第三章：培訓與開發 第一節 企業員工培訓開發體系的構建 (P161-183)C 培訓開發的系統思想有兩方面含義（P161）：一是常態系統，是各個部分相互聯結的網絡；二是總是與其他系統發生相互作用，培訓效果是相互作用的結構。A 培訓開發系統的設計與運行須回答三個問題（P162）：培訓目標是什么？開展哪些活動才能實現目標？怎樣檢驗目標是否達到？C 有效的現代企業培訓開發系統，是指企業從自身需要出發，通過學習訓練使員工的個人素質與工作需求相匹配，促使其提高工作績效，改善業績的一個系統化的行為改變過程。A 員工培訓開發子系統的構成（P163）：需求分析系統、規劃系統、實施管理系統、評估反饋系統；1、需要分析系統包括：需求動議、確認需求。該系統關鍵是找出產生培訓需求的真正原因，并確定是否能通過培訓開發來解決。2、規劃系統包括：設計培訓開發課程、時空方式方法選擇、設施設備資源配置、選定師資教材課件、確定組織機構主管。5W1H：培訓者（Who）、培訓對象（Whom）、時間（When）、地點（Where）、方式（How）、內容（What）。3、實施管理系統包括：落實時間地點、核定培訓經費、保障資源配置、組織運行監控。培訓開發規劃的貫徹實施是員工培訓開發系統運行的關鍵環節。4、 評估反饋系統包括：實施過程評估、教師教材評估、組織管理評估、成果應用反饋。反饋體系是最后環節，既是評價和總結，又是新的培訓開發項目的重要基礎；既是終點，又是基礎和起點。C 企業員工培訓開發的發展趨勢（P165）：三個“加強”+實施與開發； 即：加強新技術在培訓中的與運用；加強對智力資本的存儲和運用；加強與外界的合作；新型培訓方式的實施與開發。A 企業培訓開發職能部門的組建模式（P165-167）：學院、客戶、矩陣、企業辦學、虛擬培訓組織； 1、學院模式。優點：培訓師是他們所負責培訓領域的專家；培訓部門計劃很容易擬定。缺點：未聯系經營中的實際問題或需要。 2、客戶模式：培訓項目與經營部門的特定需要相一致。缺點：研究花費時間多；培訓項目的有效性存在差異。 3、矩陣模式：優點：將培訓與經營需要相聯系；培訓師可獲得專門的知識；培訓師保持自身專業知識的不選更新與完善；缺點：培訓師因需向職能經理和培訓主管兩個經理匯報工作，故將遇到更多指令和矛盾沖突。 4、企業辦學模式：適用于提高范圍更廣的培訓項目與課題。客戶群：員工、經理、公司外部的相關利益者。(A) 5、虛擬培訓組織模式（VTO）：其與傳統培訓部門的最大區別體現在結構上。 VTO應遵循三個原則：員工對學習負主要責任；在工作中而不是在課堂上進行最有效的學習；經理與員工的關系對將培訓成果轉換成工作績效起著重要的作用。 虛擬培訓組織、企業辦學模式均成上升趨勢。C 企業員工培訓開發主要應解決問題（P167）：如何制訂中長期計劃和年度計劃？如何滿足職業生涯發展需求？如何貫徹實施？A 制定企業員工培訓開發規劃的前提（P167）：除分析企業外部的培訓環境外，還應考慮企業的經營戰略、員工的發展期望，員工自身發展和素質狀況等內部因素，這是A 制定企業培訓規劃的前提與依據； 1、經營戰略與培訓需求（P167）：四種經營戰略：集中、企業內部成長、外部成長、緊縮投資。 其中：內部成長戰略的關鍵事項：創造新的工作任務；革新。培訓重點：企業文化培訓；培養創造性思維和分析能力；工作中的技術能力；對管理者進行的反饋與溝通方面的培訓；沖突調和技巧培訓。 外部成長戰略的關鍵事項：兼并那些處于產品市場鏈條上相同經營階段的公司；從多個方面擴大業務范圍；兼并那些處于不同領域的公司。培訓重點：拍死判斷被兼并公司的員工的能力；聯合培訓系統；合并公司的方法和程序；團隊建設。 2、員工自我發展期望與企業發展期望值的關系（168-169）： 四種情況：對企業期望高對自己期望高：將實現雙贏；對企業期望高對自己期望低：缺乏人力資源支撐；對企業期望低對自己期望高：將導致員工“跳槽”和人才流失；對企業期望低對自己期望低：于雙方都不利。 企業培訓開發規劃時以企業內在發展要素為對象制訂的規劃。 3、企業人力資源的質量分析：質量開發即：心（心理品質）、腦（智力水平）、手（職業技能）。