淺析富士康人力資源管理問題及解決方案和戰略1、 富士康人力資源戰略環境分析（1） 外部人力資源環境 （1）政治環境分析：1、兩岸關系的緩和為兩岸經濟領域的交往提供了便利，國家鼓勵兩岸各領域的機構、團體間開展民間性的交往。 2、大陸廉價的勞動力及廣闊的市場也為這些臺企帶來了可觀的利潤。3、時代環境背景。富士康集團是專業從事“電腦、通訊、消費電子、通路”等的高新科技產業，廣闊的市場，良好的發展前景，為富士康的發展提夠了前提條件。4、國際政治局勢與國際關系隨著中國的迅速發展，中國的國際地位也不斷提高，企業開始有機會向國際市場發展。5、國內局勢政局穩定，國力強盛，有利于企業的穩定、健康、快速的發展。6、勞動合同法的頒布給企業的人力資源管理提供了規范依據，有利于富士康長期發展。（2）經濟環境分析1、目前，富士康的客戶包括眾多國際著名電子品牌，其中不少甚至是同一產品領域中的競爭對手個人電腦領域：戴爾（Dell）、惠普（HP）、聯想（lenovo）和索尼（Sony）等消費電子領域：索尼、蘋果（Apple）、任天堂（Nintendo）和微軟（Microsoft）等。2、中國的社會在轉型，中國的人口結構在急速變化，隨著新生代90后農民工的崛起，珠三角地區已經不再發生勞動力過剩的現象，反而是民工荒。很多農民工會選擇去長三角地區打工，大量的新生代農民工選擇從事服務業。3、人民幣匯率不斷上升也提高了企業成本。商務部調查顯示，2009年中國出口企業平均利潤率僅為1.77%，企業用于消化人民幣升值的利潤空間已一步步被擠壓。4、雖然中國是世界上人口最多的國家，但是隨著社會的發展，勞動力成本業在不斷上升，甚至出現了招工難的現象，并且招工難的狀況將在未來十年的時間里長期存在，直到10-20年之后，中國達到中等發達國家水平，因此中國企業現在面臨著招工難和產業升級的雙重壓力。（3）社會心理分析由于大陸的勞動力成本的不斷上升也促使了富士康的用人戰略的富士康已發生14起跳樓事件，引起社會各界乃至全球的關注。為了減少這類事件公司建立了24小時通報機制，針對員工工作、生活、交友、情感、心理等異常狀況，建立信息員制度。（4）技術環境分析1、競爭對手的迅速崛起，使得代工領域的競爭日趨激烈，利潤率必將進一步下滑，加之各種成本如原材料、人力成本的提升，使得利潤空間受到嚴重挑戰，也使得企業不得不考慮全面的戰略轉型問題，由“制造的富士康”邁向“科技的富士康”，由“專業代工”到“自主品牌”的轉型思考和實踐。2、用100萬個機器人來替代現有的部分人力。這是富士康的管理戰略也隨之發生了變化：富士康在用工戰略上走出的新步伐。目前富士康已經擁有1萬個機器人，并計劃3年內逐步增加到100萬個機器人。這些機器人實行更加人性化的薪酬戰略，促進員工的積極性：將主要從事如噴涂、焊接、裝配等簡單的日常工作，從而減小在這些工序上的勞動力消耗（2） 內部人力資源環境 1、企業現有的人力資源狀況 經過多年的發展，目前富士康全球擁有約70萬員工，其中9%（約6萬名）高級管理與工程研發設計人員，10%（約7萬名）生產技術與現場管理人員。（1）人力資源基本構成狀況 富士康的人力資源可按其內部層次簡單分為三個類別：不銓敘（產線作業人員）、員級（生產技術或管理員）、師級（工程師或管理師）。（2）學歷分布狀況2009年底，集團擁有碩士及以上學歷員工1216人，占總人數比例0.2%；本科學歷22853人，占總人數比例4.8%；大專學歷71425人，占總人數比例10.2%；中專及以下學歷為591740人，占84.7%。