要打破常規才能有所作為 做一只會拐彎的毛毛蟲網易商業報道 查看商業部落2004-10-28 14:20:59 來源: 中國經濟周刊 發表評論 查看評論 毛毛蟲的實驗告訴我們，在一個封閉的思維模式里，很容易形成盲從和跟隨。在市場營銷中，當我們面對難以解開的局面時，只有突破定式、打破常規，以超常思維來解決新問題，才能使企業不斷獲得新的商機。這對于企業營銷的成敗具有非凡意義，其功效在于出其不意，獨辟蹊徑，而這恰恰是現代商人所應具備的思維品質。 法國科學家法伯做過一個有名的“毛毛蟲實驗”。他在一只花盆的邊緣上擺放了一些毛毛蟲，讓它們首尾相接圍成一個圈，與此同時，在離花盆周圍6英寸遠的地方布撒了一些它們最喜歡吃的松針。由于這些蟲子天生有一種“跟隨者”的習性，因此它們一只跟著一只，繞著花盆邊一圈一圈地行走。時間慢慢地過去，一分鐘、一小時、一天毛毛蟲就這樣固執地兜著圈子，一走到底，后來法伯把其中一個毛毛蟲拿開，使其原來的環出現一個缺口，結果是在缺口頭一個的毛毛蟲自動地離開花盆邊緣，找到了自己最喜歡的松針。 毛毛蟲的實驗告訴我們，在一個封閉的思維模式里，很容易形成盲從和跟隨。在市場營銷中，當我們面對難以解開的局面時，只有突破定式、打破常規，以超常思維來解決新問題，才能使企業不斷獲得新的商機。多年以前，豐田公司發現，世界上有許多人想購買奔馳車，但由于定價太高而無法實現。于是，豐田公司的工程師放手開發凌志汽車。豐田公司在美國宣傳凌志時，將其圖片和奔馳并列在一起，用大標題寫道：用36000美元就可以買到價值73000美元的汽車，這在歷史上還是第一次。經銷商列出了潛在的顧客名單，并送給他們精美的禮盒，內裝展現凌志汽車性能的錄像帶。錄像帶中有這樣一段內容：一位工程師分別將一杯水放在奔馳和凌志的發動機蓋上，當汽車發動時，奔馳車上的水晃動起來，而凌志車上的水卻沒有動，這說明凌志發動機行駛時更平穩。面對這一突如其來的挑戰，奔馳公司不得不重新考慮定價策略。但出人意料的是，奔馳公司并沒有采取跟隨降價的辦法，而是相反，提高了自己的價格。對此，奔馳公司的解釋只有一句話：奔馳是富裕家庭的車，和凌志不在同一檔次。奔馳公司認為，如果降價，就等于承認自己定價過高，雖然一時可以爭取到一定的市場份額，但失去市場忠誠度，消費者會轉向定價更低的公司；如果保持價格不變，其銷售額也會不斷下降。只有提高價格，增加更多的保證和服務，例如免費維修6年，才可以鞏固奔馳原有的地位。就這樣，奔馳公司不是跟隨和盲從，而是以超常思維和手段，化被動為主動，擺脫了來自凌志的挑戰。 在商業實踐中，以超常思維改變定式，對于企業營銷的成敗具有非凡意義，其功效在于出其不意，獨辟蹊徑，而這恰恰是現代商人所應具備的思維品質。上個世紀“二戰”勝利初期，聯合國決定將總部設在紐約市，但一直苦于找不到交通便利的好地段。這時，大銀行家約翰。洛克菲勒第三慷慨解囊，主動提出把曼哈頓島上的一塊土地捐贈給聯合國總部。一時間，約翰。洛克菲勒第三的反常舉動引來不少的議論，一塊好端端的地皮為什么要白白送人呢？但是，隨著聯合國總部的建成，在其周圍，富麗堂皇的外交家公寓、第一流的大旅館、酒家、商場一座座圍繞著這個世界組織的中心大廈拔地而起。與此同時，曼哈頓島上洛克菲勒財團的一大片原本頹敗的地皮也成倍成倍地漲價，變成了紐約最昂貴的街區。這時候，人們才恍然大悟洛克菲勒的“慷慨”，驚嘆其與眾不同的謀財手段和超常的“先見之明”。 藝術大師畢加索指出：“創造之前必須先破壞”。破壞什么？傳統觀念和傳統規則。面對瞬息萬變的市場環境，只有敢于挑戰規則，打破常規，才能有所作為，擺脫危機，使企業立于不敗之地，獲得商機無限。（文/賈懷東 孟曉光 作者均為空軍航空大學社科系副教授）IBM：“藍色”的領袖氣質網易商業報道 查看商業部落2004-10-22 17:49:30 來源: 中外管理 發表評論 查看評論 文一：只有IBM 10年來，全球企業都在關注是“大吃小”，還是“快吃慢”。 10年來，中國企業都在爭論是“先做大”，還是“先做強”。 但對有一家企業來說，這些問題壓根兒就不是問題，或說這些抉擇根本就是一回事！這就是“藍色巨人”IBM.因為，現在的IBM，既大，又快，更強。 上世紀90年代的“大象起舞”，使得IBM迅速成為了企業管理學界的熱點話題。然而不為IT界外人士所熟知的，是IBM不僅大，不僅會跳舞，而且在過去幾十年里，一直在引領著全球的IT產業。10年里，能夠迅速引起大家共鳴的主流經營理念：IT服務、電子商務、管理外包，以及現在的“隨需應變”，均出自IBM. 于是，也就不難理解如下事實：2004年8月11日，在賽迪集團舉辦的中國IT服務年會的頒獎儀式上，IBM共奪得7個服務獎項；8月26日，計世資訊舉辦的中國IT用戶滿意度年會上，IBM勇奪11個大獎這家世界最大的IT公司和咨詢公司，正在中國續寫著它的輝煌。 白手起家并不難，古今中外很多人都做到了。但做一個能夠跨越不同時期、歷久彌新的大企業，而且在這樣長的時間內始終保持行業領袖的地位，則殊為不易，更何況是在一個技術發展日新月異的高科技行業。 IBM，無疑是最具典型性的領袖型企業。 