第十章項目風險管理,10.1項目風險管理的重要性,項目風險管理是指為了最好的達到項目的目標，識別、分配、應對項目生命周期內風險的科學和藝術。風險管理對選擇項目、確定項目范圍和制定現實的進度計劃和成本估算有積極作用。調查顯示59%的失控項目根本沒有進行風險管理38%的失控項目只做了一些風險管理工作（但是其中一半在項目進行過程中沒有處理已經發現的風險）而另外7%的失控項目并不知道他們是否進行了風險管理,如果把風險防范和風險管理，看成是實質上類似于一種“保險”的活動，我們就會以一種比較平和的心態，來面對風險。投資當然需要成本，成本因素取決于項目的性質、規模、企業的經驗和資源，也取決于項目的風險管理，包括風險的識別、規避、控制等。在任何情況下，風險管理的成本不應超過潛在的收益。不同的組織和個人對風險的承受能力不同。風險效用或風險承受度是從潛在匯報中得到滿足或快樂的程度。,利用科學的方法去識別風險、評價風險并設計、實施有效的方法去控制風險的過程，就是風險管理過程。風險管理涉及的主要過程包括：風險管理計劃編制：決定如何采取和計劃一個項目的風險管理活動。風險識別：包含確定哪種風險可能影響一個項目，并將各風險的特征歸檔；風險定性分析：對項目風險和條件進行定性分析，將它們對項目可能產生的影響進行排序。風險定量分析：測量風險出現的概率和結果，并評估它們對項目的影響。量化風險的工具和技術包括：預期貨幣價值、風險因子計算、PERT估計、模擬和專家判斷風險應對計劃編制：包括采取措施增大機會和制定應對威脅的措施風險監控：在項目的整個生命周期中，監視殘余風險、識別新風險，執行降低風險計劃，以及評價這些工作的有效性。,風險管理過程是一個反復迭代的過程,明確目標,風險識別,風險分析與評估,抉擇策略、設計規律和應對方案,實施方案,評估與審核,10.4風險識別,識別風險是理解某特定項目有哪些可能令人不滿意的結果的過程。試圖系統化地確定對項目計劃(估算、進度、資源分配)的威脅。從理論上來講，風險識別可以從原因查結果，也可以從結果反過來找原因。從原因查結果，就是要先找出本項目會有哪些事件發生，這些事件發生后會引起什么樣的結果。例如，項目進行過程中，用戶的需求會不會發生變化，需求變更會引起什么樣的后果等。從結果找原因，就是要根據事情的結果找出其對應的原因。例如，網絡設備的漲價將會引起項目超支，哪些因素會引起網絡設備漲價呢？又如，項目進度拖延會造成諸多不利后果，那么，造成進度拖延的常見因素有哪些呢？是項目執行組織最高管理層猶豫不決？政府有關部門審批程序繁瑣復雜？是開發單位沒有經驗，還是手頭的項目太多？,識別風險的依據：項目經理和團隊成員通過回顧項目風險管理管理計劃、其他計劃文檔以及風險的目錄，可以識別出可能的風險。回顧類似項目的風險相關的歷史。還可通過項目管理知識領域，比如范圍、時間、成本和質量等識別風險。例如：計劃不充分；錯誤的資源配置；質量要求的定義不完全；范圍控制不當；估算錯誤；忽略了風險；差勁的沖突管理；計劃和溝通比較粗心等。項目團隊通過查閱項目文檔、分析項目假設以及收集風險相關信息等方式開始風險識別。,收集風險相關信息時有下列技術：頭腦風暴法：團隊成員暢所欲言。德爾菲法：從專家組得到一致的意見來預測未來的發展。訪談：通過面對面或電話討論的方式收集信息，尋求事實。SWOT分析法：分析優勢、劣勢、機會和威脅。專注于某些特定項目的可能風險，從而幫助識別風險。,頭腦風暴法,對于人員規模較大（超過5人），且人員經驗較為豐富的項目，利用頭腦風暴法識別項目風險具備很好的優勢和效率。