A 年度培訓計劃的內容（P171）：培訓組織機構的建設、培訓項目的運作計劃、資源管理計劃、年度培訓預算、培訓開發機制建設；C 年度培訓計劃制訂的基本步驟：前期準備、培訓調查與分析、主體內容確定、審批及開展；A 制訂企業培訓開發規劃的注意事項（P175）：重視制度、落實到部門（關鍵）、界定目標和內容（具體內容包括：培訓目的、目標及要求；培訓時間、地點、對象、講師以及負責人；培訓方式；培訓內容；評估方式和指標；獎懲措施）、重視培訓方法、學員（須適當篩選：企業急需人才；可塑性強）、培訓師的選擇；B 培訓文化的發展過程（P177）：萌芽階段（培訓管理者的角色僅是實施者）、發展階段（培訓管理者既是組織戰略的促進者，又是培訓實施者）、成熟階段（培訓管理者是培訓戰略的促進者，實施者為各部門）。 區分以上三個階段可考察的指標：培訓的計劃性、參與性、內容和形式、資源的利用程度、基礎管理水平臺的完善、與企業戰略之間的關系。 判斷從萌芽階段進入發展階段的三個重要標志：“企業是否真正”理解和認識了現代培訓；擁有了自己行之有效的培訓規劃與實施計劃；擁有了階梯化的于需求很好匹配的培訓課程體系。A 學習型組織的含義（P178）：是一個由員工個人學習、團隊學習和組織學習三個方面組成的一種正式組織形式。 目的：使員工全身心地投入、持續不斷的堅持學習，獲得職業需要的各種知識和技能，增強自身的職業能力和素養。 四個維度（層次）：個體、團體、組織和社會。A 與傳統的組織相比，學習型組織具有以下特征（P178）： 1、愿景驅動型的組織。“是誰”遠比“是什么”更重要；愿景來源于員工的個人愿景而又高于個人愿景。 2、組織由多個創造性團隊組成。 3、自主管理的扁平型組織。以多個自主管理型團體為基礎，以基層為主。 4、組織的邊界將被重新界定。邊界建立在組織要素與外部環境要素互動關系的基礎上。 5、注重員工家庭生活與職業發展的平衡。 6、領導者扮演新的角色。領導者是設計師、仆人和教練。 7、善于不斷學習的組織。員工個人終身學習（具有個體屬性、社會屬性、中介屬性和發展屬性；終身學習是手段而不是目的。）；全員學習；學習工作化；團體學習。 8、具有創造能量的組織。持續學習是組織持續發展的精神基礎。A 學習型組織的五項內容（P181）：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習、系統思考；A 企業構建學習型組織應達到的要求（P181-182）：1、明確構建學習型組織的各類重要學習工具。2、激勵員工取得并保持參與學習活動中的優勢。3、將學習融入企業文化建設的各種活動之中，樹立正確的學習價值觀。4、采取有效措施消除員工學習中的各種障礙。5、對員工學習活動進行全面管理。B 組織學習力的培養四大環節（P182）：1、對未來的警覺程度，洞察是否準確。預警能力是組織學習力的首要的視覺和觸覺環節。2、對事物的認知程度，掌握認知能力。認知能力是組織學習力的重要環節。3、對信息的傳遞速度，溝通是否暢通。信息傳遞能力是組織學習力的又一個重要環節。4、對變化的調整能力，應變是否及時。調節能力是組織學習力的行動環節。第三章：培訓與開發 第二節 企業集團人力資本戰略管理 (P184-214)B 創新能力的含義（P184）：創新的含義比創造廣；創新能力主要由提出問題、解決問題的能力構成。提出問題又叫形成問題，過程包括發現問題、尋找資料、弄清問題。A 常見思維障礙（P184-186）：習慣性、直線型、權威型、從眾型、書本型、自我中心型、自卑型、麻木型； 1、習慣性思維障礙：又稱思維定式，解決一般問題、老問題有效。 2、直線型思維障礙：指死記硬背現成答案。 3、權威型思維障礙：指迷信權威，權威人物的意見具有時間和空間的局限性。 4、從眾型思維障礙：指因懶于獨立思考，而盲目從眾。 5、書本型思維障礙：指迷信書本上的理論。 6、自我中心型思維障礙：指一葉蔽目，不見泰山。 7、自卑型思維障礙：指在自卑心理的支配下，不敢去做沒有把握的事情。 8、麻木型思維障礙：指對問題習以為常，不會主動尋找困難。