復星集團的集團管控體系剖析作者：白萬綱 | 原創 | 2009-04-24 10:33 | 投票 投票人 標簽： 集團管控 復星集團1992年由復旦大學五名年輕教師創辦，是上海第一家民營高科技企業集團。復星集團只用13年時間，就從一家自有資金3.8萬元的小型科技咨詢公司起步，發展到年銷售收入281.3億元，上繳稅收34.7億元的大型控股企業集團。在醫藥、房地產、鋼鐵、商貿流通、金融等產業領域，逐步形成了各產業皆有支柱企業、專業化能力強、有相當競爭力的企業集團。復星集團的成功可以說是戰略的成功，可以說是產業經營的成功，但是華彩認為：復星成功的關鍵基礎在于集團管控體系的建立。第一節 復星集團集團管控問題的由來作為一家知識性的企業，在旁人看來，復星的發展仿佛也受到特別的眷顧，漂亮地實現了很多企業夢寐以求的發展中速度與效率的平衡、發展和穩定的平衡、以及多元化和專業化的平衡。其實，在漂亮的業績的背后，可以給我們更多啟示和借鑒意義的是復星在建立強大產業投資和產業經營能力過程中，對于橫跨多個產業、擁有集群企業的大型企業集團的集團管控方法的艱辛探索之路。眾所周知，復星集團以“多元化投資，專業化經營、專業化融投資”為投資管理理念。通過適度多元的投資，構筑“利潤和現金流平衡、成長性和穩定性并重、國內國外二個市場依存、產業資本和金融資本并舉”的產業結構，使整個集團能夠長期穩健成長；通過專業化經營，在所投資的每一個分支領域均達到國內同行前三名，并積極擴展對標體系，努力成為有國際競爭力的專業化企業；通過專業化融投資，保證專業化企業融得的資金在本領域專業化使用，并通過自有資金增量、股權融資、引入戰略投資伙伴和適當的借貸實現融資形式的多樣性。復星產業經營之路理念上無疑是先進的。但值得大家注意的是：德隆擁有同樣的夢想和理念，德隆甚至在這條道路上邁出了更大的步伐。最大的疑問就在于，為什么德隆倒下了，而復星卻依舊穩步前進呢？復星產業運營成功的關鍵有兩點：集團戰略上對于產業的整體把握，及集團資源的有效共享；產業上及產業中的核心企業在專業性和主觀能動性上，得到充分發展。兩者結合復星擁有敏銳的行業發展預測能力、良好的項目掌控和運做能力以及獨特資金運做能力；同時在企業的管理方面具有持續的戰略規劃能力，良好的戰略執行能力，良好的集團管理體系。能夠結合這兩點優勢的只有集團管控。其實，復星有效的集團管控體系并不是與生俱來，也不是郭廣昌精明的大腦憑空想來的，而是在經營管理中遇到困難，甚至遇到危機不斷逼出來的。一貫追求內部管理的復星集團在追求自身超常規的發展的過程中不斷思索下面三個問題。1.1如何實現從企業經營到產業經營？復星的創始人深刻的認識到：企業要做大要發展，就不能僅僅停留在做企業的高度。只有從產業的高度來經營企業，企業才能發展成為行業的龍頭，才能真正成為具有控制力的企業。但是，企業經營與產業經營之間有一條天然的溝壑：企業經營是一個企業，產業經營是幾個企業的聯合，各企業之間如何協調，如何發揮能動性，形成最大合力，建立產業優勢，而不是內部競爭資源，內耗不斷，在外部市場丟城失地？解決產業經營的問題絕對不是有先進理念就可以解決的問題，單純的理念往往是失敗的隱患。1.2如何兼顧母公司有效控制和子公司的專業化經營？復星集團要跨行業發展，需要面臨一個難題。在多個產業中攻城略地，取得良好的績效，復星憑什么在每一個產業中實現專業化？憑什么提高每個產業單獨的經營效率？同時，每個產業的專業化又必須在集團整體的有效控制之下。如何跳好這支帶著鐐銬的舞蹈，絕對是對管理者功力的一大考驗。1.2如何兼顧發展的速度和效率？企業要發展，提高發展速度，擴大規模，搶占市場先機自然重要。