第二章 企業戰略與營銷管理Strategic Planning & Marketing Process 學習目的和要求：1、 正確認識市場營銷在企業中的地位2、 了解企業戰略計劃與業務戰略計劃的內涵3、 了解“波士頓矩陣”等戰略分析工具4、 學會用SWOT分析等方法來進行營銷戰略決策5、 了解企業市場營銷的管理過程我們在討論“整合營銷”觀念時提到，企業必須加強內部各部門之間的協調，以保證企業的總體目標得以順利實現。這就涉及到企業的營銷活動同企業總體戰略之間的關系。我們將在本章中討論企業戰略的含義及其形成過程，明確如何在企業戰略的指導下來開展營銷活動和制定營銷方案。第一節市場營銷在企業中的地位錯誤的偏見對于市場營銷在企業中的地位在很長時期中是一個模糊的問題。在最初階段，很多企業都把市場營銷僅作為一種有助于產品銷售增長的策略和手段，如至今為止，中國的很多企業仍然是將營銷部（市場部）同銷售部合二而一的（這在西方企業市場營銷產生的初期階段也是如此）；當人們認識到以顧客需要的滿足為導向的市場營銷觀念應當成為企業的一種經營哲學，而對企業的整體經營活動產生影響時，又出現了將市場營銷的地位不恰當地提高的傾向，如有不少人認為，市場營銷應當是企業決策層次的指導思想，而不是執行層次的工作。對市場營銷在企業中地位認識的不正確，必須會對市場營銷在企業中的運用帶來影響。組織的抵制是影響市場營銷在企業中運用的主要方面。當一個企業建立了市場營銷部門以后，經常會發生同其他各部門（如生產、研發、財務等）之間的摩擦。原因在于，市場營銷強調企業的全部經營活動必須以市場為導向，以顧客需求的滿足為核心，這就在一定程度顯示出市場營銷職能似乎比企業的其他職能更為重要。而當市場營銷部門事實上只是一個同其他部門相并列的部門時，其他部門是難以接受這種相對重要性的認識的。所以往往會對市場營銷部門所提出對企業整體經營行為有影響的計劃和方案采取消極和抵制的態度，這就使得一些營銷計劃和方案很難得到落實。市場營銷業績的隱含性也是影響市場營銷在企業中運用的重要原因。市場營銷活動包括市場的調研分析，對企業和產品的定位，以及采用各種營銷策略，而最終表現出來的則是產品銷路的擴大和銷量的上升。但企業產品銷量的變化往往又是受多種因素綜合影響的，如還有產品開發的成功，推銷人員的努力等等，而其他因素看起來似乎比營銷活動因素對于銷售的影響更為直接，所以如果企業的經營者及其他有關人并未真正認識到市場營銷在提高企業經營效益方面關鍵作用的話，就很可能忽略市場營銷在產品銷售增長過程中所起的作用，甚至會認為市場營銷活動是多余的。一些企業的經營者不愿意單獨設立市場營銷部門，大多也是由于其認為這是一個只有投入而沒有產出的部門。從顧客需要出發開展經營的復雜性也是企業經常會遺忘市場營銷的這一基本準則的重要原因。從顧客需要出發開展經營必然要求企業廣泛而深入地開展市場調研，對市場進行認真細致地分析，并在此基礎上調整和改變企業的經營計劃，有時還會迫使企業不得不放棄其長期經營的基本業務，投入其所不熟悉的新的領域。這一切相比于從企業已有的資源和產品出發去開展經營活動要復雜得多，困難得多。所以往往一旦企業的經營狀況良好，產品銷路順暢時，就會遺忘市場營銷的觀念和原則，回到以企業為中心的經營方式上來。但恰恰是在這種情況下，市場營銷是最能發揮作用的，因為在企業經營良好，資源充裕的情況下，投入新的市場機會的開發最容易獲得成功的，成本也是最低的。但許多企業往往在這種時候忽略了市場營銷。而當企業經營惡化、資源枯竭的時候，作再多的營銷努力，有時也是收效甚微的。所以市場營銷真正能在企業經營中顯示出它的神奇功效有時也是很不容易的。正確的認識市場營銷在企業中到底應當處于怎樣的地位？我們認為，首先市場營銷仍然應當是企業多種職能活動中間的一種，其并不凌駕于其他職能活動之上，同企業的戰略決策活動還是有區別的；其次，市場營銷介于企業與市場之間，主要是通過對市場的分析和研究，發現對企業經營發展有影響的各種變數，然后引導企業以市場為導向來開展其經營活動；再次鑒于現代企業經營活動的系統性，市場營銷對企業經營的影響必然涉及到其各個方面。因為以市場為導向，以滿足顧客需要為中心來開展企業的經營活動，是在一定的市場環境條件下對企業經營活動的一般規律和普遍要求，企業每一個層次和每一個部門都應當建立起這樣的意識；然而這并不顯示出市場營銷的特殊性，因為從企業財務的角度完全可以要求整個企業的人員都必須建立起成本和效益的意識；從產品研發的角度也可以要求企業的各方面都能為產品的創新和推廣作出努力。圖2-1顯示了企業各職能部門的工作從不同的角度對企業整體經營都會發生影響。財務部門成本效益意識資源部門合理配置意識營銷部門市場導向意識研發部門創新發展意識企業整體經營圖2-1企業各項職能對企業總體經營的影響正由于市場營銷活動必然從屬于企業整體經營活動，所以市場營銷的決策與計劃也必然服從于企業的總體戰略計劃。它們之間的關系可用圖2-2來進行表示。