那么，到底IBM做對了哪些事？產業領袖對于打造企業競爭力、可持續發展能力的意義何在？中國企業如何實現“又大又強又快”的夢想？（王小燕 楊 光） 文二：IBM服務：行業領袖是怎樣煉成的？ 素質決定行為 “IBM做服務了，我們也要做服務”“IBM做電子商務了，我們也要做電子商務” 雖然很少有企業公開承認自己在模仿IBM，但其做法卻讓人一看便知。然而有趣的是，盡管那么多對手在后面拼命追趕，真正能威脅到IBM地位的尚寥寥無幾。這時，一定會有人問：為什么IBM行，我不行？ 不錯，IBM一定有它特殊的素質。不是說有了這些素質，就一定能當上領袖，但是沒有這些素質，卻絕對當不上領袖。 輕言放棄，還是堅持到底？ IBM也不是沒有低谷的時候。1993年IBM一年就虧損了81億美元，創下了自從公司成立以來的最高紀錄。其后，空降經理人路易斯。郭士納力挽狂瀾，率領IBM成功轉型，走上服務之路的過程，早已被傳為佳話。在此之后，不知有多少IT企業想要重走IBM向服務轉型之路。然而，真正轉型成功的寥寥無幾，更不用說挑戰IBM的地位了。這是為什么？ 變革總是痛苦的，這恐怕是那些步IBM后塵，在轉型之路上踽踽而行的企業最深切的感受。因為，服務其實是一個風險非常高的行業，特別是在中國這樣快速增長卻不太成熟的市場里面，要是啟動不好或者是沒有充分的論證和籌劃，想要快速占領市場份額，不但很難達到目的，而且很可能一兩個項目的失誤就會導致整個服務體系受到重挫。這一點，轉型中的企業都深有體會。 其實，當年IBM這條路走得也并不輕松，難怪無論是在這里工作了36年的IBM大中華區董事長兼首席執行總裁周偉焜，還是加入IBM已28年的大中華區全球服務部策略、營銷運作執行長葉啟仁，一提起那段歲月就真情流露，讓聆聽的人都不由得為之動容。 “轉型是個很痛苦的過程如果可以的話，千萬不要等到快死的時候再轉型！”周偉焜 如是感嘆。 “那個階段是非常非常艱難的。服務事業是一個很長期的事業，如果你想很快地得到回報，恐怕是很難的。但你的資金依然要能夠周轉，所以后面要有很堅強的資金支持，才有辦法做成一個長久的事業。”葉啟仁的笑容背后分明藏著辛酸。 任何一個行業都需要有投資。而服務的投資之一，是要先培養人才，因為對于一個企業來說，在你沒有足夠經驗的時候，你在服務上面的做法是不可能非常正確的。而培養人才，如果沒有讓他們去真正地實際運作，他們的經驗就很難累積。但反過來，這種經驗累積得越多，你在業界的競爭力就越強！ 所以，IBM的實踐告訴我們：如果要進入服務領域，就一定要做好準備，一定要清楚自己的強項在什么地方。 而且，在初期階段，大部分客戶覺得這些服務的內容自己來做就能夠做好，況且自己人力比較便宜。通常，他們沒有要別人服務的觀念，自然，“服務有價”也難以被接受。再加上對于服務的標準一開始也沒有統一的共識，每個人都有自己的一套標準。另外，很多客戶對自己的需求其實不是很清楚，他覺得自己的問題在這里，其實根源卻另有所在。更不必說等到服務項目開始運作以后，在內部作業時部門之間的協調時常困難重重 這些問題都不是短期能夠解決的，需要花時間來培育市場、來轉變觀念。在這個階段，服務不僅不賺錢，反而幾乎是純粹的賠錢項目。要想挺過這一關，不是件簡單的事。 郭士納的偉大之處就在于：他不僅為IBM這艘大船確定了方向，而且駕駛著它走過了最艱難的一段航程。在那段痛苦的時期，他為公司制定了幾個很重要的決策。 第一個決策：“血停止流”，就是把財務上不需要的人辭掉，把不需要的廠房處理掉，把不需要的辦公室處理掉。 第二個決策：做戰略性抉擇。 第一個戰略性抉擇，是改變將IBM分拆成幾家獨立公司的決策，將其保留為一個整合的公司。 第二個戰略性抉擇，是“不要完全忘記我們過去的光榮”。IBM的硬件，特別是高端服務器與存儲，一向是IBM的優勢所在，所以郭士納決定繼續在這方面投資。他認為如果轉型服務就等于完全放棄硬件，將是很危險的。在三五年間，IBM在硬件開發上投進了20億美元，使硬件重新回到了領先位置。 第三個戰略性抉擇，是全力去開拓服務市場，并把最好的領導人才放在這方面。像現任CEO彭明盛，就是1993年被從日本調到美國做服務方面的二把手。“老將”周偉焜也是那時被派往澳大利亞負責那里的服務業務。 在服務方面，郭士納決定不能光做傳統的服務，還要建立一些新的服務，并且選中了外包服務作為發展的方向。 如今，IBM的全球營業收入中，已經有一半來自服務！ 試想，如果沒有堅定不移的意志、承擔風險的決心和豐厚殷實的家底；如果沒有挺住那段艱辛的歲月而輕易放棄，IBM又怎么會有今天的輝煌呢？ 沒有做好心理、物質和戰略準備的企業，最好還是慎言轉型。 個人英雄，還是卓越團隊？ 在長跑比賽中，當領跑者是一件很辛苦的事，因為你總是面臨著無數對手的追趕與挑戰，而前面卻沒有榜樣可以學習和跟隨，你的方向與路徑、你的戰略與戰術，都必須勝過別人，任何一個環節的疏漏都可能被對手超過，弄不好還為他人做了嫁衣 這也是為什么很多參賽者愿意采取跟隨戰術，快近終點時再全力沖刺，一舉領先。 但是，商場是沒有終點的。要做商業領袖，就要時時領先！ 