但是發展不是我們的終極目標。效率才是根本，如何在快速發展的過程中提高效率是困難的，但也是必須要解決的問題。集團發展過程中，規模或者發展速度就會具有強大的迷惑力，讓我們忘記企業經營和發展的真諦。如何實現有效的管控，從集團浩如煙海的數據和信息中，找到我們的戰略，找到我們的終極目標。越大越迷失是容易的錯誤，如何越大越清晰是我們的課題。第二節 問題的挖掘和解剖復星集團敏銳地感覺到對于產業的管理，對于子公司的管理問題解決的好壞將決定復星戰略中產業經營的成敗！但前面所論述的問題，似乎失之于抽象和宏觀。問題可以更精練的概括，但是無法簡單的解決。復星與華彩合作，對于復星集團管控中可能存在的問題，進行了深入的挖掘，并對所發現的問題進行解剖，正確的診斷是改進的第一步，也是關鍵的一步。對復星集團集團管控問題的診斷和解決方法序號問題挖掘深層原因剖析解決思路概覽1集團戰略協調性差，協同效應難以發揮集團在各產業，產業中各子公司缺乏統一、系統的指導性規劃，無法形成有效戰略管理，實現協同效應建立分級戰略管理體系和戰略經營計劃及全面預算管理體系2集團沖突，內部資源爭奪激烈，整體效率低下集團權責分配不盡合理，界定不清，導致灰色空間大，各方積極性沒有充分技法優化母子管控模式，調整并明確集團職能和權利劃分3原有管理制度不盡合理，導致制度不斷虛化，邊緣化原有制度執行力不強的關鍵在于制度設計的反思和博弈分析不夠，虛化和邊緣化是必然的在清晰權責分配的基礎上，運用現代博弈制度設計思想進行制度優化4集團風險管理缺位，母公司風險被顯著放大集團信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的財務預算、成本控制、商務和約、營運監控的綜合風險控制體系從戰略、經營計劃、預算、財務、審計、監察和偏差分析諸方面建立立體風險防控網絡5對產業、子公司高層經理人員績效管理薄弱，績效不好，且認同度較低缺乏一套吸引、使用和管理高級經理人員的有效機制，收放適當，經營效率不高，經理人員認同也不高從戰略、經營計劃、預算的經營層面，從職業發展規劃的個人層面進行管理，提高集團戰略性人力資源管理能力6母公司規模過大，效率亟待提高由于母公司事務性工作量較大，導致人員配置較多，母公司的規模過大。而目前公司項目較少，母公司的人員配置與企業經營規模不匹配母公司強化項目前期投資分析、營銷策劃和規劃設計的管理第三節 復星集團管控體系設計精華對于復星集團的集團管控而言，華彩和復星一起在對上述管控問題進行深入診斷的基礎上，研究并提出了管控框架。3.1復星集團母子管控的框架框架見圖一：3.2集團管控體系細探管控基礎平臺分層管控平臺復星管控的基本平臺是分層管控平臺，何謂分層管控，即在集團層面、產業層面和企業層面，各層都有明確的責、權、利，各司其職、各行其責。很多人可能會說這個太簡單，但是對于復星而言，多產業經營，各產業，各產業的子公司，行業特點和市場地位等等情況都各不相同，從集團來看，無異于一團亂麻。這種情況下，最重要的事情就是梳理。如何梳理？把雜亂的信息和權責合理分配到多個層次是合理的選擇。華彩復星經過多次討論和研究，確定了如下權責劃分。集團層面：在集團公司層面，其核心職能是主要實現控股公司的職能，進行戰略投資和投資后的宏觀監控和管理。復星集團的主要功能是文化建設、健全安全體系、產權管理體系、搞好戰略投資、資金管理、人才戰略等。同時集團的一項重要任務是打造資本平臺產業層面：復星主要構筑產業和資本的互動平臺，掌握和整合各產業領域的資源。