即首先根據社會的分工和企業的性質確定企業的基本任務（企業的目標與宗旨）；然后根據市場的實際狀況確定或改變企業的業務組合；接著根據企業的業務組合制定相應的戰略計劃；再在企業戰略計劃的指導下制定各職能部門（包括市場營銷部門）的計劃；在市場營銷計劃確定后，設計出具體的營銷活動方案。從表面上看，后者必然受前者的影響，但實際上公司戰略計劃的制定乃至公司業務組合的確定，也必須在很大程度上依靠營銷部門提供的市場分析報告以及其他部門所提供相關資料。在以市場為導向的營銷觀念指導下，后者對前者的影響也會變得越來越重要。企業性質與任務企業業務組合企業戰略計劃產品研發計劃市場營銷計劃財務計劃市場營銷方案圖2-2 企業經營決策過程第二節企業戰略計劃企業戰略計劃實際上是由企業任務說明、企業目標描述、企業業務組合、業務戰略計劃的制定等一系列工作及其指導性文件所構成的。企業任務說明任何企業的存在都是為了完成一定的生產和經營任務，離開了這些任務，企業也就失去了存在的意義，企業任務的形成可從社會和企業兩個角度予以認識。從社會的角度講。企業的任務是由社會分工所形成的。社會的發展依賴于眾多各種類型企業的生產和經營活動所提供的物質財富和精神財富。而每個企業具體所執行的生產和經營任務則是根據社會發展的總的需求，在企業利益機制的驅動之下，通過市場競爭，對社會生產的總任務加以具體分工而形成的。每一個企業所執行的生產和經營任務，通常應當與其所追求的利益相一致。如果企業能找到對其利益實現更為有利的生產和經營任務，它就會放棄眼前的任務而去執行更為有利的新任務。市場機制作為一種“無形的手”就是在不斷地通過對企業利益的調整，使各類企業趨向于執行與其特征或優勢相適應的生產和經營任務，從而使社會的分工日趨合理，使整個社會能穩定協調地向前發展。 從企業的角度講，企業任務的確定一般應當考慮以下五個基本要素：1、企業歷史企業的發展歷史可在很大程度上影響企業任務的確定，這是因為企業生產和經營的歷史狀況會使企業在某一領域形成自己的特征和優勢，如生產、技術方面的優勢，市場聲譽方面的優勢或是營銷渠道方面的優勢等等。企業自然應當根據自身特定的優勢來選擇企業的任務，因此必須同時尊重自己的歷史。2、管理者偏好企業任務的選擇在一定程度上還取決于管理者的偏好。個人心理狀況會影響對各種各樣市場機會的評價，如好高鶩遠的管理者往往會選擇期望利潤高而風險較大的生產和經營任務；謹小慎微的管理者則往往可能選擇風險較小的生產和經營任務。3、市場環境市場環境的變化會在不同程度上導致企業市場機會的變化，各種政治、經濟、社會、自然因素的變化都可能導致社會總需求在數量和結構上發生變異，從而使某些需求減退，某些需求增長。使企業執行某種生產和經營任務的利益和風險也會發生相應的變化。所以企業必須根據市場環境因素的變化來調整自己的生產或經營任務。4、企業資源企業選擇其生產或經營任務時必須充分考慮資源的可能性，考慮企業的人力、財力、物力是否能同所選擇的任務相適應。因為一定的人、財、物力是實現生產和經營任務的必要條件，超越了這一基本條件是什么事情也辦不成的。從現代企業的角度來看,人財物的資源中還包括了技術資源的因素，因為先進的技術的應用可使同樣的資源產生出成倍的效益。5、企業核心能力企業任務的選擇應當建立在自己核心能力的基礎之上，這樣才有利于發揮自身的特長。盡管企業的現有資源和能力有可能使企業執行多種生產和經營任務，但是只要這種經營能力并非企業獨有，就可能帶來強大的競爭壓力；如果這種能力不如他人，甚至可能在競爭中失敗。所以企業應當尋找出其具有相對優勢的某種核心能力（在資本、技術、成本、資源、或是環境方面的獨特優勢），揚長避短，選擇那些自己具有獨特經營能力或相對優勢的生產和經營任務。確定和調整企業的生產和經營任務是企業開展經營活動的首要前提。企業必須時刻明確自己是干什么的？自己的服務對象是誰？自己的社會價值何在？自己的業務范圍應當包括哪些？尤其是當企業經營發展不利之時，更應當重新考慮這樣的問題，對企業的任務及時進行調整，以使企業積極穩步地向前發展。不少企業還將自己的任務明確地表現在“任務說明書”上，以向目標市場、社會公眾和企業成員說明企業的業務范圍和奮斗目標。“任務說明書”不僅可以使公眾對企業有清晰的了解，而且可以使企業的廣大員工明確自身的工作價值和工作目標。在明確企業總任務的前提下，同心協力地為實現企業的總目標而努力。好的“任務說明書”應符合兩方面的要求：一是任務的目標指向性應當十分明確，不應當是空洞或模棱兩可的。一般應明確地說明以下幾點：1、 企業經營的行業范圍。如果企業實際上投入多種行業的經營，也必須明確其主營業務的行業范圍是什么；2、 應說明其主要產品及其應用領域；3、 應說明企業在該領域可能投入的資源能力以及可實現的市場滿足程度；還應當明確企業主要面對的市場群體和地域范圍；4、 有時還必須說明企業在相關業務經營中的地位和角色。如有些公司可實現從原材料基地建設到最終產品生產的垂直一體化經營，而有些公司可能就只是依靠聯絡產品的供應方和需求方的中介公司。