可是在高科技的世界里，在幾個大學生白手起家幾年就能沖到世界第一的時代中，領先，就必然意味著高度敏銳的市場洞見和不斷加強的創新能力。而IBM，永遠是這一理念的教科書式的經典詮釋從首先向服務轉型，到開創電子商務，再到隨后的“隨需應變”大旗，IBM的每一步新舉措都不僅選對了方向，而且每一次創新出的理念都成了整個業界的趨勢！ 而這，不能只靠少數天才，而要依靠一套機制；不能光有個人英雄，更要打造整個團隊。如果沒有優秀的團隊，來自食品公司納貝斯克的郭士納未必懂得多少電子商務；即便是IBM土生土長的彭明盛，也不一定能夠想到客戶想要如同用水、用電一樣的IT服務。 可以想像，在IBM這樣大的一家超大型企業里面，要提倡團隊協作有多困難，因為公司里面有太多不同的事業單位，每一個事業單位有它不同的衡量業績的數據。但是團隊協作，對于像IBM這樣的“大象”來說，又是最重要的，特別是在全球多文化的環境中。那么怎樣才能在這樣的企業里“逼迫”出團隊協作的氣氛？據周偉焜介紹：在IBM，高級副總裁以上級別的人，其所有薪水都是看一個數字全公司的數字是多少，而不是光看部門。“我每年拿多少獎金，大約有50%是看我們亞太地區做得怎么樣，另外50%是看全球，看全球的客戶關系好不好，看我跟其他團隊的協作怎么樣。” 團隊合作，還能夠避免自以為是的洞見與創新。在所有員工的共同努力下，IBM的戰略制定都是以客戶為中心的，他們捕捉到的是客戶真正的需求，而不是“我認為”的客戶需求。正因為如此，他們的創新才能為客戶所接受，才能為對手所追隨。相比之下，有的企業卻總是把產品銷路不好的原因歸結為“客戶的水平太低”或“客戶的錢包太癟”，可想而知，這樣“高水平”的企業，自己的錢包也不大可能鼓起來。 固步自封，還是與時俱進？ 當一個企業登上巔峰后，是陶醉于自己已取得的輝煌、重復自己以往的做法，還是不斷改變自己，以獲得新的超越？這正是“技術IBM與”服務IBM“之沉浮不同的原因所在。曾幾何時，IBM也是一再追求技術的尖端與完美，但事實證明：在很多時候，過分的完美卻未見得是客戶需要的。就如時下流行的數碼相機，當600萬像素已經達到了相當高的清晰度時，1000萬像素的普及生產就會成為一種浪費。也因此，作為每年在世界上獲得技術專利數最多的企業，IBM也曾不得不面對自己有那么多專利不能轉化為商品的尷尬。 而服務，卻可以永無止境。 在企業經營中，成本永遠有節省的空間，利潤永遠有提升的余地，戰略永遠有調整的必要，運營永遠有簡化的可能。不斷的超越，就在于不恪守傳統的東西，而是根據市場和時代的需要不斷發掘出新的領域、新的業務，而且走在別人的前面。就像周偉焜說過的一樣：最好總是在成功的時候轉型。 當然，做到這一切的前提，是自己先要調整和進步。而價值觀與文化的調整，則必不可少。有人說：核心價值觀是不能變的，這話沒錯，但并不等于不能修訂和完善。IBM從創立之日起至今，文化的核心沒有變，但文化的表述和重點都在根據自身現狀和時代發展做著改變。從20世紀早期的強調個人到21世紀初的重視團隊，從為客戶提供最好的服務到獻身于客戶的成功，保持自己固有的優勢、發展自己新型的能力，這樣的演進正反映著從創業公司到成熟公司的發展過程。 “與時俱進”，是一個很有中國特色的詞匯，但卻具有非常全球性的意義。缺少了與時俱進的眼光、素質和行動，行業領袖是做不長久的。（楊沛霆 王小燕 楊 超 周國良） 文三：企業文化：周偉焜 破譯“藍色密碼” 在媒體眼中，“IBM功臣”周偉焜給人的印象永遠都是和藹平易，猜想他在家一定是一位慈父，而不是嚴父。通過面對面的近距離接觸，更加深了我們這種印象。當他說起在澳洲工作被迫親手裁員一半時，雖努力克制，卻仍然流露出了隱痛。 然而，如果你僅僅看到了他燦爛的笑，那意味著你犯了一個錯誤。在他的對手看來，他似乎有些高深莫測，很難猜到他的下一步棋。他22歲便進入IBM，長期的職業生涯造就了其張馳有度的風格，也使得他成為一個思路異常清晰、意志堅強的人。 9年，在周偉焜任職IBM大中華區董事長兼首席執行總裁期間，IBM中國公司的業務每年保持了高速的增長，“服務的IBM”已經成為整個中國IT行業仿效的對象。 行業領袖的特質 “一是在1994年把 PC的生產帶進中國；二是把電子商務這個概念帶進中國；三是把IT服務的概念帶進中國1996年提出這個概念時連許多專業記者都弄不清楚，但是到現在國內已經有六七十家企業開始涉足 IT服務。”周偉焜說這是他最滿意的三件事情。 當然周偉焜和IBM帶給中國的，還遠不止這些。 在諸多的啟示中，我們非常關注的是：IBM這個一直貼著“藍色巨人”標簽的行業領袖，到底具有哪些特質呢？ “洞察力，是一個行業的領袖企業必備的第一種特質。”IBM具備的這種洞察力不僅體現在對行業發展趨勢的準確把握，以及對競爭對手動態的及時捕捉上，更體現在對客戶需求的洞察和理解上。企業不僅要了解客戶的過去，還要考慮到其未來的需求，真正做到從客戶的角度出發，為客戶著想。 在周偉焜看來，也正是這樣的洞察力才保證了10年前郭士納領導的IBM轉型成功；也正是靠著這種洞察力，才使得IBM前瞻性的理念可以層出不迭，帶領整個IT行業不斷進入新的領域。