湖南大學(xué)工商管理學(xué)院MBA課程 管理咨詢與實(shí)務(wù) 主講人 王樂平教授湖南大學(xué)工商管理學(xué)院MBA兼職教授湖南農(nóng)業(yè)大學(xué)客座教授長沙中大暢想管理咨詢有限公司總經(jīng)理電話 mail violet8215 課程內(nèi)容 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究 案例引導(dǎo) 組織效率診斷 案例引導(dǎo) 人力資源管理體系研究 案例引導(dǎo) 商業(yè)模式的設(shè)計與創(chuàng)新 案例引導(dǎo) 企業(yè)文化建設(shè)研究 案例引導(dǎo) 主題思維 一 系統(tǒng)思考組織如何進(jìn)行管理的基本框架1 管理能力是需要戰(zhàn)略規(guī)劃出來的2 管理能力是需要流程和組織來保障的3 管理能力是需要員工素質(zhì)來體現(xiàn)的 二 構(gòu)建組織可持續(xù)發(fā)展的基本思路1 戰(zhàn)略2 組織3 流程4 運(yùn)營模式5 人力資本6 企業(yè)文化 三 實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)必須遵循的四個步驟1 目標(biāo)2 方法3 步驟4 應(yīng)變 四 解決組織管理問題必須遵循的范式1 以事實(shí)為依據(jù)2 以假設(shè)為導(dǎo)向3 嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)化 例如 科學(xué)研究的范式先提出假設(shè) 驗(yàn)證假設(shè) 然后 基于假設(shè)提出原理 然后再驗(yàn)證原理 研發(fā)的兩種范式需求拉動與技術(shù)拉動 一種是發(fā)現(xiàn)需求 然后倒推 如何滿足該需求 一種是技術(shù)推動 發(fā)現(xiàn)一個新原理 將之琢磨出來 看它能干什么 企業(yè)的大多數(shù)研發(fā)最后實(shí)際上是需求牽引與技術(shù)推動的碰撞結(jié)合 課堂研討 戰(zhàn)略形成分為三個步驟 第一個步驟是進(jìn)行公司戰(zhàn)略定位分析 第二個步驟是公司業(yè)務(wù)單元組合戰(zhàn)略選擇的分析 第三個步驟是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略所需資源的分析 從技術(shù)層面來講如何進(jìn)行分析 案例 湖南湘鋁公司 改革與發(fā)展戰(zhàn)略 研究與診斷 1 項(xiàng)目背景2 項(xiàng)目需求3 對項(xiàng)目需求的分析思路與步驟4 項(xiàng)目研究的主要工作技術(shù)路線 目錄 1項(xiàng)目背景 1 湘鋁公司的基本情況 2 目前湘鋁公司的利潤情況 3 目前湘鋁公司業(yè)務(wù)單元的構(gòu)成 4 目前湘鋁公司主營業(yè)務(wù)收入的構(gòu)成情況 1 湘鋁公司的基本情況 湘鋁公司始建于1958年 原名湘鄉(xiāng)鋁廠 地處湘鄉(xiāng)市城西 屬我國無機(jī)鹽制造行業(yè)的大型一檔企業(yè) 也是世界最大的干法氟化鋁生產(chǎn)基地 經(jīng)過四十多年的發(fā)展 湘鋁公司擁有年產(chǎn)氟化鹽11 5萬噸 電解鋁3 4萬噸的生產(chǎn)能力 另外 還生產(chǎn)干石膏 石膏制品等十多種綜合利用產(chǎn)品 在國內(nèi)外同行業(yè)中 湘鋁 牌干法氟化鋁的品種 產(chǎn)量 質(zhì)量均有排行第一的歷史 湘鋁最初是冶金部的直屬企業(yè) 1984年直屬中國有色金屬控股集團(tuán)有限責(zé)任公司管理 1998年劃歸國家有色金屬工業(yè)局管理 2000年7月中國鋁業(yè)集團(tuán)重組 后劃歸湖南省管理 2001年5月湘鄉(xiāng)鋁廠依法改制為湖南湘鋁有限責(zé)任公司 目前為湖南省有色控股集團(tuán)成員單位 現(xiàn)由湖南省國資委管理 湘鋁公司屬于債轉(zhuǎn)股企業(yè) 公司注冊資本28620萬元 其中湖南省有色金屬控股集團(tuán)有限公司持股 國家股 18924萬股 占66 12 中國東方資產(chǎn)管理公司持股 國有法人股 9696萬股 