二是要強調公司的主要政策和價值觀，明確公司如何處理同股東、雇員、顧客、供應商、分銷商的關系以及公司對內對外行為的基本準則。以使企業員工的行為目標能趨于一致。企業目標描述在明確企業任務的基礎上，企業應當進一步確定生產和經營的總目標。因為對于某項任務的執行，確立的目標可以是不同的。如目標方向的不同，企業的目標可以是銷售額的增長，盈利水平的提高，市場份額的擴大，競爭地位的改變或是技術水平的更新等等；目標層次的不同，根據企業進取性的不同，其目標可以是高層次的，中層次的，或是低層次的；目標跨度的不同，企業的目標可以是全面的，也可以是某一方面或某幾方面的。在通常的情況下，企業的生產和經營目標不可能是唯一的，如一個企業以摩托車的生產和經營為其基本任務，它可能以市場占有率的提高為其主要目標，而同時它必須以具體實現在幾個目標市場銷售額的增長為前提，并且應當考慮到最終能使企業的經營利潤得以上升。因此，企業目標往往表現為一個以多種目標而構成的目標體系。該目標體系的形成應當貫徹層次化、數量化、現實性和協調性的原則。1、 層次化企業目標體系的層次化首先表現為構成目標體系的各個目標中應當有主有次，突出重點。如前面所提到的摩托車企業若將提高市場占有率為主要目標時，其他目標就應當服從這一主要目標，并為這一主要目標的實現而服務。如在不同目標市場銷售額的增長速度就必須在有利于從總體上提高企業的市場占有率。具體來說，是應當更重視新市場的開發和新市場的銷售增長速度；同時只要有利于市場占有率的提高，企業的利潤增長程度可以暫時放慢一些等等。企業目標體系的層次化還表現為企業的總目標應當進行分解，可將其層層分解為能被各個職能部門和企業員工具體執行的分目標或子目標。這在后面會詳細介紹。2、 數量化企業的目標反映了企業執行其生產或經營任務的期望水平和期望效果，應當是可以被衡量的，所以企業的目標應當數量化。如上述例子中，摩托車市場占有率的提高若籠統表述為“使市場占有率在較大的提高”將使人感到不得要令，而若明確表述為“二年內使市場占在率提高20%”就會使目標變得清晰可辯了。與此同時，對于各目標市場銷售額的增長和企業利潤的實現也應當有相應的期望指標，這樣就能根據企業目標制定出生產和經營計劃，并對計劃執行的全過程加以有效地控制。3、 現實性企業選擇的生產或經營目標必須切實可行，必須經過努力能夠實現。這就要求目標的確定不能只從主觀意愿出發，而必須充分考慮客觀環境的各種約束條件；同時還應當從企業的現實基礎出發，如目前企業的市場地位是處于第四位。企業將自己的目標確定為經過一段時間的努力，使企業的市場地位躍居為第二位，甚至第一位，可能并不為過；但是如果企業目前的市場地位還進不了前十名，在短期內就想使企業的市場地位躍居榜首，恐怕就不太現實了。但是現實的目標，并不等于保守的目標，應當是經過一定的努力才可能達到的，這樣才能使企業得以不斷地發展和前進。4、 協調性在一個目標體系中，諸目標間應當保持協調一致，應當追求最佳的綜合效益，而不是某一單個目標的最優化。如企業若企圖以“最低的銷售費用獲得最高的銷售增長率”，或在“實現最高利潤的同時，占據最大的市場份額”，實際上是完全做不到的。根據系統管理的原理，在系統綜合效益最優的情況下，各部分的個別效益只能是“次優”的，所以在確立企業生產和經營的目標體系時，必須考慮各具體目標之間的協調。特別是一些可能相互矛盾的目標，如：短期效益和長期效益，穩定和發展，挖掘老市場和開發新市場，增加贏利和擴大市場份額等等。企業在確定目標體系時都必須權衡抉擇，有取有舍，這樣才能保證企業綜合效益的最優化。企業業務組合企業必須通過其所經營的各項具體業務去實現其任務和目標，這也直接影響著企業的資源配置。一般情況，具有一定規模的企業往往會將其資源投放在幾種不同的業務上，以形成自己的業務組合。因為這樣就可能有效地避免市場風險，并能保持企業有穩定的利潤增長源。1、對業務組合的正確認識。從企業的角度去認識其所經營的業務和從滿足顧客需要的角度去認識所經營的業務會產生相當不同的感覺，從而也會在企業進行其業務組合決策時導致不同的結果。如對于電話機的生產和經營來說，從企業的角度，我們會認為這是一項“生產電話機”的業務；而從滿足顧客需要的角度，我們則會認為這是一項“滿足遠距離通訊需要”的業務。而其對決策者產生的直接影響是：當電話機供應在市場已經上趨于飽和的情況下，從企業的角度也許就會認為應當放棄“生產電話機”的業務，而轉向別的業務；但從滿足顧客需要的角度則有可從以下三個方面來考慮問題。一是顧客群體的分析，如目前的電話機滿足的也許主要是在辦公室和家庭的顧客，而處于流動狀態的顧客（如在飛機、火車或輪船上的顧客）對電話機的需要能否加以滿足，因為他們也有遠程通訊的需要；二是顧客需要的分析，如目前電話機主要只能進行話音通訊，那么可視通訊的需要是否已充分滿足；電話機作為一種家庭用品，其是否能進一步滿足家庭裝飾的需要等等；三是滿足程度的分析，如電話機的語音清晰度，來電鑒別與選擇，來電的文字轉換和同步打印等等，如何通過技術上的開發與創新來進一步提高對“遠程通訊需要”的滿足程度。