在很多時候，這個行業的領袖企業，不一定是最大的，但它的身后肯定有眾多的跟隨者，關鍵是看其有沒有力量帶動整個行業前進。 當然，只是認識到要關注客戶是遠遠不夠的。作為產業領袖，還必須要有出色的響應速度，這也是IBM現任CEO彭明盛所提倡的“隨需應變”理念的一部分。 在IBM，“隨需應變”理念已經滲透到這個龐大機構的各個角落，各級領導人物和全球30多萬雇員在服務客戶的時候，都應該隨時以“隨需應變”為原則，設身處地地為客戶量身定做解決方案，并幫助客戶培養企業在激烈的市場競爭中隨需應變的素質，引導客戶的業務轉型。 要成為產業領袖，還要不斷鞏固在市場中的勝利地位，并具有發動企業內所有人員往這個方向努力的能力，培養一支持續追求勝利的隊伍。“創新”是IBM的DNA，在現今這樣激烈的競爭環境里，要想長久立于不敗之地，一定要保證整個企業上下都具有對公司、對這個事業的“創新”熱情。 “藍色”精神密碼 IBM業務咨詢服務部的一份對世界500強企業的調查表明：這些企業出類拔萃的關鍵，在于具有優秀的企業文化，它們令人注目的技術創新、體制創新和管理創新根植于其優秀而獨特的企業文化。IBM也不例外，“無論你進IBM時是什么顏色，經過培訓，最后都變成藍色”。藍色文化是其聞名于世的根本原因。 “在這近一百年里面，我們的企業文化是跟著企業的發展在不斷調整的。”周偉焜還記得他剛加入IBM公司時，就經歷了企業文化的三個基本訓練。 這三個基本價值理念是老托馬斯。沃森在1914年創辦IBM公司時就設下的行為準則：“尊重個人、追求卓越、服務顧客”。這些準則一直牢記在公司幾代員工的心中，任何一個行動及政策都直接受到這三條準則的影響。 “尊重個人”是指IBM最重要的資產是員工。管理人員對公司里任何員工都必須尊重，同時也希望每一位員工尊重顧客，即使對待同行競爭對象也應同等對待。公司的行為準則規定，任何一位IBM的員工都不可誹謗或貶抑競爭對手。 “追求卓越”是指IBM是一個具有高度競爭環境的公司。在公司里，每個人都不可以自滿，都努力爭上游。每個人都認為任何有可能做到的事，都能做得到。 “服務顧客”則強調IBM是一個“顧客至上”的公司。也就是說，IBM的任何一舉一動都以顧客需要為前提。為了讓顧客感覺自己是多么重要，無論顧客有任何問題，一定要在24小時之內解決。如果不能立即解決，也會給予一個圓滿的答復。如果顧客打電話要求服務，通常都會在一小時之內就會派人去服務。 當郭士納1993年臨危受命來拯救IBM時，公司當年的損失就達到了80多億美元。在他看來，救亡圖存才是最主要的。因此他首先看重的是在市場取得的勝利，而不只是一天到晚談經論道；其次是強調執行；再次是團隊合作的精神。當時，這三個方面放到每一個人每年的考核標準里面，但是他并沒有改變老沃森留下的文化。 接下來繼任的彭明盛，則很希望把IBM過去的輝煌重新建立。但他并沒有像有些領導人那樣，利用一兩個周末的業余時間，寫出幾條他認為重要的文化。為了做好新舊文化的更替，他讓IBM全球的近32萬名員工都來參加討論，借助公司內部網絡的有利資源，利用72小時的時間，讓所有的員工在網上參加調查：“你認為，你喜歡IBM哪一點？你不喜歡IBM的哪一點？”然后他把這些意見一一打印，帶回家去看，打印出來的文件紙壘了半人多高。彭明盛承認：員工指出的一些問題確實讓領導人很難過，如：官僚、機制不合理，但是，他們仍然堅持使用這種坦誠、直接的對話方式。爾后，彭明盛讓一個專門的團隊從中總結、篩選，最終形成了三個新的價值觀：“成就客戶、創新為要、誠信負責”。 首先，從原來的“服務顧客”到了“成就客戶”。也就是說，當你服務的附加價值越來越高時，你的思考已不能僅僅停留在客戶滿不滿意的淺層次上，而是要想到因為我的服務，我的客戶才成功。 其次，把創新重新帶了回來。不再是說“發明”這么簡單，希望創新不光是在實驗室里面的創新，而是每一個員工的崗位上都可以創新。 再次，誠信負責。公司要繼續運作下去，唯一成功的方法是人與人之間互相信賴。每一個人做的事情，都應該對自己負責任，對他的伙伴、同事負責任，對他的客戶負責任。 新的文化，并沒有改變IBM長久以來的傳統，而是將其傳承和引申。這些文化，正在滲透進IBM的政策、流程和運作之中。它是來自員工的文化，自然扎根于員工之中。 在成功時轉型 在采訪過程中，周偉焜反復強調了好幾次：如果有可能，不要等快死的時候再轉型，要在成功時轉型。可是，當企業出了問題時轉型，其必要性一目了然，而在一切很好的時候，人們往往想不到、不愿意或不知道怎么改變。IBM向“隨需應變”的轉型，應該是我們一個值得思考的榜樣。 順應市場發展和技術進步的變革和轉型，已經成為IBM運行機制中的重要特征。IBM之所以能夠具有前瞻性地引導行業變革，是因為：這些變革是IBM基于對行業、客戶需求及技術發展趨勢的深入理解和前瞻性思考所帶來的，而這背后有IBM調集全球資源協同工作，大量艱苦的付出和努力。“一般而言，IBM對客戶需求的研究、對研發的積累和對行業發展的判斷可以看到未來35年甚至更長，所以這些理念總是能夠領先而深刻地到達客戶及行業受眾，用最簡潔的方式表達出客戶轉型過程中對于IT的需求和境界。