因為集團所在行業屬電子加工制造業，故大多數員工為產業工人，總體學歷不高，但是近年隨著集團由制造向科技轉型戰略的制訂，科研與設計開發、精密制造工程技術人才需求劇增，具有高學歷的員工數量在逐年增多，比例逐年增大。2、企業戰略（1）企業生存發展周期的不同階段 富士康從創立到現在，同其他眾多的企業一樣要經歷初創、成長、整理及穩定期，也許很久以后也必然要經歷衰退，但目前的狀況看來富士康還會成長或剛進入穩定轉型期。（2）不同階段的經營戰略3、企業文化（1）價值觀經營理念：愛心、信心、決心。從業精神：融合、責任、進步。成長定位：長期、穩定、發展、科技、國際。文化特征：辛勤工作的文化；負責任的文化；團結合作且資源共享的文化；有貢獻就有所得的文化。核心競爭力：速度、品質、技術、彈性、成本。（2）經營理念 創立于1974年，富士康企業在總裁郭臺銘先生的領導下，以恢弘的氣度立下透過提供全球最具競爭力的“全方位成本優勢”使全人類皆能享有電腦、通訊、消費性電子（3C）產品成為便利生活一部份企業愿景；以前瞻性的眼光自創具備機光電垂直整合、一次購足整體解決方案優勢的3C代工服務“eCMMS”商業模式；以堅定及無私的理念貫徹謀求員工、客戶、策略伙伴、社會大眾及經營層的共同利益之高標準公司治理。（3）國際理念 富士康人在“長期、穩定、發展、科技、國際”的經營理念下，多年來致力于全球平臺之建立，以“愛心、信心、決心”自勉；在成功融合全球資源及人才、持續埋首科技創新下，不僅在深圳國際高交會上以機器人、熱傳導技術與能源、納米技術及知識產權等多項成果驚艷各界，并是多年于美國麻省理工學院的全球年度專利排行榜（MITTechnologyReview）全球前二十名中唯一上榜的華人企業。也因如此，才可以被美國財富雜志評鑒入選為全球最佳聲望標竿電子企業15強，并成為全球唯一能在過去五年持續名列美國商業周刊（BusinessWeek）科技百強（IT100）前十名的公司！富士康人將持續以打造全球華人皆能引以為傲的國際平臺而努力。（4）企業遠景 在對3C電子產品有著有朝一日將會成為全人類工作及家居生活不可區分的一部分之信念引導下，郭臺銘總裁在1974年以等值約美金三千元資金、對機電技術整合的執著及前瞻性的“全方位成本優勢”概念創辦了富士康。 因此富士康自始的企業愿景就是透過提供全球最具競爭力的“全方位成本優勢”使全人類皆能享有3C產品所帶來的便利生活。2、 人力資源管理的問題及現狀（1） 管理機制以及人文關懷的缺失1、生產線工作強度大 富士康實行13休1的工作制度，普工勞累抱怨，在生產線上，一般實行員工12小時“兩班倒、機器不停。12個小時中，理論上有8小時的正常工作、2小時加班時間、各1小時的午飯和晚飯時間。概略的計算一下，基本上每2個小時休息10分鐘，用以保證員工的精力，降低廢品率。 但實際上，工作中的時間無法達到這個理想狀態。機器是不停的，一般都是每個小組中3個人生產，1個人吃飯，其他3名普工幫助照看生產線，因此，普工們的吃飯時間往往不足1小時。至于間隔休息的10分鐘，因為不允許工作中交談，普工們除了喝水、上廁所外，就只能在一個小凳子上小憩幾分鐘。 此外，由于富士康實行“13休1”的工作制度，即上班2周放假一天，普工們生活枯燥、勞累抱怨也就不足為奇。2、薪酬激勵不足 薪酬是指員工獲得的一切形式的報酬。薪酬制度是否合理，給予員工的報酬是否讓員工滿意，不僅關系到員工個人的利益，也將直接影響企業人力資源效率和勞動生產率，從而影響企業戰略目標的實現。分析富士康員工的薪酬進行分析可以看出富士康在這方面存在明顯不足。表現如下：（1）工資偏低 富士康的普通員工出去每月的社保，只有800多塊錢。