)廠商。專業(yè)化、規(guī)?；瘞淼某杀炯爱a(chǎn)品特性方面的比較優(yōu)勢為它贏得了廣泛的市場，反過來，市場擴大獲得的資源增加又使能集中更多的資源用于生產(chǎn)和科研開發(fā)上，進一步強化其優(yōu)勢，形成了微波爐市場上強者愈強，弱者愈弱的馬太效應(yīng)。把所有的“雞蛋”全部放在一個籃子里，表面上看違反了分散經(jīng)營風險的一般做法。但是它專注于一種產(chǎn)品所創(chuàng)造的規(guī)模和不斷的技術(shù)創(chuàng)新，無疑是給這個籃子裝上了穩(wěn)固的支架。“將所有的雞蛋放在一個籃子里，再給它裝上穩(wěn)定的支架”，這就是對專業(yè)化和風險的理解。三、競爭優(yōu)勢總成本優(yōu)勢成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是企業(yè)努力發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘所有的資源優(yōu)勢，特別是強調(diào)生產(chǎn)規(guī)模和銷售一種標準化的產(chǎn)品，在行業(yè)內(nèi)保持整體上總成本領(lǐng)先的地位，從而以行業(yè)最低價格為其產(chǎn)品定價的競爭戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先是許多企業(yè)追逐的目標之一，但它也同時要求企業(yè)具備相應(yīng)的優(yōu)勢。一般認為，這些優(yōu)勢是規(guī)模經(jīng)濟充分利用生產(chǎn)能力產(chǎn)品的再設(shè)計降低輸入成本采用先進的工藝技術(shù)具備上述優(yōu)勢。事實上，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是取得成功的重要經(jīng)驗之一。的總成本優(yōu)勢具體體現(xiàn)在規(guī)?；a(chǎn)降低生產(chǎn)成本和消化技術(shù)開發(fā)成本；強化內(nèi)部管理降低管理成本；不做電視廣告降低營銷成本；強有力的產(chǎn)品開發(fā)能力；先進的生產(chǎn)線。公司的成本評估可以參考以下數(shù)據(jù)人工成本的工人成本在珠江三角洲一帶屬于較高水平。據(jù)了解，生產(chǎn)線工人的月平均工資為1600元，其中基本工資400元，其余都是加班工資。按目前已經(jīng)達到1200萬臺的年產(chǎn)能計算，每月生產(chǎn)100萬臺，生產(chǎn)線工人共4500左右，500名左右為管理人員（300名非國內(nèi)銷售、200名國內(nèi)銷售）。根據(jù)以上數(shù)據(jù)，可以得出工人月工資成本為45001600720萬元平均每臺微波爐的工人工資成本為720（萬元）100（萬臺）72元/臺公司的管理人員較少（約500人），普通管理人員的工資水平低于生產(chǎn)線工人，因此相應(yīng)的管理人員支出也比較少。公司梁總經(jīng)常強調(diào)，一個人要當幾個人用。員工經(jīng)常加班，除生產(chǎn)線人員外，管理人員的加班也比較普遍，一方面工作本來較多，另一方面，周末的休息與生產(chǎn)一線人員保持一致。技術(shù)開發(fā)成本1999年在技術(shù)開發(fā)上的投入為15億元，2000年將達到225億元。對于國內(nèi)其它微波爐生產(chǎn)企業(yè)來說，無異于是天文數(shù)字。但是如果將這一數(shù)字和現(xiàn)有的銷售規(guī)模來看,分攤到每一臺產(chǎn)品上的成本并不高。按今年的計劃銷售1000萬臺、技術(shù)開發(fā)投入25億元計算，每臺微波爐的均攤開發(fā)成本為250125元充分利用已有的生產(chǎn)能力現(xiàn)有22條微波爐生產(chǎn)線。項目調(diào)研時還不是生產(chǎn)旺季，但工廠實行兩班工作制。由此可以看到，的生產(chǎn)能力得到了很大程度的利用。銷售成本僅以廣告和促銷成本來分析。一直不在電視上做廣告。雖然1999年開始在廣告上開始投入，但它的投入也只有1000萬元，相比于歷年來“標王”所標出的廣告費，的廣告費用大概只是標王的幾十份之一；促銷成本是的主要銷售成本。如前面分析，占促銷成本較大比例的“贈品”成本實際并不高。贈品也給一種“遠期收益”提前為的其它產(chǎn)品（電飯煲、電風扇等）作了市場宣傳。物流成本物流的解釋行業(yè)之間有所不同。目前比較公認的解釋主要有三種第一種解釋是，物流是物質(zhì)資料從供應(yīng)地向需求地轉(zhuǎn)移的運輸活動和實物的運輸過程，是把各種運輸、儲存、包裝、裝卸、流通加工、信息處理等相關(guān)活動有機組合成的現(xiàn)代系統(tǒng)；第二種解釋是，物流是對庫存的管理，是對移動中的庫存的管理；第三種解釋是，物流是以滿足客戶的需求，對原材料、流程清單、成品及有關(guān)信息從起點到消費者的高效低價流通和倉儲進行策劃、實施和控制的過程。按照上述解釋，可以從內(nèi)部物流和外部物流對的物流成本做一簡單定性分析。外部物流企業(yè)主要的外部物流是原材料的流入和產(chǎn)品的流出。原材料的流入可比性不強。對于產(chǎn)品的流出來看，自己不做終端銷售，絕大多數(shù)產(chǎn)品由商家直接到工廠接運，產(chǎn)品配送成本低；內(nèi)部物流內(nèi)部物流主要是各種原材料、半成品的運儲。生產(chǎn)高度集中，外部沒有設(shè)立生產(chǎn)基地，半成品和原材料的內(nèi)部流動成本相對較低；另