而這些主張總會被客戶認同，并得到其它IT企業的追隨，繼而對產業的發展起到推進作用。” 而見證和經歷了這一切的周偉焜，正在帶領著同事們轉向下一個成功。 周偉焜（IBM 大中華區董事長兼首席執行總裁） 1968年，加入IBM香港公司。 1985年8月，被任命為IBM香港公司的業務總監。 1988年，出任IBM臺灣公司總經理。 1993年1月，被任命為IBM澳大利亞公司服務部副總裁。 1994年1月，擔任IBM PC公司南亞太區的總經理， 負責IBM亞太地區除日本以外的PC業務。 1995年7月，被任命為IBM中國有限公司董事長， 同年9月出任IBM大中華區董事長兼首席執行總裁至今。 是IBM全球管理委員會成員。該委員會由50位IBM資深的高級管理人員組成。 客戶理念：從“顧客”到“委托人” IBM在上世紀90年代初由一家IT公司轉型為一家服務公司的過程，已眾所周知。引領這次轉型的時任CEO郭士納，由于能讓“大象”跳起舞來，而成為世界景仰的傳奇經理人。郭士納的確功不可沒，然而，在郭士納背后，IBM還有一種驅動力量，一種更深層、更根本的驅動力量客戶。 百年客戶驅動 “其實IBM的服務有將近100年的歷史，公司一成立時就有服務了。”IBM全球服務部大中華區總經理于雪莉這樣告訴本刊記者。因此，在IBM的價值觀里，盡管從來沒有說過“以客戶為中心”，但自從IBM成立以來，客戶就一直被放在IBM人的心里。20世紀初IBM初創時，創始人老沃森為公司提出的價值觀中就有“非凡的客戶服務（Superior customer service）”一條。想當初，IBM是一個以硬件為主業的公司，而計算機硬件必然有對維護和技術支持的需求。因此，“為顧客提供可能的最好服務”，才會成為公司的原則。 隨著計算機的發展，無論是顧客的需求，還是IBM的產品都有了很大的擴展，服務的范圍也就要比維護與技術支持更進一步，從硬件服務推廣到軟件服務。據IBM大中華區全球服務部策略、營銷運作執行長葉啟仁介紹：在1986年以前，IBM是不賣服務的，所以盡管硬件、軟件都要提供服務，但這都是包括在一份租約里面的，并沒有一個單獨談服務價格的部分。 到了1986年以后，整個服務部分就變成了以產品服務為主。在與客戶的接觸中，客戶提出：你為什么不能提供網絡管理給我們？你為什么不能提供系統管理給我們？你為什么不能幫助我們建機房？于是，逐漸地，IBM從軟件服務推廣到網絡服務，推廣到系統管理服務“上世紀90年代初的時候，我們把服務拉出來了，因為我們已經看到要幫助客戶解決問題”。 雖然有很多客戶從硬件到軟件都用的是IBM產品或服務，但更多客戶使用的產品來自不同的廠家，于是很多客戶都面臨著怎樣把它們整合起來的困難。正如于雪莉所說：“對客戶來講，萬一遇到問題的話，他最想知道的不是這是誰的錯，而是誰能幫我在最短的時間內把這個問題解決。”就是這樣的需求，催生出了IBM整合技術服務，即幫助客戶來整合不同的產品與應用，提供無縫的服務。 再說早期的應用系統。早期硬件、軟件都沒有那么復雜，客戶自己派人去了解、去掌握是可以做到的。可是到后來應用系統越來越復雜的時候，對員工進行培訓就是非常大的一筆開支。即便培訓好了一批專門人才，當機器更新換代的時候，又都需要新的培訓。漸漸地，客戶發現這樣的投資事實上是一種浪費，從效率和成本上都不再合算于是IBM的外包服務應運而生。 管理咨詢服務也是如此。隨著企業的發展，他們需要的不再僅限于IT服務和創新的理念，他們更希望能有外來的先進經驗和技能幫助他們將創新的理念付諸實踐，從而產生切實的利潤增長。正是在這樣的前提下，IBM以35億美元收購了普華永道的咨詢業務。IBM總裁兼首席執行官彭明盛直言：“客戶需求”是這次收購的主要動力。 就連IBM公司本身，也是從客戶的角度考慮，才一直保持了它的完整存在。在郭士納到來之前，IBM正打算把一家公司拆分成七八家公司，認為這樣會對股東更有利。而郭士納進入公司6個月后表示：“我們不能這樣做！這個公司里的所有高級主管沒有一個人曾經做過自己的客戶，只有我曾經是IBM公司的客戶！作為客戶，我需要整合的解決方案，而不是分開的。所以客戶需要的IBM，應該是一個整合的公司。”他是完全從客戶觀點來看這件事情的。正是這種為顧客著想、不屈服于股東壓力的決策，才使得IBM到今天還是一個完整而強大的“藍色巨人”。 可見，無論是單獨設立全球服務部，還是從IT服務擴展到管理咨詢，IBM的每一個舉措都不是郭士納或CEO彭明盛率性而為，而是客戶已經出現了這樣的需求，IBM只不過是先于別人洞察到了這一點。“所謂解決問題，包括：硬件、軟件、服務等全方位的產品。今天的環境需要我們從客戶的角度來看，不是說我們有什么產品就賣什么產品，IBM更愿意積極地去了解客戶的發展需求是什么，需要什么樣的產品，這是我們一個理念轉變。”于雪莉如是說。 洞察先機 服務是軟性的東西，總有一些東西做出來之后，別人看到了就會想到他也可以去做。所以要在服務上創造優勢是很難的，挑戰是很大的。但是，真正有志氣的企業會發現：總是讓別人來發現和指引新理念和新方向，而自己只是跟隨的企業，是不可能占據領袖位置的。