偏低的工資給員工帶來的是生活上的壓力，也由此產生對公司的消極和不良情緒。較低的工資對員工起不到激勵的作用，也讓員工對自身的價值產生懷疑。（2）加班薪酬少、克扣獎金 富士康員工每月加班60至100小時，早晨6點起床，6點半出門，到夜里11點左右才能結束一天的緊張工作回到住處。生活的全部內容就是工作、工作、工作，沒有娛樂，沒有周末，極少休息。即使加班拿到1700至1800元，在高消費的深圳也只能基本滿足溫飽。在跳樓事件后，富士康提高了員工的底薪，但是根據調查，員工的收入是明升暗降。富士康宣稱自6月份起工廠會為工人加薪30%，這一消息引起了各界積極正面的反響，但事實上富士康取消了工人的年資津貼和季度獎等福利，每月超過80小時加班時數的部分沒有支付加班費。（3）員工福利缺失 富士康的薪酬盡管對比其他工廠不是最低的，可是它變相裁員中的無薪長假，無薪調休無薪教育訓練，無償占用員工時間，如軍訓、做操、開早會等的招術讓勞動者喪失了本應該享有的福利，勞動者有權享有的特定帶薪不工作時間和保險的福利，對于富士康的員工來說成了奢侈品。員工的福利政策更是微乎其微，富士康成了名副其實的“血汗工廠”，由于長時間的工作壓力加之沒有必要的福利支持，使得員工感到無望，走上極端的道路。3、員工年齡偏小 富士康85以上的員工是“80后、“90后的新生代員工，這些員工個性強烈，追求自由，對企業現有的管理模式、制度和方式方法有強烈的變革要求和沖動，而且這部分群體自我維權意識很強，多沉迷于網絡的虛擬空間，很少與身邊的同事溝通，隨著工作壓力的增大，這些員工的心理也逐漸變得壓抑，找不到途徑釋放，是跳樓自殺的主要原因之一。4、 變相裁員行為 通過從一部分前富士康員工的采訪中得知，該企業還存在一定的變相裁員的行為，通過一系列手段，裁減員工數量，達到降低成本的目的。(1)無薪長假，無薪調休。(2) 無薪教育訓練，無償占用員工時間，如軍訓、做操、開早會等。(3) 試用員工無論績效如何，全部辭退。(4) 將員工調離熟悉環境，迫使員I自己辭職。(5) 進行加班管控，減少當月收入。(6) 取消或減少當月收入。(7) 進行學歷、經歷、資格再查，借機解雇員工。(8) 紀律考核動輒記大過、處分。(9) 減少其他福利。(10)其他手段，如請假不批等。5、缺乏人性科學的管理 富士康實行的是“準軍事化”的管理體制，員工的一切行為標準都是機械性的參照一些條例準則，因而漠視了人文的關懷，特別是在發生了墜樓事件后，高層領導漠然的態度更進一步的暴露了富士康管理機制存在的漏洞。(1)缺乏對員工的心理輔導，缺乏人文主義的關懷。(2)將大陸地區的員工與臺灣地區的員工區別對待。(3)強迫性的紀律條例。(4)工作氣氛過于緊張，業余文化生活簡單枯燥。(5)在接連不斷的墜樓事件發生后，企業應對的態度過于冷漠，并且還存在一定推卸責任的行為。 另外，一些細節問題更生動的反應了富士康“狼性化的管理機制，一些富士康的員工還透露，富士康的保安竟然也扮演著一個重要的角色，他們“整人手法花樣繁多，可以私自將員工扣留質問，而且用鋼管打人事件時有發生。如果有員工涉嫌違反所謂的“安全紀律，保安還能開一張違紀報告單，而這張報告單足以使被查的員工離職。 富士康在墜樓事件發生后，沒有采取切實可行的手段來安撫員工家屬，也沒有與這類員工群體進行積極有效的心理訪談溝通，并且還是一味的追求效率，忽視人文關懷，而處于這樣壓力之中的員工極易受到此類事件的影響，從而為下一起的自殺行為埋下了導火索。（二）缺乏強有力的工會 富士康的工會組織沒有充分發揮維護工人權利的作用。