精細化管理：思路與方法,印度文學泰斗泰戈爾名言,播種行為收獲習慣播種習慣收獲性格播種性格收獲人生,國人的性格側面,1、二千余年的封建歷程，厚重的農耕文化，養成了中國人松散、馬虎、凡事講關系、缺乏團隊合作意識性格。2、二十余年的計劃經濟體制,吃大鍋飯式的平均主義,養成了中國人懶惰、得過且過、弄虛作假、虛偽逢迎的性格。3、前二十余年的改革開放，在一幫“暴發戶”的引領下，中國人又滋生了奢侈浪費、追名逐利、損人利己、損公肥私等習慣。,1、只有工廠，沒有企業2、只有車間主任，沒有企業家3、只有調劑制的內部分配，沒有市場4、只要照章辦事，不要經營管理概念5、只需要激情，不需要思想,精細化管理的威力,1、2004年，豐田公司生產678萬輛汽車，獲利潤86.4億歐元，是通用、福特兩家汽車公司利潤之和的2倍多。2、2007年，豐田、通用、福特各銷售900萬輛汽車，豐田獲利潤197億美元，通用虧損320多億美元，福特虧損370億多美元。豐田采用精益生產方式，與通用、福特傳統的大量生產方式相比：所需人力資源1/2新產品開發周期1/2或2/3在制品庫存1/10工廠占用空間1/2成品庫存1/4,大鍋飯管理、初始管理,崗位責任制,精細化管理,企業文化管理,自主管理,人本管理,法制管理,人治管理,管理模式的發展,管理提升,1、管理隨意化向規范化轉變2、由經驗型管理向科學化管理轉變3、從外延式增長向內涵式增長轉變4、從機會型企業向戰略型企業發展5、由粗放型經營向精細化管理發展,管理隨意化向規范化轉變,隨意化管理是在企業的初創期所采取的一種管理方式，一般缺乏規則意識和制度約束，并帶有明顯的家長制作風和個人英雄主義色彩。企業想要繼續發展，必須是管理走上規范化、制度化道路。,由經驗型管理向科學化管理轉變,實現這一轉變，是管理適應時代需求所必須的，也是精細化管理的要求。,從外延式增長向內涵式增長轉變,外延式增長是追求數量，是拼資源、人力和價格，內涵式增長是追求質量，是拼技術、品牌和附加值。外延式增長是拼廠房、設備、資金、規模等硬件，內涵式增長是拼知識、管理、創新和文化等軟件。,從機會型企業向戰略型企業發展,機會型企業適靠“發現機會，滿足需求”，強調的是抓機會，戰略型企業是靠“創造需求，引導消費”，強調的是戰略制勝。,由粗放型經營向精細化管理發展,粗放型經營：靠投資和需求拉動增長企業領導過于務虛管理流于形式滿足于“差不多”的標準精細化管理：強調數據化、精確化管理流程不斷優化和改進以人為核心，具有持續創新精神,把握精細化管理,1、精細化管理的基本思想2、精細化管理的核心內容3、精細化管理的基本特征4、精細化管理的基本原則5、精細化管理的六種方法6、精細化始于管理者7、每個成員都是管理者,1、精細化管理的基本思想,精細化管理是一種管理理念和管理技術，它以專業化為前提，系統化為保證，數據化為依據，信息化為手段，把服務者的焦點專注到滿足被服務者的需求上，以獲得更高效率、更多效益和更強競爭力。,2、精細化管理的核心：“五精四化”,“五精”：1、精華，有效運用、創造、輸出全球范圍內的文化精華、技術精華、智慧精華，來指導和促進企業的發展。2、精髓，管理的精髓和深諳企業管理精髓的企業家或管理者。3、精品，把握好產品質量精品的特性，處理好質量精品與零缺陷之間的關系，建立確保質量精品形成的體系，為形成核心競爭力和創造品牌奠定基礎。,續,4、精通，精致打造暢通于市場的渠道，精致建好暢通于客戶的管道。5、精密，凡是有分工協作和前后工序關系的部門與環節，其配合與協作需要精密；與企業生存發展的環境適宜性要精密；與企業相關聯的機構、客戶、消費者的關系要精密。