因此，先人一步的洞察力，便必不可少。 IBM涉足外包服務，就是洞察力的一個典型體現。對于主要做大客戶的IBM來說，處理網絡大型計算機中心是他們的長項，“如果有辦法能夠幫助客戶來做這些事情，把它放到自己的中心來，就可以用我的人才、我的機器來幫他省錢，省下來的錢回饋給客戶一部分，自己賺一部分。”就是因為洞察到了客戶的這種需求，IBM才建立了外包服務。而10年間，外包服務已為IBM帶來了200億美元的收入。 那么，IBM是怎樣保證準確的市場觀點和前瞻的洞察力呢？是主要依靠最高領導的敏銳嗅覺嗎？ 絕非如此。IBM大中華區董事長及首席執行總裁周偉 在一所大學里演講時，有學生問他為什么沒有把洞察力和判斷力列入IBM的領導力特征，他是這樣回答的：“現在全球性的公司都無法把所謂看宏觀、看世界的責任都放在一個人身上，然后依靠他做出反應、開發新的產品、新的服務。比如：電子商務是IBM發明的，但是這是不是郭士納一個人發現的？不是。如果一個企業靠一個人來做事情是非常危險的，最重要的是有沒有辦法訓練一個企業有這個能力接觸多方面或者多地區的變化。所以，并不是我故意要漏掉這個能力，而是我認為不能光有一個人要做到這一點，而是整個企業都需要做到這一點。” IBM全球服務部大中華區總經理于雪莉告訴我們：除了領導力的11項素質（相關報道見本刊今年第4期）之外，洞察力的養成還包括很多方面的因素。 第一，IBM自己做過很多項目，僅亞太、大中華區就做了上萬個，在給客戶做項目的過程中自己也積累了很多對客戶以及對行業發展的了解。她說：“要把項目做好，絕對不是說客戶講什么就去做什么，我們一定會和客戶去交流。”然后，IBM有一個非常好的知識管理方法，無論是全球人力網絡的掌握上，還是經驗的分享上都有交流；在亞太區也有很多學術交流會議，員工可以從中得到個人的知識提升。這是從IBM自身出發的了解。 第二，IBM也聯合很多分析機構，與他們交流對行業的看法，以及他們對IBM在該行業每個客戶的看法，還有他們對這個行業其它廠商的看法，以加深IBM的洞察力。 第三，最主要的還是依靠客戶。IBM讓客戶評價自己什么地方做得好，什么地方做得不好；什么地方需要增長，什么地方需要加強。 “這三方面都蠻重要的，但其中來自客戶的建議和批評更重要，這樣可以更深入了解到IBM需要增長的地方在哪里。我們要對自己雞蛋里挑骨頭，才能更有發展。” 事實上，無論是IBM全球、亞太地區、大中華區還是中國大陸，甚至華南華北區，每年、每個季度甚至每個月，都會專門去了解市場，而且要滲入到每一個行業，了解客戶的發展趨勢，了解這個行業中每個客戶的定位。然后服務部門會了解市場上所有廠商提供的同類產品或服務，結合公司對行業的了解和服務的經驗，做出好的解決方案，來滿足客戶的要求。IBM在全球的8個研究中心每年有超過50億美元以上的投資。這些研究中心不僅開發新的技術專利，還有很多業務專家、流程專家，做管理方面的研究。這些專家直接接觸客戶，與咨詢團隊聯合一起做服務。這樣不僅能以最快速度為客戶提供服務，還能夠了解客戶的需求，激發很多新的業務。 總之，前瞻的洞察力是依靠一套機制來保證的，沒有整體的力量，僅靠散兵游勇的個人才華，是不可能驅動這么大的公司的。 從“顧客”到“委托人” 回顧在IBM工作的28年，IBM大中華區全球服務部策略、營銷運作執行長葉啟仁說他有兩件事在腦海里的印象最深：第一件，“我進入IBM不久，就拿了一個獎。那個獎表揚的是一次救火。一個客戶那里發生了火災，危急情況下通知我們去保護（IT）機器，我們一接到緊急電話，就立刻趕到現場，就像消防隊員一樣，當火還沒有燒到機房的時候我們就把全部機器撤出去了。那是我進公司沒多久的時候得的第一個獎。” 第二次是在北京金卡的項目上。由于種種原因，這個項目的實施時間非常有限。“我與另外一個同事和客戶一起邊吃飯邊談合約，談到最后，客戶提出約定法則，如果完成日期每延后一天處罰金多少多少，我當時就答應了：沒有問題。但是我提出，除了接受處罰以外，如果項目提前完成，我們希望拿出錢來，給客戶方的團隊以獎勵，每提前一天，我們獎勵多少多少獎金。這樣表面看起來，不管提前、延后，對IBM來講都沒有得到什么好處，因為我們都要拿錢出來，但事實上我心里想的是我們怎么樣能夠提前完成！因為提前完成的話，第一對客戶表明我能夠如期完成，第二我投進去的人力成本由于時間縮短會下降，我能夠省下錢來，所以我就可以拿出錢來回報客戶的團隊。我們這樣的表示讓客戶看到了我們的承諾，看到了我們真的有誠意，所以北京金卡總經理聽完我講的以后，不再談任何的處罰和不處罰的事情，而是覺得我們應該成為非常好的伙伴。后來這個項目我們做得非常愉快，那種氣氛，那種互動，都非常不同。” 葉啟仁的經歷，正是IBM客戶觀念的典型表現。今天的IBM，對于客戶的概念已經從Customer（顧客）變成了Client（委托人），價值觀也由“服務顧客”進化成了“成就客戶（Dedication to every clients success）”，而不變的是以客戶為中心的態度。