工會組織盡管有介入事件，可是沒能充分發揮其作用，因為中國國情，勞動者也沒能通過工會去協調，強制力實行不高。勞動者的普遍維權意識不高。(三）績效管理方法不當 員工工作的好壞，績效的高低直接影響著組織的整體效率和效益。績效的考評固然重要，然而，單純的靠完成任務量來評價員工的工作績效是有失偏頗的。（四）缺乏內部溝通（內部溝通機制存在不足） 高效的內部溝通機制是企業員工之間,以及各部門、各層級之間溝通思想、交流信息的重要平臺,是企業人力資源管理創新與發展的重要機制保障,也是增強企業內部向心力與凝聚力的重要途徑之一。富士康連續發生墜樓事件，重要的原因之一就是基層員工缺乏和管理層的溝通。一方面員工渴求富足的休息時間和合理的報酬，另一方面卻又不愿意和陌生的管理人員說心里話。從富士康公司自身來講，它缺乏良好的溝通渠道以及交流的平臺。員工多是年輕人,他們精力充沛,渴望豐富的業余生活，對未來抱有期待,同時又容易情緒波動,他們渴望豐富的業余生活,但現實生活又太過枯燥乏味,富士康也沒有給他們搭建交往的平臺,這是致命的桎梏。下了班,他們就是孤立的個體。龐大的集團管理要求80萬人步調一致,強調的是共性;而現在是一個個體意識覺醒的時代,年輕的產業工人要求體現個性,這必然會產生矛盾。富士康的人員更替非常頻繁,幾乎每年都要新換一批人,很多員工在彼此還不熟悉時就已經離開了,更談不上互相建立信任。最近媒體報道說富士康很多同宿舍的員工彼此都不了解,這種情況其實一直存在。例如一個寢室住了10個人,因為來自不同部門,平時大家基本上沒有交流。人際關系比較淡漠,住在一起就跟陌生人一樣。同寢室住了幾個月,還不知道其他9個人的姓名。一些富士康的基層管理人員也確實不關心手下員工。有一次,一名員工連續三天沒有上班,主管線長以為她離開工廠了,于是為其報請自動離職。結果行政人員到宿舍后才發現,這位員工發高燒已在床上躺了三天。 標準化的廠房,標準化的住宿,還有被標準化了的員工生活,使得這里的溝通與交流變得機械化。同時,平時的工作也是十分機械和單調的。在這種工作和生活環境下,員工思想難免產生變化,出現過激行為。從以上不難看出富士康人力資源部門等管理層對員工思想變化的關注力度不夠,就更談不上對此給予必要而有效的解決。當公司一旦缺乏有效溝通機制的保障,那么企業戰略發展的整體進程必然會遭受來自個體或部門的阻力,種種事實表明,其最終將影響到企業的長遠發展。連續發生的墜樓事件正好說明富士康內部缺乏有效溝通機制的嚴重危害性。內部溝通機制是人性化人力資源管理的重要方式,是在公正分配物質利益基礎之上更高層次的管理理念與行為。這兩種機制能進一步幫助企業建立起科學合理的人力資源管理模式,對于當前富士康解決墜樓事件帶來的系列危機也具備一定的參考價值。（五）缺乏必要的培訓 培訓分為很多種，有直接傳授型的培訓，實踐型的培訓，參與型的培訓和態度型的培訓。新入職的員工，對企業不了解，在面對工作時，需要指導，但是由于富士康人員流動性高，在培訓方面缺乏對員工技能的指導，從而使得員工適應慢，難以完成工作任務的現象，由此產生了員工的心理負擔。 富士康在人力資源管理方面存在的這些問題，使得員工產生了不良的情緒和舉止，釀成了多起員工墜樓的悲劇。合理的處理富士康在人力資源方面存在的問題迫在眉睫。（六)利益分配機制存在不足（利益分配不公） 企業內部分配公平是企業激勵和留住員工的主要手段，一旦企業員工感受 到企業內部分配機制不公平，就會產生消極懈怠心理，影響企業效率，或者會促使員工尋找新的工作機會，從而造成員工流失。而在富士康企業里，由臺灣派來的干部稱為“臺干”，而在大陸的干部稱為“陸干”。