.,管理學基礎,馮央裕制作,.,第七章組織結構設計,本講主要內容理解組織的含義組織的類型組織結構設計的程序與內容幾種主要的組織結構形式管理層次與管理幅度的含義以其影響因素合理的管理層次與管理幅度的確定集權與分權、部門的劃分,.,如果將組織比喻為一個人，那么組織結構就相當于這個人的骨骼架構。主講教師的話,本講點睛,.,走進管理,“大企業病”是指企業規模擴大、產業類型和管理層次增多后，可能產生的信息阻隔、傳遞速度衰減或內容失真、指令執行出現嚴重偏差以及組織機構官僚化等，使企業逐步走向低劣甚至衰敗的一種慢性綜合病癥。“大企業病”一詞，是日本立石電機株式會社立石一真會長首次提出的。,大企業病,.,.,組織的含義,1、直觀（一般）的含義：2、管理學的含義：靜態動態,是為了達到某些特定目標，在分工協作的基礎上構成的人的集合(結構論),這個概念具有的含義：1、組織是一個人為的系統2、組織必須有特定的目標3、組織必須有分工與協作4、組織必須有不同層次的權利與責任制度,組織被看作是反映一些職位和一些個人之間的網絡式結構。,靜態方面：是指組織結構，即組織是反映人、職位、任務以及它們之間的特定關系的網絡。動態方面：是指維持與變革組織結構，以完成組織目標的過程。,.,組織工作的特點：,1）組織工作是一個過程分工劃分部門授權協調的規定2）組織工作是一個動態的過程3）組織工作中應注意非正式組織的作用非正式組織是基于人們相互聯系的需要而自發地建立的社會關系的網絡。,.,公司組織結構的變遷,一經營范圍與規模公司是我國沿海某市的一家房地產公司，成立于年月建立之初主要經營房地產，規模較小在以后的約年時間里，該公司總經理帶領公司全體員工艱苦創業取得了非常顯著的成績員工也由幾人發展到數百人,走進管理,總經理,第一分公司,副總經理,總經辦,后勤,宣傳,行政,人事,第二分公司,第三分公司,香港分公司,澳門分公司,工程裝修部,副總經理,財務部,百貨公司,助理總經理,部門經理,電腦經營部,.,現行組織結構,由于公司規模和經營范圍的不斷擴張，原來的組織結構越來越難以適應企業的管理要求為了適應公司發展的需要，年底公司決定聘請大學的管理專家對公司的組織結構進行重新設計專家們在充分調查研究基礎上，結合公司未來發展戰略的要求，向公司提出了一個全新的組織設計圖，并進行了配套設計公司在充分討論的基礎上決定采納專家們的建議,總經理,綜合企劃部,總經理辦公室,總稽核,常務副總經理,第二分公司,第三分公司,香港分公司,澳門分公司,工程裝修部,房地產總部,人力資源部,海外部,決策委員會,投資財務部,第一分公司,物業管理公司,連鎖店,百貨公司,地區分公司總部,組織結構設計的任務是提供組織結構系統圖和編制職務說明書,綜合企劃部主管公司的市場營銷管理和計劃管理等工作,.,7、正式組織與非正式組織,正式組織非正式組織,一般是指企業中體現企業目標所規定的成員之間職責的組織體系。特點：其成員之間保持著形式上的協作關系，以完成企業目標為行動的出發點和歸宿點。,是指在共同的工作中自發產生的、具有共同情感的團體特點：有著共同的利益、觀點、習慣或準則,.,非正式組織:上午喝咖啡常客,非正式組織:保齡球友,非正式組織：聯誼會,.,管理學家定則：即人們有互相結合的需要，倘若不能從正式組織或領導措施上獲得需要的滿足，則非正式的結合就越為增多,.,非正式組織與正式組織的比較:,l正式組織是組織設計工作的結果，是經由管理者通過正式的籌劃，并借助組織圖和職務說明書等文件予以明確規定的。正式組織有明確的目標、任務、結構、職能以及由此形成的成員間的責權關系，因此對成員行為具有相當程度的強制力。