占33 88 公司主要生產(chǎn)經(jīng)營干法氟化鋁系列產(chǎn)品 電解鋁 人造石膏系列產(chǎn)品 以及進(jìn)出與本公司業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品 原輔材料 設(shè)備 零件及相關(guān)技術(shù)等 1 湘鋁公司的基本情況 由于在電解鋁項(xiàng)目上的決策失誤 導(dǎo)致公司債臺高筑 營運(yùn)資金嚴(yán)重短缺 不僅員工3000萬元集資款無力償還 就是公司正常生產(chǎn)也無法保證 大量定單由于受到資金的制約 而無法滿足 開工率不足產(chǎn)能的30 受傳統(tǒng)國有體制的影響 公司負(fù)擔(dān)嚴(yán)重 輔業(yè) 剝而不離 主業(yè)人浮于事 效率低下 人均勞動生產(chǎn)率嚴(yán)重低于同行水平 經(jīng)營成本居高不下 為競爭對手留下了生存與發(fā)展機(jī)會 公司連續(xù)虧損 三年累計虧損額達(dá)到7000萬元 員工報酬逐年下降 員工人心浮動 士氣低迷 湘鋁公司遭遇48年來最嚴(yán)重的經(jīng)營危機(jī) 2 目前湘鋁公司的利潤情況 單位 萬元 湖南湘鋁有限責(zé)任公司 濕法氟化鋁廠 電解鋁廠 科技開發(fā)部 技術(shù)中心 機(jī)械動力部 動力廠 銀鑫公司 新產(chǎn)品開發(fā)公司 干法氟化鋁廠 濕法氟化鋁 氟化類新產(chǎn)品及新工藝 技術(shù)研發(fā) 干法氟化鋁 動力提供 備件加工 設(shè)備檢修 電解鋁 生活服務(wù)公司 職工醫(yī)院 子弟學(xué)校 創(chuàng)益公司 儲運(yùn)公司 石膏加工開發(fā) 銷售 原材料 產(chǎn)品運(yùn)輸 生活后勤保障 社會性質(zhì)輔業(yè) 工會 娛樂中心 娛樂服務(wù) 主業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè) 輔助產(chǎn)業(yè) 服務(wù)產(chǎn)業(yè) 3 目前湘鋁公司業(yè)務(wù)單元的構(gòu)成 冰晶石 4 目前湘鋁公司主營業(yè)務(wù)收入的構(gòu)成情況1 分析說明 產(chǎn)品總收入1996年為45822 61萬元 2005年為41721 15萬元 其中 干法氟化鋁由8457 61萬元增加到23658 40萬元 05年占56 71 成為主要收入來源 濕法氟化鋁7576 02萬元 05年為6276 06萬元 占15 04 是公司的穩(wěn)定業(yè)務(wù) 電解鋁由13332 61萬元遞減到04年為450 72萬元 05年這一主要業(yè)務(wù)停止生產(chǎn) 單位 萬元 4 目前湘鋁公司主營業(yè)務(wù)收入的構(gòu)成情況2 分析說明 冰晶石由14862 75萬元遞減到4627 68萬元 05年占11 10 新產(chǎn)品 包括氟化鎂 氟鈦酸鉀 氟硼酸鉀 氟鋁酸鉀 氟硅酸鉀等 由1593 62萬元增加到7159 01萬元 由3 48 增加到17 20 2項(xiàng)目需求 1 湘鋁公司如何從困境中突圍 是擺在湘鋁公司面前的首先問題 2 湘鋁公司突出重圍的關(guān)鍵因素是什么 3 湘鋁公司未來的發(fā)展方向如何進(jìn)行戰(zhàn)略定位 4 湘鋁公司的業(yè)務(wù)單元如何進(jìn)行組合 5 湘鋁公司的核心能力如何進(jìn)行拓展 3對項(xiàng)目需求的分析思路和步驟 1 湘鋁公司突出重圍的關(guān)鍵要素分析 2 項(xiàng)目研究的原則 3 項(xiàng)目的關(guān)鍵切入點(diǎn) 4 項(xiàng)目的整體規(guī)劃 收入少成本高 1 湘鋁公司突出重圍的關(guān)鍵要素分析 投資失誤 資金斷鏈 開工不足 公司虧損 湘鋁公司突出重圍的關(guān)鍵在 資金 湘鋁公司解決資金短缺的可能選擇 如何決策需要有長遠(yuǎn)的眼光 系統(tǒng)的思維 深入的分析 何去何從 湘鋁公司上下存在巨大分歧 湘鋁正陷入越來越嚴(yán)重的困境 留給湘鋁人思考的時間已經(jīng)不多了 湘鋁公司需要統(tǒng)一思想 趕快行動 統(tǒng)一思想需要具有強(qiáng)有力的說服力的以事實(shí)和客觀數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的行動方案 