臺干在企業中屬于強勢地位 ，而陸干在企業中處于弱勢地位 ，長期得不到提升。這種人為的地域的劃分，極不利于企業的管理和員工的穩定性 。富士康曾經為此付出過慘重的代價，富士康內部400多名員工集體跳槽，造成企業內部技術和市場的丟失。(七）富士康的管理性企業文化缺失 一連串的富士康員工跳樓事件看似簡單的自殺事件，其實背后隱藏著深層次的原因，顯示出當代企業所面臨的管理性企業文化缺失。1、責、權、利對稱性管理理念缺失 一個企業有效的管理要求責、權、利具有對稱性，責、權、利對稱是企業員工最基本的權利。責任對企業人員追求利益與權利有一定約束作用，權利是企業賦予企業中每個人的一種基本要求權和在企業中的工作權。它包括兩個層次：首先是人身自由權、平等權等基本權利，其次是針對不同的人確定其不同的權利。利益則是指企業中每個人通過自己的努力所得到的回報，這種回報有物質上的也有精神上的。在企業的原始狀態下，員工最基本的需求是吃飽穿暖，企業只要能保證員工生存的最基本權利，就可以使員工為企業出力。隨著社會的發展和進步，社會生活質量在不斷提高，員工的需求層次也在不斷提高，他們不再滿足于能夠生存下去，進而提出安全、社交和自尊等方面的要求。良好的工作氛圍可以影響員工的素質、心態，提高全體員工的工作積極性。而富士康企業準軍事化的嚴格管理和每天繁重的工作，使得企業員工這些需求不能得到較好滿足，員工人身自由權等基本權利得不到較好保障，相關利益得不到有效維護，過度強調員工對企業所擔負的責任，對企業員工相對權利及利益保障不力，因此造成責、權、利的失衡，呈現出非對稱性的特點。2、 互動性管理理念缺失 在企業管理過程中，既要強調提高管理者的素質，也要考慮到被管理者的心理承受能力，這兩個方面是互動的統一。強調這兩個方面互動性發展的價值理念就是一種互動性的管理理念。管理是管理者與被管理者的統一，管理的過程就是一個互動的過程。富士康的高級管理層大部分都是“臺干”，“臺干”與普工、基層管理者與普工之間有著各自不同的生活圈子，彼此之間很少交往。人際關系冷漠是富士康員工自殺的重要原因。員工上下級關系較為緊張，管理者與被管理者之間缺乏溝通，缺少友情與關愛，人與人之間冷漠相待，使得員工好像生活在“人際沙漠”之中。員工有困難時得不到幫助，感情得不到慰藉，以至于一些員工在苦悶與困難中失去生存的信心，用自我毀滅的手段以求解脫。如果富士康的管理者與被管理者之間加強溝通與交流，實現互動式發展，不僅能夠充分調動被管理者的積極性和創造性，而且可以產生增進感情的效果，至少可以減少自殺的幾率。3、 人本主義管理理念缺失 以人為本是馬克思主義人本管理思想的必然要求，是科學發展觀和構建和諧社會的最高原則，也是和諧文化建設的出發點和立足點。企業文化建設同樣需要這種理念。人本主義管理理念是相對于傳統管理理念而言的，是將員工視為與企業相并列的獨立主體，尊重其價值觀念、發展目標等，爭取實現員工個體目標與企業整體目標的一致，為個人創造廣闊的發展空間，同時實現企業的繁榮昌盛。富士康在內地開辦工廠，利用廉價勞動力資源進行生產，企業員工每天十幾個小時的簡單重復勞動，就像生產線上的零部件一樣。而人是企業中偉大的勞動者，把員工當做生產線上的零部件是對人性的背叛，是非人性管理的體現。不能認為給員工提供較好的生活條件就是人性化管理了，其實這些只是人的基本需求。人的高級需求在于精神，在于主人翁意識感受和行為的自主。10余起員工跳樓自殺事件，暴露了富士康管理之“冷”：其管理制度是冷冰冰的，文化生活簡單枯燥，員工缺乏必要的人文關懷和心理援助。關心員工的心理健康是企業家的一項重要工作，也是人本主義管理理念的重要體現。