l非正式組織是未經正式籌劃而由人們在交往中自發形成的一種個人關系和社會關系的網絡。,.,非正式組織的影響作用,l非正式組織的積極作用它可以為員工提供在正式組織中很難得到的心理需要的滿足，創造一種更加和諧、融洽的人際關系，提高員工的相互合作精神，最終改變正式組織的工作情況。l非正式組織的消極作用如果非正式組織的目標與正式組織目標發生沖突，則可能對正式組織的工作產生極為不利的影響。非正式組織要求成員行為一致性的壓力，可能會束縛其成員的個人發展。此外，非正式組織的壓力還會影響到正式組織的變革進程，造成組織創新的惰性。,.,對待非正式組織的策略,如果非正式組織的目標與正式組織目標發生沖突，則可能對正式組織的工作產生極為不利的影響。非正式組織要求成員行為一致性的壓力，可能會束縛其成員的個人發展。此外，非正式組織的壓力還會影響到正式組織的變革進程，造成組織創新的惰性。由于非正式組織的存在是一個客觀的、自然的現象，也由于非正式組織對正式組織具有正負兩方面的作用，所以，管理者不能采取簡單的禁止或取締態度，而應該對它加以妥善地管理。也就是要因勢利導，善于最大限度地發揮非正式組織的積極作用，克服其消極的作用。,.,一方面，管理者必須認識到，正式組織目標的實現，要求有效地利用和發揮非正式組織的積極作用。為此，管理者必須正視非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織相吻合。另一方面，考慮到非正式組織可能具有的不利影響，管理者需要通過建立、宣傳正確的組織文化，以影響與改變非正式組織的行為規范，從而更好地引導非正式組織作出積極的貢獻。,.,如何防止小道消息傳播？,圓桌案例：Y公司是國內大型民營企業，這幾年發展可謂如日中天，每年業績以100%的增速成長，主導產品的市場占有率也在50%以上。在公司經營情況總體向好的情形下，公司總裁卻時常覺得有點煩。原因在于公司內小道消息滿天飛，一些企業內的非正式組織津津樂道于有關企業內似是而非的東西。比如：公司在外面欠了許多錢，某某市場部的經理拿了公司貨款跑了等，因此極大的影響了企業內的員工士氣與團隊精神，更可怕的是員工對企業的信心與向心力亦由于小道消息而減弱。,走進管理,.,組織結構設計的原則,1有效性原則2專業分工與協作相結合原則。3責權利相結合原則4統一指揮與分權管理相結合原則）5協調原則6集權與分權相結合的原則7.彈性結構原則,.,王廠長的等級鏈,王廠長總結自己多年的管理實踐，提出在改革工廠的管理機構中必須貫徹統一指揮原則，主張建立執行參謀系統。他認為，一個人只有一一個婆婆，即全廠的每個人只有一個人對他的命令是有效的，其他的是無效的。如書記有什么事只能找廠長，不能找副廠長。下面的科長只能聽從一個副廠長的指令，其他副廠長的指令對他是不起作用的請同學們思考：1.王廠長主張“一個人只有一個婆婆”。在理論上的依據是什么？在實踐上是否可行？2.你怎樣理解王廠長的“報憂不報喜”？你贊成嗎？3.王廠長認為除直接下屬外，“任何人不準找我，找我也一律不接待”。請說出贊成或反對的理,走進管理,.,1.一長負責制管理原則，實踐中可以依據，實現很困難2.不贊成，正向引導時也需要報喜3.橫向溝通很重要,.,【案例】某公司在各省市都有銷售辦事處，并且辦事處費用很大，總公司覺得控制不住，就把所有辦事處撤銷了。公司總經理提出了一個口號叫做大企業、大營銷、大財務。原來叫分散求生存，現在叫集中求發展。營銷權、財務權全部集中在北京總部，原來的弊病消除了。報銷全部要總經理簽字，總經理每天早晨8點到8點半專門簽字，他的辦公室排成了長隊，單位運行效率很低。外地客戶打電話買產品，北京營銷公司要專門派一位同志坐飛機去洽談合同。