如果有了這樣的認識和思考，企業決策者也許就不會作出退出“生產電話機”業務的選擇，而在發展這一業務上作更大的投入，從滿足顧客需要的角度去認識企業的業務組合，體現了市場營銷的基本準則。2、合理安排業務組合企業必須對其業務組合進行合理的安排和規劃，才能保證其資源得到合理的運用，也才能使企業在市場上始終保持有利的競爭地位。因而企業必須不斷地對其業務組合進行梳理和評估，以發現其同市場發展變化的不適應之處，以及潛在的具有成長性的業務。在此基礎上，經常對自身的業務組合進行調整，合理配置有限的資源，保持業務組合與市場變化的適應性。然而，怎樣才能對企業所經營的各項業務進行準確地評價，并是似地做出調整呢？以下一些模型和工具能給我們很大的啟示：（1）波士頓“市場成長-份額”矩陣企業在對其業務組合進行梳理和調整時，可以考慮利用波士頓咨詢公司首創的“市場成長-份額矩陣圖”（Boston Consulting Groups Growth-Share Matrix）來協助進行（圖2-3）。2018161410 8 6 4 2 010x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.4x 0.3x 0.2x 0.1x市場成長率%654321178明星類問題類金牛類瘦狗類圖2-3：BCG市場成長-份額矩陣圖 相對 市 場 份 額 “市場增長-份額矩陣”主要是根據企業已有業務組合在市場中的不同表現來對其進行評估，以為企業業務組合進行進一步的調整提供依據。該矩陣圖中的縱坐標是表示市場增長率，一般以10%為分界線，即10%以上為高市場增長率，10%以下則為低市場增長率；橫軸表示相對市場占有率，以對數尺度來表示。所謂相對市場占有率是指企業各個產品的市場占有率與同行業中最大的競爭對手的市場占有率之比。比如，企業某產品的相對市場占有率為0.3，這表示該產品的市場占有率為最大競爭對手產品市場占有率的30%；如果產品相對市場占有率為3.0，這表示企業的該產品是市場領先者，它的市場占有率為名列第二位的競爭對手產品市場占有率的3倍。矩陣圖中的8個圓圈代表了構成企業目前業務組合的8個業務單位，可根據他們各自的市場增長率及相對市場份額確定它們在圖上的位置。圓圈的大小則代表了各個業務單位的銷售額的大小，如本圖顯示：5號產品和6號產品目前是企業中銷量最好的產品。 該矩陣圖的縱軸以10%為分界線，橫軸以1x為分界線把整個圖分成四個部分。將處于不同部分的業務單位分別稱為問題類單位、明星類單位、金牛類單位和瘦狗類單位。下面就這四種類型的產品特征進行分析。 問題類（question mark）。這是市場增長率較高而相對市場占有率較低的業務單位。稱其為“問題類”是由于這一類業務單位的發展前景有時很不明確：也許會很快使市場的占有率大幅度提高，從而使“問題類”業務轉化為“明星類”業務；但也可能由于市場競爭過于激烈或市場需求變化太大，使該業務的市場份額很難有所上升。由于推進一項業務的發展需要企業有很大的投入，所以對處于這一位置的業務或產品就必須十分認真地加以分析，相當謹慎地進行決策，風險性較大，故稱其為“問題類”業務。可以說，企業在進行開發性投資時，所面臨的大多是“問題類”業務。 明星類（stars）。這是處于高市場增長率與高相對市場占有率的業務，明星類業務往往是在同類市場中的領先者。對企業來講，是最具有發展潛力的業務，所以企業會毫不猶豫地投入資源加以發展。但是，由于明星類業務的市場發展前景已經十分明顯，必然會引起競爭對手的關注，因此企業必須繼續進行大量的投入以求維持相對市場占有率的優勢，來擊退競爭對手；同時，企業還必須繼續維持一個較高的市場增長率，所以明星類業務在產生現金的同時仍需大量地消耗現金，尚不能成為企業可坐收其成的業務。 金牛類(cash cow)。當某項業務的市場增長率下降到10%以下，同時繼續保持較高的相對市場占有率，就成為金牛類業務。因為此使企業在該項業務上仍然保持者市場的領先地位，同時它能為企業帶來大量的現金收入，就像奶牛不斷擠出牛奶一樣，為企業生產出現金來。而且由于市場增長率的下降，說明市場已趨向成熟，對競爭對手的吸引力不會很大，所以企業不必再通過大量投資來維護自己的市場地位。金牛類業務是企業最能通過規模經濟效益獲取較高的利潤的業務。企業可以用金牛類業務的收入來支持明星類和問題類業務的發展。 瘦狗類（dogs）。這是指市場增長率低，相對市場占有率也低的業務。企業在這類業務上不占優勢，而且市場發展的潛力也不大。總的來講，對企業的戰略發展產生不了多大影響。所以除了某些特殊需要之外，企業一般沒有必要保留這樣的業務，以浪費資源。 市場增長-份額組合矩陣圖的作用如下： 判斷企業的戰略業務組合是否合理。把企業的各類業務在矩陣圖上定位以后，就可以很明確的地判斷目前業務組合的合理與否。