如果富士康在強化生產管理的同時，因地制宜、以人為本，提倡構建管理性企業文化，例如定期對員工進行心理咨詢、組織領導慰問生病員工、開展各種文體活動(如體育、演講、歌詠比賽等)、組織員工聯誼會、制定良好的升職制度、改善員工福利等，使員工在勞動中不斷體味人生價值，擁有健康的心態和追求理想的信念，員工“N連跳”事件就不會發生。4、 理性化管理理念缺失 理性化管理理念是指管理現代化與企業實際情況相結合的管理理念。它包括管理思想現代化、管理組織現代化、管理方法現代化、管理手段現代化和管理人才現代化等5項內容。在勞動力成本較低的時候，商人會選擇軍隊文化來管理。出身行伍的郭臺銘推行了一種執行力至上、準軍事化管理、集體主義的企業文化，這種管理理念能夠培養員工的紀律觀念，在過去相當長的時間內適應了社會生產發展的要求，對企業的發展能夠起到促進作用。然而現在的員工大多數是80后、90后，他們是生于安樂、少見憂患的一代人，富士康準軍事化管理理念已經不能適應這些新生代年輕人的工作要求，當二者發生沖突時，過激事件的出現在所難免。所以，只有對富士康企業的管理理念、管理模式進行變革，才能避免悲劇重演。5、 內在融合式管理理念缺失 內在融合式管理理念是指在企業管理過程中，根據內在融合的原則，以內在融合的理念來處理企業內部各種關系。任何當事者在管理和執行企業制度時，都要以內在融合的原則來對待企業及所有的當事者。幾千年的中國傳統文化，使人們產生了以和為貴的思想。在企業管理過程中，促進企業的和諧發展同樣需要這種理念，而內在融合式管理理念的首要條件是尊重當事者個性的平等。與國內一些中小型勞動密集型企業相比，富士康是一個大型企業，其員工待遇和生產環境等硬件設施不會有多少落后之處。在員工接二連三出現非正常死亡的時候，就需要從軟件管理方面來分析。當前我國已經進入一個更加開放、獨立、個性的時代，新一代年輕人迅速成長，新生代青年員工的個性文化和人生軌跡具有這個時代所固有的特性，這些青年員工的特性與富士康管理性企業文化在融合時發生了沖突，而當這種沖突達到一定質點時，必然會有過激的外在表現形式。富士康企業管理人員沒有充分考慮到這個沖突焦點，或者說沒有較好地處理這種融合關系，結果出現了失“和”的情況。3、 人力資源管理的戰略1. 人力資源架構：1 內部職位兩條線：在企業管理中，富士康實現兩線三層級的架構。內部職位分為行政管理，技術職稱兩條線，行政級別由低到高為線長，組長，課長，副理，經理，協理，副總經理，總經理，副總裁，總裁，而技術職稱分為技師一級到十二級，管理與技術序列可以重疊。2 人力資源管理三層次：集團中央設人力資源總處，負責集團人力資源發展戰略和人力資源指導性政策的制定，以及全集團的人力資源服務，協調，整合和稽核；事業群和事業處分別設人力資源處和人力資源部，各自按層級自行制定切合本單位產品和人才隊伍特點的人力資源政策和制度，并落實執行。2. 人員招聘： 富士康人員招聘由需求提報，需求審核，內調內招和外聘等幾個環節組成。值得注意的是，富士康，強調內調內招，在本集團內其他事業群之間實現相互的人力資源調動，從而降低成本。 富士康科技集團建立多年，工齡10年以上的員工有數萬人，為了穩定員工，集團決定，今后全部員工以簽訂長期合同為主。其中，工作滿8年的員工有機會簽訂無固定期限勞動合同；新入職的普通員工首次簽訂2年合同，第二次簽3年，第三次則簽訂無固定期限的勞動合同；技術及管理人員首次簽3年，第二次簽5年，第三次則簽訂無固定期限合同。3. 人員培訓與開發： 集團要求每一位員工必須接受教育訓練，其中基層員工每年必須參加36-50小時的各種培訓，而工程師則每人每年必須學習288小時。