簽了合同，營銷人員再飛回北京，向領導報告。貨不在銷售部門，營銷公司要憑總經理的批條，物流中心才開始發貨。這樣一個流程最快也要一周，效率如此低下，原來的客戶紛紛另覓合作伙伴。,.,凱迪公司是上海市的一家中型企業,主要業務是為企業用戶設計和制作商品目錄手冊.公司在浦東開發區和市區內各設有一個業務中心,這里簡稱之A中心、B中心.A中心內設有采購部和目錄部.采購部的職責是接受用戶的定單,并選擇和定購制作商品目錄所需要的材料,目錄部則負責設計用戶定制的商品目錄.公司要求每個采購員都獨立開展工作,而目錄部的設計人員則須服從采購員提出的要求.,走進管理,.,凱迪公司的總部和B業務中心都設在市區.B中心的職責是專門負責商品目錄的制作.劉利是凱迪公司負責業務經營的主管,他經常聽到設計人員抱怨自己受到的約束過大,從而無法實現藝術上的創新與完美.最近,劉利在聽取有關有員的建議后,根據公司業務發展的需要,決定在B中心成立一個市場部,專門負責分析市場需求和挖掘市場潛力,并向采購員提出建議.市場部成立后不久,劉利聽取了各種不同意見.比如,采購員和設計員強烈反映說,公司成立市場部不但多余,而且干涉了他們的工作.關于此,市場部人員則認為,采購員和設計員太過墨守成規、缺乏遠見.劉利作為公司的業務經營主管,雖然作了大量的說服工作并先后調換了有關人員,但效果仍不理想.他很納悶:公司的問題究竟出在什么地方?,.,1.采購與銷售混淆,沒有進行有效的職能劃分.目前凱迪公司的采購部是負責接受用戶的訂單并進行采購,這從管理上就使銷售與采購混在一起了,使銷售工作無法成為工作的主體.2.專門負責分析市場需求和挖掘市場潛力,需要進行市場調查,但其不可以指導其他部門的業務.3.成立銷售部,重新劃分采購與銷售的職責.業務流程應該是這樣的:市場部進行市場調查=市場信息和市場開發=目錄部進行產品設計=客戶簽訂合同后=銷售部接手訂單=采購部采購,.,舉例房地產公司的組織結構設計價值鏈（主導業務流程）,.,少了一元錢,三個人去投宿,服務生說要30元.每個人就各出了10元,湊成30元.后來老板說今天特價,只要25元,于是叫服務生把退的5元拿去還給他們.服務生想自己暗藏2元起來,于是就把剩下的3元還給他們.那三個人每個人拿回1元10-1=9表示只出了9元投宿9*3+服務生的2元=29元那少了的1元呢在哪兒呢?,管理游戲,.,這種算法是不對的.,理由:(1)三個人到一家旅館住宿，結果每人10元，共103=30元。(2)每人退回1元錢,即每人花了9元錢,三人一共花了27元錢.這27元里老板留下25元,服務員私自留下2元.(3)再加上退回的3元錢,結果正好是30元.結論:這道題迷惑人主要是它把那2元錢從27元錢當中分離了出來,原題的算法錯誤的認為服務員私自留下的2元不包含在27元當中,所以也就有了少1元錢的錯誤結果；而實際上私自留下的2元錢就包含在這27元當中,再加上退回的3元錢,結果正好是30元.,.,組織結構設計考慮的因素,企業生命周期企業目標人員技術規模企業文化環境組織設計協調一致戰略,管理風格,.,74、幾種常見的組織結構形式,（一）直線制（二）職能制（三）直線職能制（四）控股型（五）事業部制（六）矩陣制（七）網絡制,.,該組織的職權關系狀況,10月的某一天,產科護士長黛安娜給醫院院長打來電話,要求立即作出一項新的人事安排.從黛安娜的急切聲音中,院長感覺到一定發生了什么事情,因此要她立即到辦公室來.5分鐘后,黛安娜遞給院長一封辭職信.“院長,我再也干不下去了.”她開始申訴:”我在產科當護士長已經四個月了,我簡直干不下去了.我怎么能干得了這工作呢?我有兩三個上司,每個人都有不同的要求,都要求優先處理.