B 發散思維與收斂思維（P186）：發散思維類型包括：逆向（如醫療中，西醫不行看中醫）、橫向（如城市交通擁擠，限制小轎車的數量）、顛倒（如教育孩子的方法，把家長教育孩子變換為孩子教育家長）；發散思維與收斂思維的區別（P187）：思維指向不同、作用不同；B 想象思維與聯想思維（P187）：想象思維類型包括：無意、有意（包括再造型、創造型、幻想型）； 抑制想象思維的障礙主要有：環境方面（如人際關系不協調）、內部心理（如積極、愉快）、內部智能（如思維方法僵化）聯想思維類型包括（P188）：接近、相似、對比、因果； 聯想思維與想象思維的不同（P189）：前者只在表象之間，后者可超出已有的記憶表象范圍；前者不能產生新的記憶表象，后者可以；前者操作過程是一維的、線性的、單向的，后者則是多維的、立體的、全方位的；前者思維活動空間封閉、有限，后者則開放、無限；前者不能超越現實，后者可以；后者所獲結果有可引起新的聯想B 邏輯思維與辯證思維（P189-191）：邏輯思維的作用：發現問題、直接創新、篩選設想、評價成果、推廣應用、總結提高。邏輯思維的局限性（P190）：常規性、嚴密性、穩定性； 邏輯思維解決的是準確性問題，創新思維解決的是新穎性問題。 邏輯思維訓練方法：嚴格遵循邏輯原則；結合案例，深思熟慮；孰能生巧，舉一反三。辯證思維在創新中的作用（P190）：統帥、突破、提升。辯證思維的方法要求我們抓事物發展的關鍵點。A 創新方法（P203-214）包括：設問檢查法、組合技法、逆向轉換型技法、分析列舉型技法、智力激勵法。 1、設問檢查法。適用范圍：合理化建議活動、小發明、小革新； 具體方法：奧斯本檢核表法、5W1H法（為什么Why、做什么What、何人Who、何時When、何地Where、如何How） 2、組合技法。具體方法：主體附加法、二元坐標法、焦點法、形態分析法（實施步驟（P210）：明確問題要素分析形態分析方案綜合和選擇） 3、逆向轉換型技法。 4、分析列舉型技法。具體方法：特性列舉法、缺點列舉法、希望點列舉法、成對列舉法。 5、智力激勵法。基本原則：自由暢想、延遲批評、以量求質、綜合改善、限時限人（時間為30分鐘到1小時，人數10人左右）；實施步驟（P213）：準備階段熱身活動明確問題（包括介紹問題、重新敘述問題（注意兩點：不要急于提出具體設想；鼓勵與會者盡可能多地對問題提出重敘述形式）、選擇重新敘述形式）自由暢談加工整理（設想的增加；評價和發展）。第三章：培訓與開發 第三節 企業員工培訓開發成果的轉化V(P215-222)B 培訓成果轉化的四個層面（P215）：依樣畫瓢、舉一反三、融會貫通、自我管理；（注意順次）A 培訓轉化理論（P216）：同因素、激勵推廣、認知轉換；1、 同因素理論：轉換取決于任務、材料、設備和其他學習環境特點與工作環境的相似性。強調重點：培訓環境與工作環境完全相同。適用條件：工作環境的特點可預測且穩定的例子：設備使用培訓。被用于培訓項目的開發，尤其是與設備應用相關或包含特定程序的培訓，如飛行員的培訓。2、 激勵推廣理論： 強調重點：一般原則運用于多種不同的工作環境。 適用條件：工作環境不可預測且變化劇烈的例子：人際關系技能的培訓及管理技能的培訓。 管理技能培訓項目屬于行為模擬培訓。 3、認知轉換理論：轉換效果取決于受訓者恢復所學技能的能力。強調重點：有意義的材料和編碼策略可增強培訓內容的存儲和回憶。適用條件：各種類型的培訓內容和環境。A 培訓成果轉化機制（P217）：環境支持機制、激勵機制。 1、環境支持機制包括：管理者支持（三層含義：支持程度越高，培訓成果越易發生轉移；最基本支持是允許員工參加培訓；支持最高水平是管理者作為培訓的指導者。）、同事支持、受訓者的配合、應用所學技能的機會、技術支持。 2、激勵機制。弗隆的期望理論M=VE。（M：激發力量；V：全部預期價值；E：期望概率。）B 培訓成果轉化方法（P220）：建立學習小組、行動計劃、多階段培訓方案、應用表單、營造支持性的工作環境；C 促進培訓成果轉化的技巧（P221）：關注授課風格、立即應用、講師建立學習應用目標、討論如何運用、建立考核獎勵機制。