一般來說，不合理的業務組合就是有太多的狗類或問題類業務以及太少的明星類和金牛類業務。 對于問題類產品，企業必須認真考慮是對它進行大量投資呢，還是及早擺脫出來；一個企業如果缺乏明星類業務就要引起高度重視，因為這將影響企業的發展，要仔細研究其原因；企業應當擁有相當數量的金牛類業務，如果企業沒有或只具有一個金牛類業務，就可能沒有足夠的現金來支持其他業務的發展；企業要特別注意瘦狗類業務的存在是否有必要。如果市場增長率會回升，或者企業的產品有可能重新成為市場領先者則有保留的必要，否則的話應予以剔除。 針對不同的業務狀況來確定企業的戰略業務發展目標。 發展。目標是擴大業務的市場占有率，為了達到這一目標，企業甚至愿意放棄近期的利潤。這一目標適用于問題類業務，因為問題類業務要上升為明星類業務就必須要擴大市場占有率。 維持。目的是保持現有的市場占有率，這一目標適用于金牛類業務，只有維持住較高的市場占有率才能保證為企業帶來現金收入。 收獲。目的是取得眼前的現金收入，而不去考慮長期的目標。這一目標適用于衰退之中的金牛類業務以及部分問題類業務和瘦狗類業務。 放棄。目的是把企業的經營資源轉移到更有利可圖的業務中去。該目標適用于瘦狗類業務與發展前景不大以及發展成本過高的問題類業務。（2）通用電氣公司多因素業務組合矩陣通用電氣公司首創的“多因素業務組合矩陣”從一個新的角度對企業的各項業務進行評價。該方法的特點是，綜合考慮了影響企業業務質量的多方面因素。并將這些困素歸結為該業務的市場吸引力和企業在該業務方面的相對優勢兩個主要方面，構成業務組合矩陣。然后根據各項業務在矩陣中的相應位置來對其進行評價。如表2-1是通用電氣公司模型中例舉的水泵業務的相關因素。在該表中，首先將這些因素分為了“市場吸引力”和“業務優勢”兩大組；然后，對每個因素進行單項評價（按1-5分值打分）；接著根據對每項因素所設定的影響權數，計算出單因素評價值；最后將單因素評價值綜合為某一變量組（市場吸引力或業務優勢）的總體評價值。表2-1 通用電氣公司水泵業務的影響因素分析因素權數評分（1-5）評價值市場吸引力總體市場規模年市場成長率歷史毛利率競爭密集程度技術要求通貨膨脹能源要求環境影響社會政治法律0.200.200.150.150.150.05 0.05.0.05必須可接受1.00454243230.801.000.600.300.600.150.100.153.70因素權數評分（1-5）評價值業務優勢市場份額份額增長產品質量品牌知名度分銷網絡促銷效率生產能力生產效率單位成本物資供應開發研究績效管理人員0.100.150.100.100.050.050.050.050.150.050.100.051.004245433235340.400.300.400.500.200.150.150.100.450.250.300.203.40圖2-4，是由市場吸引力和業務優勢兩大變量組合而成的矩陣。在此矩陣中可清晰地表示出企業各項業務所處的狀況。根據表2-1得出的業務評價值，我們就可以在矩陣中找到該項業務的位置。其中圓圈的大小表示該項業務總體市場規模的大小，圓圈中的缺口部分則代表企業在其中所占的市場份額。該矩陣根據市場吸引的高中低和企業業務優勢的強中弱，構成了九個區域（圖中分別用數字標出）。其中處于左上角的1、2、4號區域，由于市場吸引力較高，企業業務優勢也較強，形成了最強的戰略業務區域。對處于該部分區域中的業務，企業一般應采取投資和發展的戰略；而處于由左下至右上對角線的三個區域（3、5、7號）中的業務則由于或在某一組變量中表現很弱，或兩大變量組優勢都不明顯，企業一般應采取選擇或保留的戰略；對處于右下角三個區域（6、8、9號）中的業務，由于兩大變量組的評價值都比較低，所以企業一般會采取收獲或放棄的戰略。當然企業到底應當采用怎樣的戰略，還必須按照市場總體規模和企業市場份額等因素來決定。如即使處于左上角最好區域的業務，如果預計總體市場規模不大，企業也不一定要進行大量的投資和發展；而對于處在右下角不利區域中的業務，如果市場規模仍然很大，企業就可采用“收獲”戰略；若市場規模已經急劇萎縮，企業則應盡快予以“放棄”。業務優勢強 中 弱 1 23411567895.003.671.00業務吸引力高中低3.672.331.005.002.33圖2-4 市場吸引力-業務優勢組合矩陣對于各業務單位未來發展前景的預測十分重要。因為這是企業制定中長期戰略的主要依據。預測的情況我們也可以在該矩陣中得到表示。圖中同各圓圈相連的矢量的方向和長度，代表了該業務單位未來的發展前景。由通用電氣公司的多因素業務組合矩陣。我們還可推出業務的風險性評價矩陣（圖2-5）。在該矩陣中，分別根據市場吸引力和業務成功概率的高低構成了四大區域，由左上至右下依次為理想業務、風險業務、成熟業務和麻煩業務。在現實經營活動中，真正理想的業務是很少的，比較多的是風險業務和成熟業務，企業往往會在這兩種業務中進行選擇。