要知道,我只是一個凡人.我已經盡最大的努力適應這種工作,但看來這是不可能的.讓我給舉個例子吧.請相信我,這是一件平常的事,像這樣的事,每天都在發生.”,走進管理,.,“昨天早上7:45,我來到辦公室就發現桌子上留了張紙條,是主任護士給我的.她告訴我,她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告,供她下午在向董事會作匯報時用.我知道,這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來.30分鐘以后,直接主管(基層護士監督員)走進來質問我為什么我的兩位護士不在班上.我告訴她外科主任從我這要走了她們兩位,說是急診外科手術正缺人手,需要借用一下.我告訴她,我也反對過,但外科主任堅持說只能這么辦.你猜,直接主管說什么?她叫我立即讓這些護士回到產科部.她還說,一個小時后,她會回來檢查我是否把這事辦好了!我跟你說,院長,這種事情每天都要發生好幾次.一家醫院就只能這樣運作嗎?”,.,（1）、這個案例中，發現了什么問題？（2）、如果你就是這家醫院的院長戴維斯博士，你會怎樣處理這件事情？請說明你解決問題的合理理由。,.,很明顯出現了多頭指揮的現象，這是管理中很忌諱，也是經常出現的想象。發生這種現象主要是分工不合理造成的，職務描述不明確，職務說明書制定的不合理，或者制定了職務說明書，但沒有按照職務說明書來執行。作為院長，先考核一下護士長的工作情況，對他進行一下考評。對現在護理管理工作進行一下調查，護士安排是否合理。查看一下職務說明，是否有不符合的情況。在作出相應的處理，根據護士長工作的績效，護理人員的工作量安排，職務說明，來做處理。按職務說明完成工作，護理人員缺乏應適當增加護理人員的數量。如護士長有工作做得不適當的地方，可以指導，是否同意其辭職，視情況而定，主要是通過上述考察，判斷她是否能勝任這份工作。,.,總經理,工人,一、直線制（1）,主要特點:,形式簡單，命令系統單一直線傳遞,管理權力高度集中.指揮統一,工作效率高.沒有管理職能部門.但要求最高管理者要通曉多種專業知識.,.,一、直線制（2）,總經理,生產經理,營銷經理,工作工人,工作工人,適用范圍：,優點：設置簡單，權責分明、信息溝通方便，便于統一指揮，集中管理。,缺點：缺乏橫向的協調關系，沒有職能機構當領導的助手，容易產生忙亂現象。,適用于技術較為簡單、業務單純、企業規模較小的企業。,.,經理,職能科室,職能科室,車間,職能組,職能組,班組,班組,班組,車間,車間,二、職能制,主要特點:優點:缺點:,按專業分工設置管理職能部門，各職能部門在其業務范圍內有權向下級發布命令，每一級組織既服從上級的指揮，也聽從幾個職能部門的指揮。,能發揮專家的作用，對下級工作指導具體，從而彌補行政領導管理能力的不足,容易形成多頭領導，造成下級無所適從,極大違背了統一指揮原則,適用于任務較復雜的社會管理組織和生產技術復雜,各項管理需要具有專門知識的企業管理組織.,.,經理,職能科室,職能科室,車間,職能組,職能組,班組,班組,班組,車間,車間,二、職能制,.,三、直線職能制,這是一種綜合直線制和職能制兩種類型組織特點而形成的組織結構形式.,它與直線制的區別在于設置了職能機構,與職能制的區別在于,職能機構只是作為直線管理者的參謀和助手,它們不具有對下面直接進行指揮的權力.,.,經理,職能科室,職能科室,車間,職能組,職能組,班組,班組,班組,車間,車間,主要特點:,U型結構（UnitaryStructure）基本特征：權力集中于高層在于企業的生產經營活動按照功能劃分為若干職能部門，每一個部門又是一個垂直管理系統，由企業最高層領導直接進行管理,廠長,設計,財務,生產,銷售,質檢,工藝,技術,人事,車間,車間,車間,生產,工藝,班組,班組,班組,班組,班組,班組,班組,班組,班組,工藝,工藝,生產,生產,U型,優點:既保證了集中統一的指揮，又能發揮各種專家業務管理的作用。