該方案必須兼顧短期與長期 兼顧湘鋁公司的現(xiàn)實(shí)與未來行業(yè)發(fā)展 兼顧湘鋁公司的優(yōu)勢和外部機(jī)會 2 項(xiàng)目研究原則 3 項(xiàng)目的關(guān)鍵切入點(diǎn) 公司宗旨與目標(biāo) 公司的體制 運(yùn)行機(jī)制 明確湘鋁公司是什么和要到哪里去 需要何種體制保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 需要什么機(jī)制保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 戰(zhàn)略方案 明確湘鋁公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體措施和步驟 突圍的戰(zhàn)略方向 突圍的制度保障 湘鋁公司突圍關(guān)鍵點(diǎn) 模塊0 現(xiàn)狀調(diào)研 模塊1 戰(zhàn)略方向與目標(biāo) 模塊3 產(chǎn)權(quán)制度設(shè)計 模塊2 戰(zhàn)略方案 模塊4 公司治理機(jī)制設(shè)計 模塊5 運(yùn)行機(jī)制設(shè)計 總體治理機(jī)制各業(yè)務(wù)治理機(jī)制 總體產(chǎn)權(quán)制度各業(yè)務(wù)產(chǎn)權(quán)制度 總體戰(zhàn)略定位各業(yè)務(wù)單元定位總體發(fā)展方向各業(yè)務(wù)單元方向 公司內(nèi)部調(diào)研外部政策調(diào)研供應(yīng)鏈調(diào)研市場競爭調(diào)研 總體運(yùn)行機(jī)制各業(yè)務(wù)運(yùn)營機(jī)制 總體戰(zhàn)略實(shí)施方案各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施方案 現(xiàn)狀調(diào)研 戰(zhàn)略研究 制度保障研究 4 項(xiàng)目的整體規(guī)劃 4 項(xiàng)目研究的主要工作技術(shù)路線 1 公司內(nèi)部管理診斷 2 公司戰(zhàn)略定位分析 3 業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略選擇 4 核心業(yè)務(wù)拓展分析 5 公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃 6 公司職能戰(zhàn)略規(guī)劃 7 公司制度保障建設(shè) 公司內(nèi)部管理診斷營銷管理診斷研發(fā)管理診斷生產(chǎn)運(yùn)作管理診斷人力資源管理診斷資產(chǎn)與財務(wù)管理診斷 1 公司內(nèi)部管理診斷 公司戰(zhàn)略審計環(huán)境穩(wěn)定要素審計產(chǎn)業(yè)實(shí)力要素審計競爭優(yōu)勢要素審計財務(wù)實(shí)力要素審計公司戰(zhàn)略定位 SPACE矩陣 公司內(nèi)部管理診斷 公司戰(zhàn)略定位分析 業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略選擇 公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃 公司職能戰(zhàn)略規(guī)劃 公司制度保障建設(shè) 核心業(yè)務(wù)拓展分析 2 公司戰(zhàn)略定位分析 戰(zhàn)略地位和行動評估矩陣 SPACE 運(yùn)用戰(zhàn)略地位和行動評估矩陣 SPACE 對湘鋁公司所處的現(xiàn)狀 在SWOT分析基礎(chǔ)上 通過確定兩組具體反映企業(yè)內(nèi)外部要素的量化指標(biāo) 來評估和選擇企業(yè)戰(zhàn)略和定位 研究工具介紹 1 研究工具介紹 2 公司戰(zhàn)略定位所需數(shù)據(jù) 1 市場占有率2 產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量3 產(chǎn)品生命周期4 顧客忠誠度5 渠道完善度 研究工具介紹 3 公司戰(zhàn)略定位分析工具介紹 