在具體落實上，集團除了要求所有員工必須參加有關安全，衛生保健，法務，外語，企業文化等教育的培訓外，還特別要求基層員工，必須接受職業技能訓練和高升專，專升本等教育，工程師及主管則必須接受技術，管理，跨國設廠管理，客戶關系，國情教育等多方面培訓。富士康還建立了”先進制造生產力學院“，并和國內多所重點高校合作，通過與國內各著名高校聯合辦學的方式培養人才。4. 薪酬構成： 富士康員工工資由“各種加項”減去“各種減項（如所得稅、空調費、各種捐獻等）”而成。其中，加項又分按月和按年計算的兩種加項。加項（每月）是基本工資，加班費，部門獎勵，伙食津貼，外住房補，應付房補，主管加給，提案改善獎金，記功獎勵，特別慰問金。加項（每年）年終獎，持續服務獎，新春抽獎。5. 福利制度： 醫療上，集團每年投入近4億元的保障基金，設立五條困難保障線：為員工購買國家法定社會保險，設立自保基金，設立特困員工救濟金，設立員工互助基金，設立員工家屬慰問補助金。并從2003年開始為員工提供免費體檢。 住房上，員工宿舍配備有空調彩電，衛生間沖涼房。宿舍周邊有游泳池，籃球場，宿舍內有桌球室，乒乓球室，卡拉ok房等，集團還免費為員工提供洗衣服務，為員工生活提供了便利。2007年，集團投資興建了亞洲最大的中央廚房，引進了世界一流的全自動化烹調設備，最大限度保障食品安全，并可同時滿足40000人就餐。 在每個分公司內部為哺乳期的女職工特別設立了哺乳室。每年3月8日舉行特別關愛女性職工活動。4、 人力資源問題的解決方案1. 建立公正合理的利益分配機制。所謂“公正”是利益分配的最基本最關鍵的標準,“公正”絕不是簡單的平均主義,而是員工物質需求與心理需求均獲得最大化滿足的衡量標準。因此,公正的利益分配機制包括兩方面的內涵一是以勞動付出作為利益分配的基礎尺度;二是利益分配要最大化地滿足員工的心理預期。具體而言則需要做好以下工作:（1）建立以勞動付出為基礎的利益分配機制。把利益分配機制建立在以廉價勞動力促進企業發展的基礎之上,必將使得員工產生“多勞少得”的不公正感。一旦這種不公正感產生,企業的人力資源管理將會遇到重重障礙。因此,改善以往的以戰略發展為基礎的利益分配機制,建立以勞動付出為基礎的利益分配機制是富士康人力資源管理調整的重要方向。（2）利益分配機制要盡可能最大化地滿足員工的心理預期。眾所周知,富士康基層員工收入的絕對值較低,因此,在利益分配問題上,就需要盡可能全面地了解員工對其勞動所得的期望價值。只有獲得此類信息,才能將現有的利益分配機制進行適當調整,以最大化地滿足員工的心理預期。而要有效、全面地獲取員工心理預期方面的信息,健全、高效的內部溝通機制必不可少。 2.建立高效的內部溝通機制。溝通是聯絡情感的基礎,是正確決策的前提條件,是統一思想行動的工具。內部溝通是人力資源管理進行決策的主要信息來源, 獲取的信息越全面、詳細,就越能制定出企業需要、員工滿意的人力資源政策。富士康內部缺乏這樣的溝通機制是造成員工與管理層之間矛盾惡化的主要原因之一。對于富士康而言,高效的溝通機制需求體現兩方面的內涵:（1）設置合理的溝通模式。企業的內部溝通機制要合乎員工的溝通特點、減少信息傳遞的耗損,使信息能盡可能完整地傳遞到相關部門。對于富士康而言,要實現和員工之間的有效溝通,首要工作就是根據對象的溝通特點來設置相應的溝通模式。富士康員工多為“80后”、“90 后”，大多進職時間不長，面臨工作和生活的較大壓力，在適應社會、處理情感問題方面缺少經驗，而且和其他社會群體的溝通較少。