,不利方面：高層領導者陷入日常經營活動，過多地涉入原本應是中層管理者的業務工作，疏于企業長遠的發展戰略由于行政結構越來越龐大，各部門之間的協調也越來越困難，導致體制僵化，管理成本上升。,.,四、控股型組織結構,母公司,子公司,關聯公司,H型組織結構.是實行公司分權的一種形式,是在非相關領域開展多種經營的企業所常用的一種組織形式,建立在企業間資本參與關系的基礎上,由于資本參與關系的存在,一個企業(通常是大公司)就對另一企業持有股權.這種股權可以是絕對控股,相對控股和一般控股.,.,公司,職能機構,事業部,事業部,事業部,職能部門,車間,M型,職能機構,職能部門,車間,車間,職能部門,車間,職能部門,車間,車間,職能部門,車間,職能部門,車間,車間,也可稱之為項目式組織結構，“聯邦分權化”。其結構圖是M形的。最早設立事業部的是美國通用汽車公司，其發明者是管理學家斯隆和杜邦,五、事業部制組織結構,這是一種分權式結構，它是在總公司領導之下按產品、或按市場、或按地區劃分,統一進行產品設計,采購,生產和銷售,相對獨立經營、單獨核算的部門化分權結構.,.,優點：有利于發揮事業部積極性、主動性，更好地適應市場；公司高層集中思考戰略問題；有利于培養綜合管理人員。改善了組織的決策結構，劃小了核算單位，有利于大企業進行分解和決策管理。有利于調動各事業部的積極性。有利于協調聯合與專業化的矛盾，可適應大型企業的多角化、跨地區的生產經營要求。,.,缺點：存在分權帶來的不足：指揮不靈，機構重疊；對管理者要求高。從整個企業的角度來看，職能部門設置重復，會增加管理費用。如果控制不力，獨立的事業部可能會向“小公司”發展；此外，各事業部的本位利益容易不適當的強化，造成各自為政、協調困難、不利于公司總體戰略目標實現的局面。適用：面對多個不同市場大規模組織。,.,目前事業部制的具體形式很多，主要有：1、子公司型的事業部2、參謀型事業部3、產品型事業部4、零部件型事業部5、工程型事業部6、地區型事業部7、市場型事業部,.,A.產品結構,.,B.地域結構,.,C.市場結構,.,五矩陣制,矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態組織系統的基礎上，再增加一種橫向的領導系統。可稱之為“非長期固定性組織”,缺點：項目組是臨時性的組織，容易使人員產生短期行為；小組成員的雙重領導問題會造成工作中的矛盾。,適用于一些需要集中多方面專業人員集體攻關的項目或企業。適應于科研,設計,規劃項目等創新性較強的工作或者單位.,含義：按職能劃分的部門和按產品（或項目）的小組結合起來組成一個矩陣,優點：加強了橫向聯系，專業設備和人員得到了充分利用；具有較大的機動性；有利于各部門人員的信息交流，提高管理水平,.,六、網絡型,1、含義。以契約關系的建立和維持為基礎，依靠外部機構運行制造、銷售或其他業務經營活動的組織機構形式。2、優點。沒有正式的資本所有關系或行政隸屬關系，通過相對松散的企業紐帶，通過一種互利互惠、相互協作、相互信任和支持的機制進行密切合作。3、缺點。有時可能為各自利益產生矛盾。4、適用。小型公司，或者大型企業在連結集團松散單位（日本的日本電氣、富士通公司、東京新陶瓷公司和西武集團、羅庫路特公司等，都以組織單純化和單層化為目標，采用了網絡組織，美特斯邦威）,.,經理小組,管理咨詢公司,獨立的研究開發機構,獨立制造商,物流服務公司,。