IBM業務咨詢服務部大中華區供應鏈管理總經理袁超明告訴我們：“我們做咨詢項目的時候，很少很少說是IBM幫助企業做一個項目，我們說是IBM來協助你做這個項目。” “其實客戶也知道，做咨詢項目很大程度上是一個軟性的東西，除了在這個過程中間對他們的戰略或流程做一些改造之外，更重要的是他們能夠把技能保留下來，能夠自己成長。所以我們做項目時會邀請更多客戶方面的員工來參與，這對于提高他們整個員工素質是一個非常重要的機會。” 正是這種成就客戶的態度，使得全世界范圍內的很多客戶都把IBM看作一個戰略伙伴，希望和IBM捆綁在一起。“這種世界性的大公司，不是我有一個需求你來滿足我這么簡單，它真的會跟我們共享他們公司發展的一些策略，告訴我們它的問題在哪里，以及它的需求在哪里，讓我們幾乎成為它公司的一部分，來幫助他們解決問題。也曾經有客戶跟我談，他最好的辦法就是把某些業務外包給我，他有什么問題我們來解決就好了。這樣他就省心了。還有的公司連產品研發都會跟IBM合作。”于雪莉的口吻充滿了自豪。 可是，IT無所不能、項目大小通吃的IBM，卻并不尋求客戶100%的滿足。“所謂做到客戶滿意，并不是對客戶的要求百求百應。有時候客戶真的很了解我們，并不要求我們做到完美，但相信我們強大的人力和豐富的資源可以幫助他們解決問題，這就是客戶對我們的滿意。”同樣是于雪莉，此時又是如此的清醒與現實。 對于所有企業來說，客戶都是生存之本。IBM近一個世紀以來堅定不移和不斷增強的客戶觀念，是它保持行業領袖地位的前提。（王小燕 楊 超 周國良） 文五：競爭優勢：大而全之美 要想占據領袖的位置，一定要有一些別人難以模仿的競爭優勢。如果輕易被人學了去，多半連屁股都坐不熱就會被人拽下來。那么，在價格、成本上都占不到便宜的IBM服務，其競爭優勢到底在哪里呢？ 組織架構更三維 IBM太大了！了解IBM的人幾乎沒有人不發出這樣的感嘆。 僅僅是IBM的全球服務部（IGS），就已經讓人嘆為觀止了。這個營業收入占整個公司一半的部門，包括“整合技術服務”（ITS）、“業務咨詢服務”（BCS）及“戰略外包服務”（SO）三大部分，其中的業務咨詢服務部，前身為業務創新服務部（BIS），在IBM以35億美元并購了普華永道咨詢以后，將二者重新整合成了BCS.BCS現在是全球最大的管理咨詢組織，在世界各地有大約60000人左右的咨詢顧問隊伍。 BCS的組織設計從全球來講是一個標準的模式，但是在每個國家、每個市場又根據各自不同的情況，有一些不同的側重點。大中華區BCS，按照矩陣管理結構，依據業務劃分、行業劃分和地域劃分三個不同的維度，形成如下的組織架構： 業務劃分：策略與變革（Strategy and Change）、供應鏈管理（Supply Chain Management）、客戶關系管理（Customer Relationship Management）、人力資產管理（Human Capital Management）、財務管理（Financial Management）、應用系統（Application Innovation）、企業轉型外包服務（Business Transformation Outsourcing，BTO）。 行業劃分：制造業（Industrial Sector）、交通運輸與商品流通業（Distribution Sector）、金融產業（Financial Sector）、電信傳播業（Communications Sector）、政府相關行業（Public Sector）和工商企業（GMB）其中，基本上各個行業的中小企業都被包括在工商企業中。 地域劃分：中國大陸、中國香港、中國臺灣。 這樣的組織架構，看上去極為繁復和龐雜，但卻非常適合IBM的規模與特點。組織內所有的日常運作都嚴格按照規范的流程和步驟管理，無論職位高低、無論事情大小，沒有人可以越過流程辦事，某一環節上的人事變動也不會影響流程的執行。同時，每一位員工都可以在企業內部或橫向或縱向地尋找資源，各方面的信息和知識在不同的維度上充分流動和共享。 事實上，很多企業，尤其是高科技企業，都在學習和模仿IBM的這種三維矩陣結構，但是規模不同、特點不同，適合于巨人的身體結構，不一定適合于中等身材或小個子的人。建立這樣一套架構需要極高的成本，沒有足夠的規模，很難取得理想的效果。于是，這種別人學不好的架構，就成為了IBM的一大優勢。 服務觸角更全面 很多人都把IBM看作是一個技術公司，可IBM人自己不這樣看。“IBM區別于其它公司的是：我們不是一個純粹的咨詢公司，我們也不把公司定義為IT技術公司，當然我們技術方面非常不錯。我們能夠幫助客戶解決問題，包括：硬件、軟件、服務等全方位的產品。IBM的特點，是從業務與IT的交合點切入，這方面是我們的長處。” IBM全球服務部大中華區總經理于雪莉這樣表示。 IBM服務從最高端的咨詢服務到最低端的桌面管理服務，一應俱全。龐大的規模，使其能夠提供全方位的服務。而正因為全方位，所以可以在不同的領域里積累大量的經驗，總結出許多最佳的做法。這些經驗和最佳做法又轉化成了巨大的知識資產，被公司的這么多員工廣泛共享和使用。