這就使其在溝通上缺乏主動性,但當矛盾惡化時就傾向于采用較為極端的手段來傳遞信息。基于這樣的群體溝通特點,富士康的溝通機制就應該具備積極的引導性。所謂“引導性”, 就是要求相關管理部門不能消極“等信息”,而要主動設置其與員工群體的溝通計劃,包括常規的溝通和特定環境下的溝通，以有效把握員工在日常狀態和特殊環境下的需求及其變動。（2）相關部門對于所傳遞信息予以及時有效的反饋。除了要通過合理的溝通模式獲取相應信息外,高效的內部溝通機制還需要及時有效的反饋來做保障。反饋已經成為現代企業人力資源管理部門實施績效管理、提高企業生產力的重要工作手段之一。反饋是確保溝通機制有效的重要環節,沒有反饋,溝通就不能實現其閉合的循環,最終導致其失效。所以,內部溝通機制的效力如何,反饋的及時有效性是重要的衡量標準。富士康85%以上的員工為“80 后”、“90 后”的新生代員工，這些員工對企業現有的治理模式、制度和方式方法有要求變革的強烈沖動。企業應該及時加以調整和改變，主動做好員工的教育、引導工作，不僅要在 物質上保障員工的權益，還要在精神層面體現人文關懷，應采取生動活潑的形式，如建立員工異常情況通報制度、開通工會維權熱線、建立員工求助熱線、建設更多文體場所等。營造一個體現人文關懷的良好企業氛圍。真正做到“視員工為第一寶貴財富 。 3.營造活躍的企業文化。做好新時期企業文化工作，必須使管理者和員工能夠解放思想，從內容、形式、手段、途徑、方式方法和運行機制等方面進行創新，因為只有讓員工突破思想上的障礙，拋棄過去的思維定勢，才能想出好的思路，找到好的辦法，才能更進一步激發人們去闖“禁區”，去奮力拼搏和大膽創新。企業文化建設強調以人為本，以文化管理為紐帶，融思想教育、制度約束和激勵機制于一體，把企業發展與人的發展高度統一起來，有效促進企業思想政治工作與經濟工作的有機結合。因此，我們要加深對企業文化建設工作的認識使得員工敢去想敢去闖，把企業文化建設作為提升企業競爭力的有力支撐，積極開展和促進企業文化建設，真正做到與企業生產經營相互促進、協調發展。 4.完善人文關懷策略。企業人力資源的管理，需要給予員工人文關懷，但是在我國一些企業中，對員工人文關懷的實施存在一定的不足。例如，富士康員工自殺事件中暴露出種種問題，員工與員工之間關系的冷漠，精神壓力大。據悉，富士康員工的工作時間并不長，但是，每個人的心理，都很壓抑，直至最后的爆發時刻，形成的是一個個慘痛的畫面。因此，富士康事件折射的問題是我國一些企業人力資源管理中的人文關懷的缺失，要改變這一問題，急需一個完善的策略。 (一)在人力資源的前期培訓中奠定人文關懷的理論準備剛進公司的員工，按照正常的公司規定，需要進行一定的崗前培訓，在崗前培訓階段，應給員工上一門必備的課程是員工培訓課程，教會員工在工作中應具備的各種心理品質。中華民族的優良傳統，應繼續延續。公司是一個人進入社會后，個人價值和社會價值體現的重要場所。公司環境不同于校園環境，員工的由來有很大的不統一，面對不同教育背景，不同成長環境的員工，應采取一些培訓方式，設置一些特定的培訓內容。例如在前期的培訓中，應讓員工明白最基本的道德約束以及各種為人處世的方式。這些人文思想的灌輸，為人文關懷教育奠定了理論基礎。 (二)在工作中，實施對員工的人文關懷實踐戰略在具體的工作中，應該予以員工具體的關懷策略。就富士康事件來說，網上的一種說法是員工在工作中，因為工作問題的處理不當而導致的自殺。對于此種現象，值得反思的是，在具體的工作環節中，人力資源管理者應關注員工工作的狀態以及協助員工處理工作中的事件。在具體的工作中，從人文關懷的立足點出