,廣告代理商,銷售代理商,.,16個圓點,請用6條直線一筆將16個圓點邊起來.,管理游戲,.,請用6條直線一筆將16個圓點邊起來.,答案,.,聯想集團組織結構,聯想集團控股公司,聯想集團有限公司,聯想科技園公司,聯想創業投資公司,聯想進出口公司,其他子公司,聯想電腦公司,聯想神州數碼公司,總部系統,總部系統,聯想電腦公司是本項目的研究主體,.,聯想電腦公司組織結構圖,總裁室,手持接入事業部,信息服務事業部,寬帶網絡事業部,有限公司,聯想專業系統有限公司,軟件事業部,外部設備事業部,服務器網絡事業部,筆記本事業部,事業部,臺式電腦事業部,東北區,西北區,西南區,歐洲區,美洲區,中南區,華東區,華北區,品牌市場部渠道市場部大客戶集成部市場發展部區域發展部客戶服務部,客戶關系,國內市場,海外市場部海外商務部,海外市場,采購商務部銷售商務部供應鏈管理部惠陽廠北京廠,供應鏈,聯想研究院技術發展部質量管理部,產品鏈,企劃部法務部審計部策略投資部,企劃,人力資源部文化培訓部行政后勤部,人力資源,財務部,信息管理部,亞太區,深圳分部,.,.,現在海爾公司組織結構圖,.,.,產品本部,制冷產品本部,空調產品本部,洗衣機產品本部,信息產品本部,廚衛電器本部,技術裝備本部,直屬事業部,通訊事業部,住宅設施事業部,生物工程事業部,冰箱事業部,海外冰箱事業部,冷柜事業部,超市事業部,洗衣機事業部,海爾梅洛尼公司,順德海爾公司,空調事業部,商用空調事業部,三菱重工海爾,武漢海爾,電子事業部,合肥海爾公司,計算機事業部,電工事業部,電熱器具事業部,中試事業部,模具事業部,能源公司,.,實踐與訓練4.1組建公司,學生自愿分組，每四至五人組建一個模擬公司；設定本公司的名稱和辦公地點；選舉產生總經理；確定本公司的組織結構模式和領導體制；由總經理任命本公司各成員的職位，并確定分工。,.,形同虛設的總經理助理,王新是北京某經貿管理干部學院的教師，是學院口才較好的難得的幾位教師之一。他主講管理學和市場營銷基礎課程，平時偶爾也替企業做些咨詢，還寫了幾本書。常常有人夸他并建議說：“你的口才好、能力強，懂經營、知管理，何必窩在學校里紙上談兵呢?不如下海練練!”王新覺得他們的話也蠻有道理。一次，他在北京青年報上看到有一家藍星電子公司招聘總經理助理，便前去應聘。憑著出眾的口才，該電子公司的總經理趙平看中了他，而且對他寄予了很大的期望。趙平對王新說：“我平時市場業務很忙，常常不在家，家中的事，就請你多擔待了。”王新躊躇滿志地回答：“您放心吧。”問題：1.請對該公司的職權關系進行分析，指出產生問題的原因。2.您認為藍星公司是不是真的需要一個總經理助理？趙平應該如何用好王新？3.您認為趙平應擔當起怎樣的角色？他應如何進入角色？4.如果您是王新，您會怎么做？為什么這樣做？,走進管理,.,王新干了2個月后，私下承認他的工作有一種強烈的沮喪感。藍星電子公司是一家新成立的有限責任公司，員工不到20人。公司總經理兼董事長趙平是原香港某電子集團深圳分公司的總經理，后離職來到北京和兩個老戰友共同出資成立了藍星公司。趙平在深圳分公司的原班重要成員，一個推銷員、一個資深工程師及采購員小李和秘書小王也同時加盟了藍星公司，他們已追隨趙平多年，曾是趙平在深圳時親手招聘和培養的。趙平是一個有市場工程師背景的人，酷愛技術，他深知自己缺乏專業的管理技能和經驗，多次在公開場合表示：要讓賢，一旦找到了合適的總經理人選，他將辭去總經理職務，做個董事長，專注于市場銷售，做個逍遙者。趙平選聘總經理助理是希望他有朝一日能接班。