一般的組織原則為：項目經理主導頭腦風暴的會議，并指定記錄人員。所有項目人員參與，鼓勵踴躍發言但每次發言時間應該控制，建議5分鐘為上限。發言只描述風險內容、導致的問題以及預測的發生概率，不作其他風險分析評價。記錄下每個人識別的風險，但不對內容進行分析、評價。項目經理控制時間和會議進程時間應嚴格控制在30-100分鐘之間，視人員多寡決定。會議最后留10-15分鐘對會議記錄進行確認，讓所有成員清楚記錄的識別出來的風險。強調一個原則：禁止對成員發言的內容進行任何諸如“錯誤”、“幼稚”性質的評價。頭腦風暴會議后，項目經理對識別的風險逐一分析，初步判斷一次，剔除一些優先級明顯較低的風險，對優先級高的風險記錄到項目的風險跟蹤記錄表單中，進行更深入分析。,德爾菲法,德爾菲是古希臘地名，該方法最早出現于世紀年代末，是當時美國為了預測在其“遭受原子彈轟炸后，可能出現的結果”而發明的一種方法。該方法主要用于一些預測和預測的場合，廣泛用來進行預測、決策分析和編制規劃工作。德爾菲法的基本特征德爾菲法本質上是一種反饋匿名函詢法其大致流程是：在對所要預測的問題征得專家的意見之后，進行整理、歸納、統計，再匿名反饋給各專家，再次征求意見，再集中，再反饋，經過四到五輪，直至得到穩定的意見。由此可見，德爾菲法是一種利用函詢形式的集體匿名思想交流過程。,它有區別于其他專家預測方法的三個明顯的特點，分別是匿名性、多次反饋、小組的統計回答。匿名性。匿名是德爾菲法的極其重要的特點，從事預測的專家彼此互不知道其他有哪些人參加預測，他們是在完全匿名的情況下交流思想的。（后來改進的德爾菲法允許專家開會進行專題討論）多次有控制的反饋。小組成員的交流是通過回答組織者的問題來實現的。它一般要經過若干輪反饋才能完成預測。小組的統計回答。最典型的小組預測結果是反映多數人的觀點，少數派的觀點至多概括地提及一下。但是這并沒有表示出小組的不同意見的狀況。而統計回答卻不是這樣，它報告一個中位數和兩個四分點，其中一半落在兩個四分點內，一半落在兩個四分點之外。這樣，每種觀點都包括在這樣的統計中，避免了專家會議法只反映多數人的觀點的缺點。,訪談與調查問卷,訪談通過一對一或二對一的方式，對訪談對象進行訪談，其目的在于了解訪談對象對實際的過去事項和潛在事項的公正的觀點和認識。訪談前，應當提前向訪談對象提供相關背景材料。訪談時，需要：確認訪談對象的職位、背景和當前的職責；并確認他們已經收到并閱讀了預先提供的畢竟資料。識別訪談對象所在的業務單元或部門的主要目標。確認這些目標是怎樣與公司主體的戰略和目標一致并支持主體的戰略和目標。確定已設定的企業風險承受力。識別給目標帶來風險的潛在事項和那些代表機會的潛在事項。在考慮可能性和影響的基礎上，考慮訪談對象如何區分這些事項的有限次序。調查問卷調查問卷提出參與者要考慮的一系列問題，把參與者的思維集中到已經引起或者可能引起事項的內部和外部因素上。問題取決于目的，可以是開放式的，也可以是結構式的。,SWOT分析法,SWOT分析最早由美國舊金山大學韋里克教授于20世紀80年代初提出，隨著國際上企業競爭戰略理論的發展而逐漸發展和完善。SWOT是英文Strength(優勢)、Weakness(劣勢)、Opportunity(機會)和Threat(威脅)的簡寫。SWOT分析法的基準點是對企業內部環境之優劣的分析，在了解企業自身特點的基礎上，判明企業外部的機會和威脅，然后對環境做出準確的判斷。繼而制定企業發展的戰略和策略，后借用到項目風險管理中進行項目戰略決策和系統分析。