一般而言，贏利面越大，效益越好的業務往往風險也就越大。因為這樣業務，或是需要大資本的投入，或是競爭會十分激勵；而成功概率較高的成熟業務，往往是已處于發展的后期，贏利水平比較低。競爭也會相對緩和一些。所以，進取心較強的經營者。往往有可能選擇“風險業務”，而處事穩重的經營者則有可能選擇“成熟業務”。至于“麻煩業務”大多企業對它不會感興趣。但并不排除有少量的“市場彌缺者”，也會在人們所忽略的市場中取得成功。高低高低市場吸引力 成功概率理想業務成熟業務風險業務麻煩業務 圖2-5 業務風險評價矩陣3業務組合的發展和調整企業經常要對自己的業務組合進行適當的調整；這一方面是因為隨著市場的發展與變化。一些老的業務市場會發生萎縮，而一些新的業務市場卻會逐漸形成；另一方面是由于現有業務組合預計所能產出的銷售和利潤還達不到企業發展所期望目標，即存在著所謂的“戰略計劃缺口”，于是需要通過業務組合的擴展來彌補這一缺口。企業的業務組合的擴展主要有三種途徑（圖2-6）：一是在企業現有的業務領域中繼續投資和發展。一般稱其為“密集型成長機會”（Intensive growth opportunities ）；二是發展同企業現有主要業務相關的業務，一般稱其為“一體化成長機會”（integrative growth opportunities ）；三是在同企業當前業務無關的領域發展新的業務，一般稱其為：“多元角化成長機會”（diversification growth opportunities ）。銷售量計劃銷售量密集型成長機會當前銷售量一體化成長機會多角化成長機會戰略-計劃缺口 0 5（年） 圖2-6 戰略計劃缺口（1）密集型成長機會密集型成長機會由于是在企業比較熟悉的領域進行業務組合的擴展，所以相對比較容易。但由于仍然是在從事原有的業務，很可能因為本身的市場發展空間較小，而難以使企業的銷售和利潤有明顯的增長。一般來說，其只有在提供新的產品和開拓新的市場這兩方面進行努力，由此而構成了安索夫（Ansoff）的“產品-市場方陣”（product-market expansion grid）（圖2-7）。“產品-市場方陣”以產品發展和市場發展的二維模型構成了企業密集型成長的四種基本戰略：市場滲透戰略（market-peter traitor strategy），使現有產品在現有的市場上進一步深入推廣，以爭取更多的市場份額；市場開發戰略（market development strategy ），將現有的產品推向新的市場（如進行區域的轉移或消費群體的轉移）；產品開發戰略（product development strategy），在原有的業務領域內通過開發新的產品來滿足顧客的潛在需要；多樣化戰略（diversification strategy），為滿足新的市場的需要而開發新的產品。但由于其仍然是在原有的業務范圍之內所進行多樣化產品開發，所以同“多角化成長機會”還是有層次上的區別的。（2）一體化成長機會一體化成長機會主要是指企業可通過向所經營業務的上游產業或下游產業進行擴展和延伸，來增加企業的經營效益。企業對于一體化成長機會的開發，由于同原有業務有很強的相關性，所以成功的概率較大；而且由于通過上下游產業的一體化經營，能夠很好地實施企業的整體營銷戰略，并能在一定程度上降低總體的經營成本，應當說是十分有利的。因此，一體化的經營戰略往往是一些資本實力雄厚的企業所喜歡采用戰略。根據企業的資源條件和發展需要不同，“一體化成長機會”的開發又可以分為向上游產業擴展的“后向一體化”（ backward integration），如建立自己的原材料供應基地；向下游產業發展的“前向一體化”（forward integration），如建設自己的垂直分銷網絡或專賣店；還可以通過收購兼并一些競爭企業來擴大自己的銷售量和市場份額，實施“水平一體化”（horizontal integration ）。企業通過開發“一體化成長機會”來擴展自己的業務組合可采用不同的做法。一種是由企業重新投資建設，建立一個全新的企業或部門；另一種是通過收購從事該業務的現有企業來擴大自己的業務組合。一般只有在企業感到從事該業務的現有企業在技術水平上已相當落后，收購改造的成本過高，或客觀上不存在收購兼并的可能的情況下，才會傾向于自己重新投資建設。而大多會傾向于通過收購或兼并現有的企業來實現自己的“一體化”戰略。（3）多角化成長機會多角化成長機會是指企業在同目前經營的業務無直接關系（如供應或銷售關系）的領域去擴展新的業務。多角化成長機會也存在三種不同的擴展途徑：一是以消費關聯性為主的多角化，或稱“水平多角化戰略”（horizontal diversification strategy ），其主要是指企業進一步開發同目前自身的產品或業務消費有配套和協同作用產品和業務。