,.,王新上班的第一天，趙平出差在外，是辦公室主任馬芳接待了他。她將王新介紹給大家后，同事們都表示很高興與他一起工作。一位同事說：“您有學問，我們一定能在您那里學到很多有用的知識。”另一位說：“這里早該有一個總經理助理了，如果有您在這里坐鎮，我們就不必為3050元的報銷等總經理回來簽字了。”惟有秘書小王一言不發，似乎在忙著什么。,.,王新開始熟悉周圍的環境。他與辦公室主任馬芳、秘書小王、出納老張、會計小劉和采購員小李安排在一間辦公室。他發現辦公室主任馬芳的主要工作是負責制定行政管理條例、人員招聘、車輛管理、辦公文具的采購和分配、公司文件管理、固定資產管理及與外界的公關。秘書小王的工作是打字、接客戶電話、整理市場文件和合同、為銷售員準備銷售輔助工具，有時還直接參與銷售。采購員小李的工作是采購公司的固定資產和工程用設備及元器件并安排運送。王新開始琢磨自己的工作是什么以及如何融入這個新的集體。,.,他首先與在外地的趙總通了電話，主動了解趙總對他的工作安排及期望。趙平說：“你先熟悉熟悉環境、了解一下情況，具體等我回來后再說。”王新按照趙總的指示，對每個人的工作和他們的個性進行了觀察，并試圖與他們建立良好關系。他感到這里管理很混亂，譬如：,.,1.沒有考勤。馬芳解釋說：趙總認為沒有必要打考勤，公司現在的業務不穩定，忙起來忙死，經常出差和加班加點，閑起來可能幾天沒事，所以干脆取消考勤，也不給加班工資。對那些加班實在太多的員工，年終一并在獎金中體現。但王新發現公司并沒有加班記錄。2.存在明顯的管理漏洞。公司不設倉庫及倉庫管理員，采購員兼倉庫管理員。據說，這可以加速周轉和節省人力。3.沒有基本的報表和單據聯絡體系。4.會計完全是流水賬，沒有按產品項目進行成本核算。5.各部門沒有明確的工作職責、目標和工作程序。6.公司員工明目張膽地打私人電話，在辦公室隨意聊天，上班吃零食，工作時間出門不作任何交代。,.,王新試圖讓大家認識到公司如此下去，是難以成氣候的。經過努力，王新發現與以小王、小李為首的“深圳幫”溝通很困難，他們號稱是跟隨趙總打天下的功臣，卻在公司表現最差。王新暗下決心，要對公司進行徹底的整治。從什么地方下手呢?他想應該先設計一套管理方案，然后再爭取得到趙總的支持，予以推動。,.,王新到公司來快10天了，趙總還沒有回來，據說不返回北京又直接到另外一個地方去了。有時見小王、小李忙忙叨叨，好像是趙總在電話里指揮著她們。當王新詢問她們的工作和外出干什么時，她們愛理不理。有一次，小李甚至不客氣地對王新說：“我干什么，你去問趙平呀！”后來，王新了解到公司成立快一年了，趙平在北京的時間加起來不到一個半月，他對公司的業務實行電話遙控。會計小劉來公司已經快5個月了，他說僅見過趙總兩次，一次是在招聘面試時，另一次也是匆匆一面。據說趙總經常是帶著發票本滿天飛，公司的生意好得很。,.,不久，王新聽到公司內謠傳他要拿小王“開刀”，建議趙總開了她。王新覺得不能再等待了，于是他趕到外地找到了還在忙碌的趙總，要求授權整頓公司，并匯報了公司員工的種種表現，提出了管理改革的方案。他建議：,.,1.將員工的工作出勤記錄建檔，包括遲到時間、早退時間、病事假和加班天數。可暫時不與工資、獎金掛鉤，但他堅持認為，不做此基本記錄是對按時出勤或加班員工的不公平，會挫傷他們的積極性。2.建立一個基本的組織框架，合理安排人員的分工，確定各自的目標、職責和擁有的權力，制訂獎罰措施。3.建立正確的工作流程和嚴肅的工作秩序。,.,趙平看著焦急的王新，不知可否授權于他。心里想：將權力授給他，會不會捅出亂子?該給他些什么權力呢?畢竟，趙平對王新還很缺乏了解!于是他安慰王新說：“別著急，慢慢來，等我有時間了，我們一道來抓管理。