,“四化”,1、細化市場與客戶，全面把握市場變化和客戶需求，保持企業的發展戰略和產品定位的準確。2、細化企業組織結構中的職能和崗位，企業管理體系健全，責、權、利明確、到位。3、細化每一個戰略、決策、目標、任務、計劃、指令，使之落實到人。4、細化企業管理制度的編制、實施、檢查、激勵等程序、環節，做到制度到位。,3、精細化管理的基本特征,一、專業化-惟有專業或可精細（1）產業專業化主要產業做到“又紅又?！痹趯I領域形成了核心競爭力并在相應領域占據壟斷地位的時候，才何以向多元化發展多元化發展應占穩國內市場，放眼世界舞臺（2）專業化管理（3）專業化團隊,教訓,1、聯想國內市場的損失和亞太地區第一位置的失去2、可口可樂退出葡萄酒產業3、奔馳,二、系統化-成功取決于系統,（1）管理是一項系統工程（2）學會系統地觀察和思考問題（3）建立高效運行系統A、理念優于制度，制度重于技術B、簡單化-專業化-標準化C、先僵化-再優化-后固化,三、數據化-精細見于數據,（1）標準數據化（作業質量標準）A、使任務目標明確化-MBO數字化目標管理B、提高作業質量與效率-基準化辦法。C、提高作業合格率的控制方法-6管理體系（2）規劃數據化（3）數據化記錄與分析,甘特圖負荷圖PERT網絡分析,堅持三項原則A、原始數據原則解決問題的四個基礎：確立觀念收集信息邏輯分析-使用專業工具。企業的原始數據如同病志，對于診斷非常重要。B、歸納分析原則考核期合并：在一定時間周期內，要檢查業績，需要累加各個期間內的工作成果，就是考核期合并。如，“09年4月劉課時數是多少”。同類項合并：設定要考察對象的標準，以此標準細分對象，統計各個對象的合計量。如：4月份發電量，各值發電量C、鏈接分析原則,四、信息化-精細離不開高科技,信息化來源于計算機技術和現代通信技術，它在企業管理中的應用解決了決策與調度的高效化、溝通與控制的實時化、存儲與檢索的條理化等問題。,沃爾瑪公司的信息化,沃爾瑪公司靠投資信息技術而成為世界上最大的零售商，它的計算機化的銷售系統現在仍是零售業中的標準。在1987-1991年間，沃爾瑪公司投資6億美圓用于庫存管理設備和其他計算機技術。擁有五個專用的衛星頻道和一個專用衛星。一個衛星通訊系統使它能夠跟蹤庫存變化和處理會計及付款問題，它可以向各供貨商下達電子采購單。它的1500家零售商店能夠進入沃爾瑪公司的銷售終端來檢查其商品的銷售情況，并且在商品售罄之前重新供貨。另外3800家商店能夠直接從沃爾瑪公司獲得每天的各種銷售數據。這個系統是沃爾瑪公司在行業中保持底成本運作的重要因素。,精細化管理的四項原則,1、數據化原則,西方諺語：我們相信上帝，除此之外都必須用數據說話。我們說：做人要寬容，做事要嚴謹；寬容源于良知，嚴謹來自數據。數據化原則，強調的是用數據說話、用數據分析、用數據要求、用數據檢驗。,數據化的作用在精細化管理中表現為8個方面,1）、用數據明確要求，讓員工知道自己要做什么。領導今天要我做100個零件。2）、用數據明確標準，讓員工知道做到什么程度。如做零件誤差為+、-0.2mm。3）、用數據明確目標，讓團隊知道任務的海拔高度，知道自己行程的距離。如，年發電量達到71.5億千瓦時，人均勞動生產率30萬元。,4）、用數據明確計劃，讓團隊知道應該怎樣走，他們可以得到什么裝備、什么供給，知道怎樣分配資源，怎樣使用裝備。5）、用數據掃描環境，知道企業產品與競爭者是否有差距，差距都在那里，差距有多大。6）、用數據檢查執行，查找執行與計劃的差距。7）、用數據推演數據，找到科學的結果。8）、用數據鏈接數據，找到企業管理中的漏洞。