如經營賓館的企業可成立自己的出租汽車公司或旅行社，甚至可投資賓館酒店設備的制造或流通產業；二是以資源（生產）關聯性為主的多角化，或稱：“同心多角化戰略”（concentric diversification strategy），其主要是指企業可利用現有的資源和技術條件開發和生產一些新的產品或業務，投入新的市場。如生產木制家具的企業會考慮開發木制工藝品、裝飾品以及木制玩具或旅游紀念品的等新的產品投入市場；三是無關聯多角化。或稱“跨行業多角化戰備”（conglomerate diversification strategy ），即企業在同目前業務的生產和消費完全無關的業務領域進行投資和開發。如家電生產企業去投資房地產業，石油公司去開發主題公園等。無關聯多角化從本質意義上講是一種資本的運作，從而也是最為名副其實的“多角化戰略”。企業在尋找新的機會進行業務的擴展，以彌補自己的“戰略計劃缺口”的同時，也應當主動地從一些已有的業務中轉移和退出，因為如果將企業的資源和經營者的精力分散在太多的業務領域中間，有可能降低資源的利用效率和提高企業的經營成本；相反，如果企業能從一些收益相對較低，市場已呈萎縮趨勢的業務中主動撤出，將資源投入發展前景和收益率更好的業務中去，根據機會成本的原理，企業將大大提高自己的資源利用效率。所以放棄和退出也是企業業務發展戰略的重要組成部分。企業在什么時候從原有業務中退出最為合適？根據以上的業務評價方法，似乎應當是在該業務已經萎縮或衰退（即進入“瘦狗類”業務狀態）時。但實際上如果真的到了這樣一種狀態。企業要想放棄和退出已經比較困難，因為企業的技術和設備要想出讓，就很少有企業愿意接盤，退出的成本會比較高；而如果企業能在已有業務還比較興旺，但發展速度已經趨緩的時候“激流勇退”，由于此時愿意接盤的企業很多，企業的技術和設備可以較高的價格轉讓，其退出的成本往往是最低的。同時由于企業可以將潛在的競爭者滯留在看來還不錯的傳統業務上，就可能有充足的時間去發展更有前景的新業務。當然其前提是企業必須能及時發現和把握更多具有巨大吸引力的新業務。業務戰略計劃業務戰略計劃是企業的各具體業務單位根據企業的總體戰略而制定的具體的戰略計劃，它是直接指導企業各項業務開展的指導性文件。業務戰略計劃的制定不僅是一個工作程序的安排，而且具有很強的謀略性。所以實際上是企業開展某項業務的策劃過程，一般包含以下七個步驟（圖2-7）。業務描述SWOT分析目標設定戰略選擇計劃制定計劃執行反饋控制圖2-7 業務戰略計劃過程1、業務描述（業務單位任務書）業務描述是具體業務單位對于其將要開展的某項業務的一種界定和認識過程，通常會以業務單位任務書的形式來進行描述。任務書必須明確說明本單位所開展的具體業務以及同企業總體戰略之間的關系。如當一個藥業公司將其戰略定位鎖定在中老年市場時，其保健部門的業務單位任務書就可能會將“開發適應中老年人群的高鈣類保健品”界定為其具體的戰略任務。2、SWOT分析SWOT分析是業務單位對其將開展的具體業務所進行的一種環境分析，并會依此來決定其所采用的基本戰略及戰略目標。其包括開展此項業務的外部環境分析，即機會（opportunities）和威脅（threats）的分析；以及內部環境的分析，即優勢（strenths）和劣勢（weaknesses）分析。業務外部環境的分析（O/T分析）主要是通過對影響該業務的各種宏觀和微觀環境因素的分析，來認識開展此項業務的發展前景、市場潛力、盈利空間以及潛在風險等方面的問題。如對中老年保健品市場的分析，就可能會涉及到人口的老齡化程度及其發展趨勢，常見病、多發病的種類及其主要原因，人們收入水平變化及在各種人群中的結構分布，人們生活習慣和消費習慣的變化及其影響因素，以及本土化文化與外來文化的沖突與交融等各方面的問題。通過對這些問題的梳理和分析，才可能找出最有發展前景的市場機會和最佳業務。同時，外部環境的分析還可能發現業務開展過程中所面臨的風險，如原材料供應的短缺，競爭產品或替代產品的出現，市場需求狀況的變化，政策的限制，突發事件的產生，甚至自然環境的變遷等都可能會對業務的發展帶來影響。所以在進行業務的評價和選擇時，一定要對機會和風險進行比較分析，然后才可能做出正確的決策。內部環境分析（S/W分析）主要是通過同競爭對手（或行業平均水平）的比較，了解業務單位自身的優勢和劣勢，以便在業務戰略計劃制定中揚長避短，突出自身的優勢和特色，避免在競爭中遭到失敗。如在中老年保健產品的開發中，產品的功能、系列化程度、服用的便利性、品牌聲譽或是成本價格，都可能成為超越競爭對手的某一因素。業務單位若能發現自己在某一因素方面所具有的優勢，就可能在戰略計劃中將其列為發展的重點和主要方向，從而形成自身的特色和核心競爭力。內部環境的分析還應當能夠發現業務單位所存在的一些弱點，以便在業務戰略計劃中有相應的措施給以補救和克服。因為這些弱點往往可能成為競爭對手攻擊的主要目標，若不能及時發現，有所防范，往往可能成為導致業務最終失敗的致命傷。