第三章：培訓與開發 第四節 職業生涯管理（P223-255）B 按照管理主體與客體的不同，職業生涯管理可分為（P223）：個人的和組織的； 職業生涯管理的基本出發點：實現個人和組織的雙方利益需求。 職業生涯管理的要求來源于社會和環境的要求。 組織的成長發展培訓計劃和個人的早期職業生涯問題，在管理的職務輪換、績效考核、開發性培訓中緊密相連。B 組織職業生涯管理的目標：四個方面：三“實現”一“促進”。實現員工的組織化；實現員工發展與組織發展的統一；實現員工能力和潛能的發展；促進企業事業的長久發展。成果體現在五個方面：提高員工積極性；員工前景美好；留住好員工；公司需要與員工前景更協調；人員繼任規劃更有效。C 組織生涯管理的原則（P226）：利益整合、機會均等、協作進行、時間梯度、發展創新、全面評價；A 一個人職業生涯的成功，不僅是職務上的提升，還包括工作內容的轉換或增加、責任范圍的擴大、創造性的增強等內在質量的變化。B 組織職業生涯管理的任務（P227）：幫助、確定、開展、評估、調適、發展。A 組織職業生涯管理中的角色（P228）：組織最高領導者、人力資源管理部門、職業生涯委員會、職業生涯指導顧問、直接上級、直接下級、同級；A 職業生涯知道顧問的任務主要表現在四個方面：直接為員工的職業生涯發展提供咨詢；幫助各級管理人員做好組織職業生涯管理工作；協助組織做好員工的晉升工作；協助組織做好各部門管理人員間的薪酬平衡。C 組織職業生涯發展規劃的制訂應注意問題（P231）：考慮職業通道、使職業通道得到拓展、提供均等機會、注重員工個人發展需要的滿足、改善業績、確定方法；A 職業生涯路徑設計形式（P231）：傳統、網狀、橫向、雙重； 雙重職業路徑人員的職業發展不體現在崗位的升遷，而是薪酬的變更。 傳統職業路徑和網狀職業生涯路徑均基于晉升而設計的；橫向職業路徑可增加員工的職業生活多樣性；雙重職業路徑可保證員工在適合自己的崗位上發展。C 組織職業生涯管理的制度與措施（P233-234）：最常用的有：建立職業記錄及職業公告制度、幫助員工設計職業生涯規劃方案、開展職業正壓年度評審、建立組織職業信息系統等。C 職業生涯年度評審會談（P239）： 對員工實施者：人力資源管理部門的職業生涯專職管理人員或員工的精神導師。 作用：一是有利于職業生涯規劃與管理的深入；二是彌補直線經理在職業生涯規劃與廣利方面的不足；三是發現員工在職業生涯中的問題，并幫助其解決。 通過面談可發現員工如下問題：人生目標選擇不當；生涯通道設計不當；生涯規劃不夠周密；培訓不足。A 職業選擇與職業準備階段（P241）：組織的主要任務是：做好招聘、挑選和配置工作，組織上崗培訓，考察評定新員工，達成一種可行的心理契約，接納和進一步整合新員工。A 員工職業生涯早期階段（P242）：新員工和組織之間相互認識，組織通過試用和新工作的挑戰，發現員工的才能，幫助員工確立長期貢獻區，即幫助員工建立和發展職業錨。即個人與組織應進行相互接納的時期。 早期的組織管理（P242）： 1、相互接納的表示。新員工接納組織有信號發出。包括：決定留在組織中；發揮出高水平的內激勵和承諾；關注組織的發展；接受不合意的工作、報酬或較低的職務等級。組織對新員工的接納。包括：正面的實績評定；分享組織的“機密”；流向組織內核；提升；增加薪資；分配新工作；儀式活動。 2、相互接納過程中的問題與解決。對新員工的第一次正面的實績考察與測評，缺乏準確的反饋信息傳達；盡早向新員工分配由其負責的、有意義的工作；組織與新員工都不能完全相信彼此交換的信息；將相互接納過程中建立起來的心理契約固化。A 員工職業生涯中期階段（P242）：既是黃金時期，又是危機期； 中期的組織管理（P245）：具體措施如下： 1、提拔晉升，職業通路暢通； 2、安排富有挑戰性的工作和新的工作任務，或者安排探索性的工作； 3、實施工作輪換；（應做好三項工作：檢查每一個連續在同一職業崗位上干了5年以上，特別是更長時間的，正處于職業中期的員工的人事文件。評價這些員工的工作，認清其工作專長，了解其個人特征、才干等。調查這些員工的工作，包括心