,2、操作性原則企業制定的規章制度、工作標準，必須要有可操作性，而且，必須嚴格按照制度、標準進行操作。,3、底線原則管理的精細化是不是越細越好？細到什么程度最好？有兩點是要努力把握的：一是可以不可以再細分；二是需要不需要再細分。這就是我們強調的底線原則。,4、交點原則現代社會的分工越來越細，必然會帶來事與事之間、事與崗位之間、崗位與崗位之間的交叉點，我們稱之為管理的交點。管理中的交點很多的時候，交叉點就成了管理的盲點。誰都管，誰都不管，造成推諉扯皮，不負責任現象。,解決交點的常用方法,1、溝通2、口頭復述3、工作進度表（或甘特圖）,五、精細化管理的六種方法,方法一：目錄管理把崗位職責列出目錄，再進一步把原來每天忙的事情分類，運用目錄管理的辦法，可事半功倍。,營銷總經理崗位職責目錄,一、品牌戰略1、品牌現狀分析（1）公司品牌分析（2）競爭品牌分析2、品牌規劃（3）品牌發展規劃（4）品牌市場規劃（5）推廣規劃3、品牌整合（6）品牌定位（7）品牌策劃選擇（8）品牌提升策略4、品牌管理（9）品牌市場運作管理（10）品牌塑造過程管理,續,二、產品策劃5、產品策劃（11）、（12）、（13）6、產品分析7、產品整合三、價格政策8、價格分析9、價格制定,方法二：清單梳理,作為一種管理工具，清單梳理廣泛應用于日常的管理工作中。對個人，每日、每周、每月、每年要做的主要工作，可以列出清單以便清晰；對一個工作項目，更需要用清單的方式列出全部事項，避免想到哪做到哪。,#2機組大修工作清單,方法三：案例學習,案例學習是管理導入過程中比較實用、形象的方法，有六個方面需要注意：1、多用身邊的案例。案例的時代性很重要，因為不同時代企業生存發展的市場基礎、人文環境、政策背景都相同，太陳舊的案例對解決現實問題的指導意義不大。2、注意案例的針對性。案例必須符合論證的需要，關系不太緊密甚至唱反調的，當然不能用。,續,3、案例必須印證主題。沒有主題思想、不能說明問題的案例是不可取的。4、能夠類推。即案例具備影射的作用，可以舉一反三，依此類推。5、案例需要概括。擺一堆事實不提煉、概括出要求證的道理，也是徒勞。,方法四：模板練習。,例如公司發的文件、通知、各類報表，“星級班組”評定表等。,方法五：規則推演,規則執行的短路往往是設計者的短路，是設計時對規則推演的忽略。只要將規則認真推演，很容易發現問題并及時糾正。例如，上世紀90年代末，各地風行個性化的車牌，自己的生日、情人的英文昵稱，“粵B007”、“京CN0001”，“SDM”（薩達姆）、“SEX001”等都昂然上市了。制定規則的部門急了，手足無措了。,方法六：模擬演練,模擬演練是對規則的反思、實證過程，規則通過推演可能對了，但還不能確定實施暢通。需要制定者把自己當規則的執行者演練幾次，看看能否行得通?；驌Q個環境，即預設幾種不同的環境，看看規則執行可能發生的結果。通過模擬演練可以使管理者心中有數，降低管理的風險。,六、精細化始于管理者,1、寓“管”于“理”當中（1）“管”是監督和控制，是“理”的目的。主要針對人們的“惰、貪、私、粗”等弱點來進行的。采用權力式的強行約束和控制。（2）“理”是通過指導、培訓、溝通、激勵、榜樣示范等方式，引導員工朝著正確的方向行進，激發員工內在的動力。,2、結果要靠過程來保證,國家有法律，企業有規則。它們的重要作用在于指導人們的行為：鼓勵人們做正確的事，防止乃至懲罰人們做錯誤的事。企業規則是制度和程序的統一體。“要想時針走得準，必須控制好秒針的運行”。