外部環境分析同內部環境分析必須要結合起來，這樣才能使得業務戰略目標和手段變得更為清晰，因為業務單位的優勢和劣勢都是基于一定的環境條件而言的，環境條件發生了變化，業務單位的優劣勢也就會發生變化。優 勢劣 勢機會S O戰略W O戰略威脅S T戰略W T戰略將優劣勢分析同機會、威脅分析相結合，就能為業務的發展提供四種基本的戰略選擇（圖2-8）。SO戰略，為積極進取的戰略。即以企業的圖2-8 SWOT戰略選擇優勢去把握與之相應的市場機會。在企業的優勢同所出現的市場機會相一致的情況。SO戰略的勝算把握會較大；ST戰略，為積極防御戰略。即以企業的優勢去迎對可能出現的市場風險。在這種風險出現時，其他企業有可能無力承受，而被淘汰；企業如果在這方面具有優勢，則可能因此而獲得成功。WO戰略，為謹慎進入戰略。面對某種市場機會，企業可能并不具有相應的競爭優勢。但如果機會的吸引力足夠的大，企業也可能依然要去把握。只不過通過SWOT分析，了解自身在面對機會時所存在的弱點，就能夠對此引起足夠重視，并能以適應的策略予以防護。只要準備充分，策略得當，也可能取得成功。WT戰略，即謹慎防御戰略。企業高度重視在業務發展中所可能出現的各種風險，并注意到在面對風險時所存在的不足之處。從而能使企業在事先就能做好充分的應對準備，在風險出現時，能從容面對。企業的各業務單位通過SWOT分析，在四種基本戰略中有所選擇，就能根據基本戰略去制定其業務戰略計劃。3、目標設定在業務戰略計劃中也必須要有明確的戰略目標。它同企業的總體目標相一致，但處于不同的層次。企業總體目標的實現是建立在各業務單位目標實現的基礎上的，而業務目標比企業的總體目標更明確，更具體，從而也更具有直接指導意義。如企業的總體目標可能表現為：目標市場的定位，銷售額的增長，利潤的增長等等。而業務單位的目標則必須反映為目標市場提供什么樣的產品和服務，在計劃期內提供多少，提供哪幾種類型，銷售的單位數量（而不僅是銷售額）以及成本水平，單位毛利率及利潤總額等等，這些都是同具體的業務項目相對應的，可度量、可操作的目標體系。然而在目標設定的原則上則同企業總體目標的制定是一樣的，也必須體現層次化、數量化、現實性、協調性等基本原則，這些原則在“企業目標描述”中已作論述，這里就不再重復。有時，業務戰略目標的設定還必須有競爭性的描述，即在同樣的業務領域，同其他企業相比，企業爭取能達到怎樣的地位，如市場占有率的大小，銷售和利潤的排名，品牌聲譽的比較等。在市場競爭比較激烈的業務領域，這種市場競爭地位的改變對企業是至關重要的，應當將其列為重要的戰略目標之一。4、戰略選擇業務目標設定之后，必須要對采取何種業務戰略進行必要的選擇。目標設定是解決向什么方向發展的問題，戰略選擇則是解決用何種方式去實現的問題。實現目標的戰略是多方面的，主要可包括以下一些。基本戰略。這是通過SWOT分析后得出的業務單位的總體戰略，它是對其他戰略具有指導意義的。這在前面已作過說明，這里不再重復。競爭戰略。這是針對不同的競爭對手和競爭環境而對業務單位所確定競爭指導思想。根據邁克波特的理論，可分為成本領先戰略，差別化戰略和集中化戰略等幾種不同的戰略。關于這些戰略將會在“市場競爭分析”（第八章）中進行詳細介紹，這里也不再贅述。開發戰略。在市場開發，特別是市場進入的初期。企業可采用不同的戰略如造勢型、漸近型、滲透型、依附型等等，這些戰略指導思想的確定，對整個業務計劃的制定具有重要影響。必須在戰略選擇時予以明確，關于這些戰略的具體內容將在“新產品開發”（第十章）中進行討論。布局戰略。業務單位所開展業務將會在哪些市場上進行覆蓋？會進入哪些區域？進入的順序和方式是怎樣的？這也是一個戰略層面上的問題。如企業可以選擇對市場的全方位覆蓋戰略，也可以選擇重點覆蓋或分片覆蓋戰略；可以采用跳躍式布局戰略（即在各重要的戰略目標市場，先行進入一些單位，然后再逐步擴展），也可以采用梯次推進戰略（即以重點或已有的市場為基礎，逐步向周邊滾動發展）。這對于業務計劃中的資源配置具有重要影響，也必須事先予以確定。戰略聯盟，在目前市場普通處于寡頭壟斷的環境條件下，越來越多的企業認識到，要想在競爭中擊垮對手難度是很大的，有時甚至會導致“兩敗俱傷”的結局。而要在市場上保持穩定的份額和長遠的利益，更可取的方式是開展企業間的合作和聯盟，利用資源、市場、信息等方面的共享，來爭取各企業利益的共同提升。于是在業務戰略計劃中，發展戰略聯盟也就成為業務戰略的重要方面，如我國各商業銀行正在發展的“銀聯卡”業務計劃，就是力圖形成各銀行信用卡的互通性。這樣就可以使信用卡的用戶感到更加的便利，從而使信用卡市場的總量能夠迅速地擴大，而參與聯盟的各商業銀行都能從中受益。戰略聯盟的前提是企業在各種經營要素方面的互補性。而目標則是能使市場的總量得以擴大。因為只有把“蛋糕”做大了，參與聯盟的企業才可能得到利益上的增量。從目前的情況看，企業間的戰略聯盟可有多種類型，其中包括：（1）產品與服務的聯盟，即不同的企業各自生產具有互補性的產品和服務，共同來滿足目標市場的需要。（2）促銷或