產業板塊層面的主要功能是搭建產品經營和資本經營嫁接的平臺，積極推動有核心競爭力的企業在其產業鏈和互補的領域內，重組并購，強化競爭力。產業板塊的另一個主要功能是搭建上市公司平臺：以包括復星藥業在內的一批上市公司為核心，尋找產業里最好的資源，形成核心競爭力。企業層面：企業層面則主要是形成具有核心競爭力的產品經營體系，形成具有專業化拓展和管理能力的專業企業群體。產業公司的主要功能是提升產品核心競爭力，實現“前三名”戰略。實現品牌經營，提供性價比最優化的產品和服務，獲得更大的市場份額和利潤，努力提升專業公司的個體競爭力，在各自領域內做到充分專業化。管控基礎理念管育結合復星集團的集團管理，不僅有著規范的“管”，更有和諧的“育”。即在規范和嚴格管理的基礎上，更為注重建立和維護一個非常有利于下屬子公司發展的良好的環境。復星這種管控理念源于其企業發展理念。復星的企業理念認為企業應該是一個生命體，而外部環境則是生命體賴以生存的生態系統，經過二十多年的快速發展和變革，中國的宏觀經濟已經發生了很大的變化，經濟的生態系統也在發生著深刻的變化，而正是要在這種變化著的生態系統里面去尋找一條最好的發展道路。因此，在企業中建立和諧的氛圍，實現管育結合，效果會更為理想，同時也暗合了國家和諧社會的建設工作，搭上了社會氣候的順風車。管控支點之一和諧經理團隊復星在實踐和摸索當中逐漸形成有競爭力的團隊，在通過團隊去整合產業，達到同行業的領先地位。比如說復星的房地產業、醫藥產業，團隊是復星十年來自己培養的，要在產業發展過程當中，發展和吸納行業內的優秀人才，獲取更大的利益復星最大的特點，在所有的產業中，在產業并購中集團都甘當配角，讓產業專家和行業專家做主角。在人才經營上，把與優秀人才和團隊的合作作為企業的制勝戰略，將優秀的人才引進復星的團隊，將引進人才作為一種投資行為，并且是回報率很高的投資行為。可以相信，以復星特色的集約化產業整合為龍頭，以子公司發展環境塑造和專業產業經營人才隊伍打造為基礎，以三層級的股權管控體系為重點，復星的股權管控將為復星集團未來的發展打下堅實的基礎。管控支點之二企業文化和品牌塑造復星集團經過十余年的發展，已形成了自己獨特的企業文化，這種文化是建立在信任和尊重基礎上的不斷創新和發展的文化。“修身、齊家、立業、助天下”的企業理念，是復星能不斷成長壯大的根本動力；“決策、搭臺、修正、共成長”的經營理念也得到了各個合作方的充分認可。復星集團的企業文化，體現在員工、團隊、組織、社會等各個層面，體現在員工行為和組織行為的每一個細節里，是復星對高速成長的經濟、不斷優化的和諧社會的承諾。在處理集團與產業以及上下級之間的關系，或者說是授權與分權的過程當中，復星提出了“決策、搭臺、修正、共成長”這樣九個字作為企業的經營理念。所謂“決策”，就是股東參與把握好整體發展方向，主要是參與決策投資方向、投資什么樣的人，做到“慧眼識產業”、“慧眼識英雄”。所謂“搭臺”，就是為各專業化的團隊搭建一個知識共享的平臺，一個資源共享的平臺、一個產業經營與資本市場融合的平臺，真正實現信息、資源在關聯企業內無邊界流動。所謂“修正”，就是通過溝通、監督、調整來完善優秀團隊的經營理念、工作目標和運作方法。所謂“共成長”，就是要通過“決策、搭臺、修正”，最終使集團和各優秀專業化團隊共同發展、共同成長。復星認為：每個人都會犯錯誤，集團的決策也不全是對的，管理方法有時也會不科學，用人會不得當。但關鍵在于復星敢于承認失誤、鎖定損失、當機立斷。復星的企業文化是要幫助各團隊樹立和把握總體發展方向，不斷修正總體發展目標。根據集團和產業的戰略發展規劃，調整團隊的經營目標和發展方向。使各團隊的目標與集團的總體規劃有機地統一起來，形成完整的目標體系。