,小和尚撞鐘,一個小和尚在廟里負責撞鐘，三個月后，覺得無聊之極，“當一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，住持宣布調他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準時、不響亮嗎？”住持耐心的告訴他“你撞的鐘雖然很準時、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠?！闭l之錯？,住持的三個錯誤,一是沒有提前公布工作標準，使小和尚不知道撞鐘要撞到什么程度。二是沒有向小和尚說明撞鐘的重要性，不明白工作的意義，容易使他產生懈怠心理。三是沒有對小和尚進行相應的訓練，使小和尚不具備工作技能。,3、關注傾向性、類型性的問題,細節作為一種反映事物內在本質和聯系的微小事物和情節，本身就具有一種預測的功能，通過一些具體的小事和細節，可以反映整個組織系統的運行情況。管理者只要抓住這種帶有傾向性、類型性的小事和細節，并著手加以解決，就可以起到示范效應，從而帶動整體工作。,例一,原海爾冰箱二廠廠長出差時，手下一員工上班時打瞌睡，張瑞敏抓住這件事，加倍處罰了這位廠長，震撼了整個集團干部。,例二：把椅子靠背鋸掉,麥當勞快餐店創始人雷.克羅克是美國有影響的大企業家之一，他的大部分時間都用在“走動式”管理上，即到所屬各公司、各部門走走、看看、聽聽、問問。公司曾有一段時間面臨嚴重虧損的危機，他發現其中一個重要原因是，公司各職能部門的經理官僚主義突出，習慣躺在舒適的椅背上指手畫腳，把許多寶貴的時間和精力耗費在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個“奇招”，要求將所有經理的椅子靠背都鋸掉，經理們只得照辦。開始很多人罵克羅克是個瘋子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，紛紛走出辦公室，開展“走動式”管理，及時了解情況，現場解決問題，終于使公司扭虧轉盈，有力地促進了公司的發展。,4、布置不等于完成,很多管理者把布置當作完成，其實布置只是管理的開始。還有跟蹤督促、檢查落實、結果評估等環節。把布置當作完成的管理者實際上是偷工減料，管理有失于粗放。,布置工作基本步驟,與責任人（或責任部門）溝通，闡明工作的內容、目的、影響將責任落實到具體個人提出工作質量標準明確工作數量、進度要求、完成時限提示工作的重點、難點、危險點說明工作流程,七、每個成員都是管理者,每一位員工都是企業精細化管理的對象、載體和參與者。木桶理論一：一個木桶能裝多少水是由最短的一塊木片決定的。每一位員工都是企業精細化管理的主體和實施者。木桶理論二：一個木桶能裝多少水不僅由最短的一塊木片決定，還要由木版間的縫隙決定。,1、把小事做細，把細事做透,滿足于“差不多”，是管理不善企業的痼疾。在工作中，沒有一件事情小到不值得去做，也沒有一個細節細到應該被忽略。認真只能把工作做對，用心才能把工作做好。,第一售貨員-全國勞動模范張秉貴,服務理念：“完全”、“徹底”為顧客服務本領過硬：“一手抓”、“一口清”注意方法：“接一問二聯系三”提高效率：把服務流程分為問、拿、稱、包、算、收六個環節，接待一位顧客一分鐘研究顧客心理，揣摩顧客的購買動機。語言有親和力和表現力。胸懷全局，把事情當作事業來做。注重儀表。實事求是。持之以恒。,“多做0.02”,中國航天集團703所為營造細節文化，號召全體員工從自我做起，從現在做起，從細節做起，每人每天都“多做0.02”。