而當IBM把這些經驗和做法帶到客戶那里去做項目的時候，通過了解客戶的需求、解決客戶的問題，又能夠學到很多新的東西，為公司的知識資產進一步添磚加瓦。在這樣大的規模基礎上累積出的這樣大一筆寶貴的財富，恐怕世界上沒有第二家企業能夠與之抗衡。 “要什么有什么”，這無疑是世界最大的獨特優勢。對此，原普華永道咨詢公司中國區負責人、現IBM業務咨詢服務部大中華區供應鏈管理總經理袁超明深有體會：“IBM所能提供的東西，是一家專業的咨詢公司所不能提供的東西。在IBM這么一個環境之下，我們可以為客戶提供的服務和范圍是不一樣的，能夠涉及到的深度也是不一樣的。再配合上IBM在硬件、軟件和其它方面的服務能力，我們能夠提供從企業的戰略到企業具體的運作，包括：流程的改造、系統的實施，以及非核心業務我替你來做的外包服務。這是一種全方位的能力。” 袁超明以自己多年的咨詢業經驗告訴我們：一個企業要在中國運作，它的目標無非是占領市場，提高經營業績。在這方面它需要的并不僅是咨詢公司給我建議，更需要的是一些在中國的實際經驗，能夠供它分享，就是“把你在中國做得好的事情拿來幫助我一起做”。 “這方面，IBM除了我們BCS，還有我們的硬件、我們的軟件，以及我們其它的有關信息技術的服務。IBM在中國有很多企業，這些企業在中國整體的運作都有很多年了。例如：我們在中國有生產制造的企業，是世界一流的水平。這對于所有制造型企業來說，就是非常重要的實際運作經驗。這種經驗并不是我們BCS去做的，而是我們工廠運作的。再如：很多跨國公司在中國除了辦廠生產產品之外，還在中國采購很多東西，像零部件、原材料等等，來為企業的全球戰略服務。IBM在中國也有巨大的采購能力，我們在中國的采購中心也運營了很多年了，在這方面同樣積攢了非常豐富的經驗。我們可以利用這部分資源實現為我們客戶的服務，這也是其它咨詢公司做不到的。還有，我們有很多年在中國經營進出口的經驗，以及對于中國的法律、稅務、分銷等方面的實際經驗。這些東西都是IBM最實在的東西，是IBM巨大的優勢所在。” IBM業務咨詢服務部制造業大中華區總經理李雅弼對這種說法也很有共鳴。“在傳統行業，有些老板覺得IT越少越好，但是在國外，現在都在用IT來提升整個回報。舉個例子：在中國的100家公司，會有100個自己的會計部門和研發部門，如果我們建立共享服務，用一些集中的財務中心、研制中心為這些企業服務，用IT的架構將這些共享服務數據來集中、交流、分享，這些企業就可以用錢來買結果，就是把這些業務外包出去。” IBM中國有限公司業務咨詢服務部副總經理陳文給我們講了一個例子：1995年北京的銀行要實施金卡工程，讓不同銀行的銀行卡在商戶上面通用，這是一個交換中心的概念。當然現在銀聯都已經很成系統了，但是那個年代幾乎在內地，包括：從香港、臺灣一些地區進來的廠商，都很少能有這種經驗。但是在國外，這個交換中心的方案其實差不多從上世紀80年代中期開始就已經很時興了。所以那時候與其說創新，不如引進國外的先進經驗。而引進的話，IBM就有得天獨厚的優勢，因為他們的資源聯絡很方便，外部的合作伙伴也很方便，再加上在中國IBM公司這些人跟本地客戶對話也比較方便，聯絡國內的廠商比較快，所以這個項目做得非常順利。 這種全面性，無疑會影響客戶選擇的天平。“當然很多客戶可能把不同的需求跟好幾家公司合作，但和我們一家合作的好處在于：參與合作的幾個部門都在一家公司，內部的協調總會比不同公司間的協調要容易，從即時反應等各方面來講，我們比其他組合都好很多。IBM的整合能力是一個優勢，加上我在戰略和執行方面都不比別人差。整合的解決方案和全面服務，對客戶來說永遠是個好東西。”于雪莉對此很有信心。 反應需求更快速 大公司給人的感覺常常是官僚的、遲緩的，然而高科技公司的特點又應該是靈活的、快速的。“現在high-tech（高技術）工業我們已經改了，改為high-speed（高速度）。很多科技已經變成commodity（商品），你可以買回來。所以怎樣解決問題更快，就成為了大家競爭的重點。” 與眾不同的是，IBM雖然“身軀”巨大，但卻能夠保持小公司的反應速度，甚至超過別人，成為自己的又一個競爭優勢。 “不僅是IT服務發展快速、競爭非常快速，我們的客戶行業發展也是非常快速的。以前做一個項目一年做完就可以，現在已經不行了，現在客戶要求實施的時間非常短。在市場上競爭激烈的環境中，快速反應是生存下去的必要條件。我們不敢講IBM現在有什么獨一無二的產品，因為有些東西可能我今天發展出來了，別的公司3個月后也很快就做出來了。所以我們的挑戰就是在我們IT服務的范圍內以最快的速度拔尖，以及每個服務不斷創新，做一個最好的服務方案給客戶。”于雪莉這樣表示。 有20多年IT顧問經驗的她，最了解“快”意味著什么。“我們以前做項目如果11月沒做到，12月做得非常非常好，也可以成為一個英雄。但這是十幾年前的事情了。今天，很多人可能比較熟悉季度這個概念，但IBM已經不是一個季度一個季度來看了，而是每一個月，甚至每一個禮拜來看的。就是你這個禮拜做什么事情，應該簽什么約，客戶有哪些問題你應該解決掉，都要非常清楚。作為領導，幾年前我們了解市場時，是看中國大陸是什么做法、香港是什么做