SWOT分析法是通過具體的情景分析，將與研究項目密切關聯的各種主要的內部優勢因素、劣勢因素和外部機會因素、威脅因素分別識別和評估出來，依據矩陣的形態進行科學的排列組合，然后運用系統分析的研究方法將各種主要因素相互匹配進行分析，最后提出相應對策的方法。,其他風險識別的技術：檢查表：基于以前項目中所遇到的風險，給出了了解當前項目風險的模板。圖解手段因果圖或魚骨圖：有助于從根由追蹤問題。參見“質量管理”部分流程圖：反映系統內部各要素之間如何相互聯系。影響圖：表示決策問題，反映出一些必要的要素。風險識別的輸出：已經識別的項目風險事件觸發器或風險征兆,10.6風險定量分析,風險定量分析通常在風險定性分析之后進行。也可以一同或者分開進行。是一種評價風險的過程，以評估項目可能結果的范圍。風險定量分析的技術包括：決策樹分析模擬技術評審法（PERT）,10.6.1決策樹和預期損益值,決策樹是一種圖形方法，可以幫助選擇在未來結果不確定的情況下，最好的行動路徑。決策樹分析的一種較為常用的應用為計算期望損益值每一個分支都采用預期損益值（ExpectedMonetaryValue,EMV）作為其度量指標。決策者可根據各分支的預期損益值中最大者（如求最小，則為最小者）作為選擇的依據。預期損益值等于損益值與事件發生的概率的乘積即：EMV=損益值發生概率例如：某行動方案成功的概率是50%，收益是10萬，則EMV=10*50%=5萬。為了使用EMV，必須估計某事件發生的概率或機會。概率通常是由專家估計。,使用EMV有助于計算所有可能的結果和他們發生的概率，從而減少了過度追求激進或者保守的傾向。,決策樹分析示例,利用決策樹風險分析技術來分析如下兩種情況，以便決定你會選擇哪種方案：（要求畫出決策樹）方案A：隨機投擲硬幣兩次，如果兩次投擲的結果都是硬幣正面朝上，你將獲得元；投擲的結果背面每朝上一次你需要付出.元。方案B：隨機投擲硬幣兩次，你需要付出元；如果兩次投擲的結果都是硬幣正面朝上，你將獲得元。,0.25*10=$2.5元0.5*-1.5=-0.75元0.25*-3=-$0.75元,GameA:EMV=1,0.25*8=2元0.5*-2=-1元0.25*-2=-0.5元,GameB:EMV=0.5,10元,-1.5元,8元=10-2,-2元,-2元,-3元,案例分析,案例描述江蘇某行業業務運營支撐網絡管理工程是全國性重點工程，受到該公司領導層的高度重視，委派業務支撐部部門經理為項目總監，張工為項目經理。在編制早期計劃書時，市場部李工不斷提出新的需求，而張工“來者不拒”，不停地更改項目計劃。在工程的機房設備平面設計中，張工組織人員自行設計，將大部分機架式的小型機集中擺放在一片較小區域內。本期工程正式完全割接上線前，舊系統仍然需保持運行。保證系統穩定運行是項目團隊的第一要務，在系統割接期間，確保7天24小時的業務連續平穩運行。問題：該工程中有哪些風險？應采取怎樣的應對策略？,分析頻繁的需求變更必然會影響信息工程項目的三大目標（進度、成本、質量）。因此引導客戶需求對項目經理來說就非常關鍵，引導得好，項目的開發就會比較順利，相反，就會給項目帶來很多負面影響。在該項目中，項目經理張工對市場部李工不斷提出的新需求采取了“來者不拒”的態度，這是不恰當的，應為這會使項目計劃不斷變動，導致項目范圍無法確定，工期和成本不可控制。團隊成員工作目標也不明確，因此出現了非常嚴重的需求風險。為了應對這一風險，張工應該與李工積極地溝通和談判，使他明白工程的重要意義，并承諾工程不是交鑰匙項目，可為系統升級和擴容留有擴展接口，將來新的需求能夠通過后續工程逐步實現，從而