在與各優秀團隊共同發展的過程中，共同學習、共同創新、不斷努力。這些優秀團隊的存在也給了創始者巨大的壓力和動力，促使大家都必須加強學習，使自身能力不斷提升，只有這樣，才能實現團隊與集團共同成長。復星集團務實而具有強大生命力的企業問題，在社會上樹立了公正、穩健、負責任的企業形象，因而獲得了地方政府的支持，避免了通常因政府機構低效為企業帶來的困擾；復星集團的信譽和口碑還有助于加強與金融機構的合作關系，為下屬企業創造了相對其他企業好得多的金融環境；管控風險網風險管理復星開發了一套特有的風險監控預警體系。以戰略性年度經營計劃為基礎，結合全面預算管理，整合會計和審計資源，對各產業板塊和產業公司的經營進行實時監控。一旦業績偏離經營計劃和預算的5、10和15將分別啟動多級風險預警系統，集團及時組織進行偏差分析，在注重數據分析的基礎上，提出切實可行的績效改進計劃。通過多元化的產業公司組合來減低行業周期性波動的風險，增加收入和利潤增長的穩定性，減少行業波動對總體業績的影響。 通過多種策略和措施來駕馭來自于政府政策變動和競爭環境變化帶來的風險。針對每個產業公司的特點，建立了一套嚴謹有效的監控體系。積極參與各產業公司的決策過程，并審慎地向其高級管理人員授予決策權力。最后，委派財務總監到下屬產業公司監督其內部運營，并對其定期進行內部和外部審計。3.3集團管控體系建立過程“凡事預則立，不預則廢”，復星集團意識到實現有效集團管控不是一蹴而就的。因而集團在實施新的集團管控體系時，分三個階段實現集團有效管控。其階段劃分和重點關注內容可以見下表：階段重點關注內容第一階段 以集團管控模式為綱，加強對子公司的審計監察工作，用以防范子公司的經營風險； 加強集團的制度、流程建設和執行，提高工作效率和效果； 提高人力資源素質，尤其是高管層的素質建設，可以選派高管參加外部管理培訓，參加行業重要研討會； 加強專業委員會建設，發揮其集體決策優勢。第二階段 著力提高集團人力資源素質，吸引、培養、保留、激勵一批能獨當一面的全能型人才； 加強企業文化建設，尤其需要打造一個團結高效、協調一致的中高層管理團隊；第三階段 維護所取得成果，對之進行例行性的回顧和反思，及時處理發生問題. 逐步由制度管理過渡到文化管理。第四節 資本運營和產業運營是復星集團管控之魂資本運營和產業運營是復星集團管控之魂。集團管控包含的具體工作較為繁雜，但是從集團運營的高度來看，最為重要的問題是就是資本運營和產業運營。抓住了資本運營和產業運營的牛鼻子，集團管控就更有控制力，也更容易入手操作。復星目前擁有醫藥、房地產開發、鋼鐵及零售業務投資這四個具有競爭優勢和增長潛力的主導產業板塊，對于這些板塊的發展中資本運營和產業運營，復星集團的核心思想和主要做法，具體體現可以見下表：管控要項管控要點資本運營核心理念：多元化投資，專業化經營、專業化融投資”的投資管理模式 產業投資與資本經營同時運作：復星所涉足的醫藥、房地產、商業、鋼鐵、黃金礦業等每一項產業投資，最終都有望實現與資本市場的對接，以達到充分利用資本市場來改造和加強產業的競爭優勢。 打造和完善產業鏈條，求得持續性發展：比如復星發起設立招金礦業股份有限公司，形成黃金業的上下游一體化產業鏈條。 產業如何與資本市場對接呢？整個復星群體目前形成了復星集團上市公司企業三個層面的平臺。資本運營的管控要點： 對于復星而言，真正的風險在公司戰略層面，如果整個集團的戰略方向有誤，再高超的財技也不過是小范圍的修修補補。 在產業選擇上，復星以“進入中國行業前三名、具有全球競爭力”為目標，這顯然是韋爾奇“數一數二”理論的翻版。