進(jìn)攻型 競爭型 保守型 防御型 研究工具介紹 4 1 對公司戰(zhàn)略定位要素的審計 從以下四個方面進(jìn)行 環(huán)境穩(wěn)定要素 產(chǎn)業(yè)實(shí)力要素 競爭優(yōu)勢要素 財務(wù)實(shí)力要素 2 在戰(zhàn)略地位和行動評估矩陣 SPACE 中 產(chǎn)業(yè)實(shí)力要素和財務(wù)實(shí)力要素 反映的結(jié)果越強(qiáng) 越大 越有優(yōu)勢表明其分值越高 3 環(huán)境穩(wěn)定要素和競爭優(yōu)勢要素 反映的結(jié)果越弱 越小 越趨劣勢表明其分值的絕對值越低 4 在分值0 6之間 其評價結(jié)果為 淘汰與禁止 差與限制 尚可與允許 較好與支持 好與優(yōu)惠 最好與鼓勵 絕對優(yōu)勢與扶持 業(yè)務(wù)單元組合分析工具各業(yè)務(wù)單元市場吸引力分析各業(yè)務(wù)單元內(nèi)部競爭力分析 公司內(nèi)部管理診斷 公司戰(zhàn)略定位分析 業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略選擇 公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃 公司職能戰(zhàn)略規(guī)劃 公司制度保障建設(shè) 核心業(yè)務(wù)拓展分析 3 業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略選擇 業(yè)務(wù)單元分析工具 市場吸引力分析 內(nèi)部競爭力分析 在GE M矩陣中分析 GE M矩陣 通用矩陣 內(nèi)部競爭力 1 通用矩陣是一種投資組合分析工具 廣泛應(yīng)用于多元化業(yè)務(wù)組合選擇與單個業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位分析 業(yè)務(wù)單元分析工具之二 二二 矩陣 將縱向排列的因素與橫向排列的因素相比較 前者比后者重要則為2分 同等重要或無法辨識則為1分 前者沒有后者重要則為0分 說明 將各欄得分橫向加總得到各因素得分 根據(jù)實(shí)際情況選取得分較高的因素 將其得分縱向加總作分母進(jìn)行歸一化則得到各因素的權(quán)重 因素1的權(quán)重 3 3 1 5 33 33 因素2的權(quán)重 1 3 1 5 11 11 因素3的權(quán)重 5 3 1 5 55 56 二二 矩陣 是公司廣泛采用的量化工具 它可以將難以量化的因素以簡單而直觀的方式進(jìn)行量化以提供進(jìn)一步分析的基礎(chǔ) 各業(yè)務(wù)單元分析的原則 1 對公司各業(yè)務(wù)單元分析 從以下二個方面進(jìn)行 市場吸引力 內(nèi)部競爭力 2 在GE M矩陣 SPACE 中 對各業(yè)務(wù)進(jìn)行組合分析 3 市場吸引力和內(nèi)部競爭力要素 反映的結(jié)果越強(qiáng) 越大 越趨優(yōu)勢表明該業(yè)務(wù)的發(fā)展越強(qiáng)勁 4 在分值1 5之間 其評價結(jié)果分別為 市場吸引力 吸引力很低 吸引力較低 中性影響 有吸引力 吸引力強(qiáng) 內(nèi)部競爭力 劣勢很大 劣勢較大 水平相當(dāng) 一定優(yōu)勢 優(yōu)勢強(qiáng) 市場吸引力 內(nèi)部競爭力 業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略選擇所需數(shù)據(jù) 資源利用度 轉(zhuǎn)移性評價人力資源 財務(wù)資源技術(shù)資源 物質(zhì)資源隱性資源 網(wǎng)絡(luò)資源核心業(yè)務(wù)拓展方向選擇 公司內(nèi)部管理診斷 公司戰(zhàn)略定位分析 業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略選擇 公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃 公司職能戰(zhàn)略規(guī)劃 公司制度保障建設(shè) 核心業(yè)務(wù)拓展分析 4 核心業(yè)務(wù)拓展分析 