一種算式：0.990.99=0.98010.990.990.99=0.9702990.990.990.990.99=0.960596010.990.990.990.99=如此下去結果越乘越小。如果工作標準是“1”，那么“0.99”所代表的就是“還行”、“差不多”。長此下去，企業焉能不衰敗。,另一種算式,1.011.01=1.02011.011.011.01=1.0303011.011.011.011.01=1.040604011.011.011.011.01=如此下去結果越乘越大。如果工作標準是“1”，而能做到“1.01”，那么企業就會在每個人的細節努力工作的積累中蒸蒸日上。,2、強化規則意識，打擊小聰明,規則是一種行為標準，遵守規則意味著精細化做到位。中國人普遍缺乏規則意識。不排隊、闖紅燈、隨地吐痰、亂扔垃圾中國人善謀略，“成者王侯敗者寇”，“上有政策，下有對策”等理念深厚。,聰明的人與智慧的人,聰明的人：精明，不吃虧或很少吃虧，眼前的利益很少會損失，對小事不屑一顧，遇到困難馬上避開，能快速地判斷一件事或一個人對自己的利益和影響。智慧的人：感覺不精明，不與人計較，規規矩矩地做好每一件小事，干的活比別人多，但拿的不一定比別人多，遇到困難和挫折能持之以恒。,“熱爐法則”,人們知道爐子是熱的，而且敢于碰它的人會無一例外的受到傷害。員工規則意識的形成，一則在培養，更重要的在于罰。,3、平等意識：都是員工,在管理實踐中，企業領導更愿意把管理理解為計劃、組織、監督和控制，往往忽略管理的服務職能。“刑不上大夫”的管理思想是對企業規則的最大破壞。在企業中，最應該遵守規則的人首先是總經理、經理。,4、合理的叫訓練，不合理的叫磨練,員工的執行力由三方面因素構成,即意愿、技能、工具（設備）。在硬件相當的前提下，如果企業的執行力不強，那肯定是軟件（管理）方面有問題。意愿源自企業制度的公平性、激勵性及執行強弱；技能來自訓練。,“靡不有初，鮮有克終”,即善始者眾，善終者少。張瑞敏曾說：如果訓練一個日本人，讓他每天擦六遍桌子，他一定會這樣做；而一個中國人開始會擦六遍，慢慢覺得五遍、四遍也可以，最后索性就不干了。,日事日畢，日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理，并要每天有所提高。OEC管理的主要內涵是“日事日畢，日清日高”的制度。,“OEC”管理法的三個基本原則：閉環原則：凡事要善始善終，都必須有PDCA循環原則，而且要螺旋上升。比較分析原則：縱向與自己的過去比，橫向與同行業比，沒有比較就沒有發展。不斷優化的原則：不斷找出薄弱項，并及時整改，提高全系統水平。,P-計劃D-實施C-檢查A-總結計劃根據用戶要求并以取得最佳經濟效果為目標，通過調查設計計劃，制訂技術經濟指標、質量目標、管理項目，以及達到這些目標的具體措施和方法。實施按照所制訂的計劃和措施付諸實施。檢查在實施了一個階段之后，對照計劃和目標檢查執行的情況和效果，及時發現問題?？偨Y根據檢查的結果，采用相應的措施，或修正改進原來的計劃或尋找新的目標，制定新的計劃。,“OEC”管理法使用PDCA方法,企業發展的動力動1基礎管理動2優質產品、優質服務、先進產品的研發能力動3創國際名牌、具有競爭力的網絡優勢企業發展的阻力阻:阻1來自企業外部競爭對手的壓力阻2來自企業內部員工的惰性企業發展的加速度,(F動F阻),A=,M,企業的規模,OEC的源頭斜坡球體定律,當動力小于阻力時，企業將下滑。企業發展的動力動1基礎管理動2優質產品、優質服務、先進產品的研發能力動3創國際名牌、具有競爭力的網絡優勢企業發展的阻力阻:阻2來自企業外部競爭對手的壓