我現在得顧市場，你想，如果市場丟了，效益不好，我也請不起你啊!”,.,王新一無所獲地返回了北京。第二天，一切照舊。眼看快5月1日了，辦公室熱鬧得很，大家商量著如何過“五一”節。突然，小王沖著王新說：“王助理，您是不是該向公司建議五一節出去春游或發些東西呀?”王新心想：“五一”節趙平和幾個工程師還在外邊辛苦，回不來，如何好意思向趙總開這個口呢?他正在猶豫，這時，小王又開腔了，“您不為大家謀福利，以后叫我們怎么擁戴您啊?”王新下意識地用手摸了摸電話，又將手縮了回來：“不妥!”他心中不免感慨：“管理理論是一回事，推動管理理論進入實踐又是另一回事!”,.,1.請運用所學知識，對該公司的職權關系進行分析，指出產生問題的原因。,答：部門、崗位職責、權限不明確，不科學，如：采購與保管一個人兼任，趙總經常不在公司，而是在外面跑營銷等。工作隨意性強，都是趙總的臨時指揮。產生這個問題的原因是趙總的管理思路上出了問題，沒有組織機構和崗位人員職責權限的概念，認為公司是由自己說了算，想怎樣指揮就怎樣指揮。,.,2.您認為按藍星公司和趙總目前的狀況，公司是不是真的需要一個總經理助理?趙平應該如何用好王新?,答：按照公司的規模，我認為不需要一個總經理助理，有一個秘書已經夠用了。趙平應該把王新聘為顧問，或者叫咨詢顧問，讓他查找出公司存在的問題，然后制定出改善方案，經過公司審核后，認真貫徹執行，以改進公司的管理混亂的局面。,.,3.鑒于公司的現狀，您認為趙平應擔當起怎樣的角色?他應如何進入角色?,按照公司現在的狀況，由于人際關系復雜，而且都是原來的功臣，趙平應該擔當起咨詢顧問的角色最合適，不直接參與管理工作，只從旁觀者的角度來提出存在的問題，提出改善方案，讓趙總來督促實施。,.,4.小王向王新提議，要他向公司建議“五一”節出去春游或發東西，這顯然是在將王新的軍。如果您是王新，您會怎么做?為什么這樣做?,我會向趙總請示大家的建議，按照趙的決定去執行。因為一來沒有直接和趙總見面，自己的工作職責也沒有明確，所以不宜自己做決定；二來對公司這方面的慣例不清楚，所以不能擅自決定。,.,劉教授到一個國有大型企業去咨詢，該企業張總在辦公室熱情接待了劉教授，并向劉教授介紹企業的總體情況。張總講了不到15分鐘，辦公室的門就開了一條縫，有人在外面叫張總出去一下。于是張總就說：“對不起，我先出去一下。”10分鐘后回來繼續介紹情況。不到15分鐘，辦公室的門又開了，又有人叫張總出去一下，這回張總又去了10分鐘。整個下午3小時，張總共出去了10次之多，使企業情況介紹時斷時續，劉教授顯得很不耐煩。這說明：A、張總不重視管理咨詢B、張總的公司可能這幾天正好遇到了緊急情況C、張總可能過于集權D、張總重視民主管理。,走進管理,.,【案例】CMP出版公司組織結構的演變,Gerry,LiloLeeds,一對夫婦，經營CMP出版公司。1971年建立了該公司，所設立的組織結構將所有重大決策都集中在他們手中，公司運作得非常好。,.,到1987年，公司出版的10種商業報紙和雜志都在各自的市場上占據了領先地位。他們所服務的計算機、通訊技術、商務旅行和醫療保健市場也為公司成長提供了充分的機會。,.,1987年情況發生的變化：想約見戈里的人早上8:00就要在辦公室外等候。員工越來越難以得到對日常問題的答復。要求快速反應的決策常常被耽誤。當初設計的組織結構，對這個成長中的公司已經不適應了。,.,認識這一問題后，他們立即對公司組織進行了重組：1.將公司分解為可管理的單位分部。每個分部配備一名經理，授予足夠的權利。2.設立出版委員會負責監管這些分部。他們夫婦和各分部經理都是該委員會的成員。,.,分部經理向委員會匯報