資源利用度 轉(zhuǎn)移性矩陣 閑置資源 活力資源 固化資源 低 中 高 高 中 低 資源轉(zhuǎn)移性 資源利用度 轉(zhuǎn)移性指資源擴(kuò)展 復(fù)制 用于其他業(yè)務(wù)的可能程度 利用度是資源被占用和使用的緊張程度以及預(yù)余量多少 核心業(yè)務(wù)拓展分析工具 資源利用度 轉(zhuǎn)移性評價是企業(yè)制定戰(zhàn)略時對戰(zhàn)略的適應(yīng)性進(jìn)行分析的主要內(nèi)容 是對戰(zhàn)略目標(biāo)是否有能力去完成進(jìn)行的企業(yè)資源的評價 核心業(yè)務(wù)拓展分析所需要的數(shù)據(jù) 公司使命和遠(yuǎn)景公司業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)價值定位戰(zhàn)略舉措優(yōu)先排序價值實(shí)現(xiàn)和能力獲取成長階梯 公司內(nèi)部管理診斷 公司戰(zhàn)略定位分析 業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略選擇 公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃 公司職能戰(zhàn)略規(guī)劃 公司制度保障建設(shè) 核心業(yè)務(wù)拓展分析 5 公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃 營銷管理戰(zhàn)略規(guī)劃研發(fā)管理戰(zhàn)略規(guī)劃生產(chǎn)運(yùn)作管理戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃 公司內(nèi)部管理診斷 公司戰(zhàn)略定位分析 業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略選擇 公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃 公司職能戰(zhàn)略規(guī)劃 公司制度保障建設(shè) 核心業(yè)務(wù)拓展分析 6 公司的職能戰(zhàn)略規(guī)劃 產(chǎn)權(quán)制度建設(shè)公司治理制度建設(shè)公司運(yùn)行機(jī)制建設(shè) 公司內(nèi)部管理診斷 公司戰(zhàn)略定位分析 業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略選擇 公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃 公司職能戰(zhàn)略規(guī)劃 公司制度保障建設(shè) 核心業(yè)務(wù)拓展分析 7 公司制度保障建設(shè) 課堂研討 1 研發(fā)戰(zhàn)略設(shè)計的內(nèi)容有哪些 2 研發(fā)管理的內(nèi)容有哪些 提示 研發(fā)管理的內(nèi)容應(yīng)該包括 1 首先要確定研發(fā)的體系結(jié)構(gòu)2 然后按照體系結(jié)構(gòu)組建高水平的研發(fā)團(tuán)隊(duì)3 設(shè)計合理高效的研發(fā)流程4 構(gòu)建合適的研發(fā)信息平臺支持研發(fā)團(tuán)隊(duì)高效工作5 用績效管理調(diào)動研發(fā)團(tuán)隊(duì)的積極性6 用風(fēng)險管理控制研發(fā)風(fēng)險7 用成本管理使研發(fā)在成本預(yù)算范圍內(nèi)完成研發(fā)工作8 用項(xiàng)目管理確保研發(fā)項(xiàng)目的順利進(jìn)行9 用知識管理讓研發(fā)團(tuán)隊(duì)的智慧聯(lián)網(wǎng)和知識沉淀 提示 研發(fā)戰(zhàn)略設(shè)計的內(nèi)容應(yīng)該包括 1 產(chǎn)品發(fā)展愿景2 產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略3 產(chǎn)品線戰(zhàn)略4 產(chǎn)品開發(fā)路標(biāo)規(guī)劃及策略 產(chǎn)品發(fā)展愿景 產(chǎn)品發(fā)展愿景是研發(fā)戰(zhàn)略和規(guī)劃的開端 研發(fā)戰(zhàn)略和規(guī)劃可以分為四個層次 包括產(chǎn)品發(fā)展愿景 產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略及規(guī)劃 產(chǎn)品線戰(zhàn)略及規(guī)劃 具體產(chǎn)品的開發(fā)計劃 產(chǎn)品戰(zhàn)略始于一個清晰的 提供背景和方向的產(chǎn)品發(fā)展愿景 用于描述目標(biāo)是什么 怎樣達(dá)到這個目標(biāo) 以及為什么能達(dá)到這個目標(biāo) 它決定了處于其下一層的產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略的性質(zhì) 時機(jī)和競爭定位 國內(nèi)企業(yè)一般會有一個遠(yuǎn)大的產(chǎn)品發(fā)展愿景 也制定具體的產(chǎn)品開發(fā)計劃 但很少在產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略和產(chǎn)品線規(guī)劃上下功夫 缺乏明確和前瞻性的產(chǎn)品平臺規(guī)劃和產(chǎn)品線規(guī)劃 產(chǎn)品開發(fā)就失去了路線圖 產(chǎn)品開發(fā)人員就會無章可循 他們會在不知該產(chǎn)品在公司未來規(guī)劃中所處位置的情況下 定義和開發(fā)產(chǎn)品 其結(jié)果是 各個產(chǎn)品相互拼湊 不能形成一條一體化的產(chǎn)品線 而企業(yè)由于不能按恰當(dāng)順序開發(fā)并投放新產(chǎn)品 往往錯失良機(jī) 在惱怒的心態(tài)下 于是企圖樣樣都一下子做出來 結(jié)果攤子鋪的太大 而發(fā)現(xiàn)自己不具備充足的資源 有明確的產(chǎn)品發(fā)展愿景固然重要 愿景的實(shí)現(xiàn)更重要 產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略 對于一個基于核心技術(shù)集合來開發(fā)產(chǎn)品系列的組織來說 產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略是產(chǎn)品戰(zhàn)略的基礎(chǔ) 產(chǎn)品平臺是一個通用于一系列產(chǎn)品的 若干個核心技術(shù)的集合 它定義了這些系列產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu) 能力及差異 產(chǎn)品平臺的開發(fā)與具體產(chǎn)品的開發(fā)具有明顯的差異 它的目標(biāo)不是要開發(fā)一個新產(chǎn)品 而是為一個產(chǎn)品系列的開發(fā)創(chuàng)造一些核心技術(shù)要素以及如何開發(fā)它們 一個新產(chǎn)品平臺完成的標(biāo)志是其所包含的核心技術(shù)要素可以被成果地應(yīng)用于一系列產(chǎn)品中去 產(chǎn)品平臺為產(chǎn)品戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ) 它決定了成本結(jié)構(gòu) 能力及后續(xù)產(chǎn)品的差異 通過將產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略與產(chǎn)品線和單項(xiàng)具體產(chǎn)品的戰(zhàn)略區(qū)分開來 企業(yè)可以更好地將精力集中在戰(zhàn)略問題上 產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略的性質(zhì)會因行業(yè)和產(chǎn)品的用途不同而不同 例如 個人電腦的產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略是與其操作系統(tǒng)相結(jié)合的微處理器 如Intel Windows平臺 包裝 電源 電腦存儲器 驅(qū)動器 應(yīng)用軟件和界面能力等都是與具體產(chǎn)品相關(guān)的