西北政法大學本 科 生 畢 業 論 文題目：激勵性管理企業人力資源管理的內核 學 號：姓 名： 小二 專 業：人力資源管理指導教師： 指導成績：_答辯成績：_綜合成績：_2014年 4月2日聲 明本人鄭重聲明：所呈交的畢業論文，是本人在指導老師指導下，獨立進行研究工作所取得的成果。盡我所知，除文中已經注明引用的內容外，本畢業論文的研究成果不包含任何他人享有著作權的內容。對本論文所涉及的研究工作做出貢獻的其他個人和集體，均已在文中以明確方式標明。本人簽名： 日 期： 年 月 日激勵性管理企業人力資源管理的內核（經濟管理學院，小二，指導教師：）【摘 要】天地之間，最寶貴的是人，對企業而言，人更是最珍貴的資源。一個人所蘊含的潛力是無限的，要使其最大限度發揮自身的潛能，就必須進行激勵，從而充分調動其積極性和創造性，實現人力資源價值最大化。激勵性管理是人力資源管理當中核心的管理手段。本文就企業激勵性管理的重要性，以及企業在人力資源激勵性管理當中普遍存在的問題進行闡述，并對企業采取相應的激勵性措施進行探討?！娟P鍵字】人力資源 價值 激勵性管理 【Abstract】Between heaven and earth, the most valuable people, for businesses, who are the most precious resource. The potential inherent in a person is unlimited, you want to make to maximize their potential, they must be activated to fully mobilize the enthusiasm and creativity to maximize the value of human resources. Incentive management is the core of human resource management among management tools. This article elaborated on the importance of enterprise incentive management, human resources and enterprise incentive management among common problem, and take appropriate measures to encourage enterprises to explore sex【Key words】 Human Resource Value Incentive Management人才是企業的珍寶，是企業的第一資源。人才是企業生存與發展的支柱，人才決定事業的興衰成敗。21世紀企業經營最核心的理念之一便是：以人為本。 石峰.人本管理激活人力資源M.中國物質出版社，2004年.第1頁實踐證明：企業的人力資源是企業眾多資源中的基礎部分，更是企業最重要的資源。當今世界的競爭歸根到底是人才的競爭，怎樣合理、科學、有效地利用人力資源，不僅僅關系到企業內部的正常運作，更會直接的影響到企業的外部競爭力，進而影響到企業的生存以及發展。著名的管理大師拉里科林說過：“企業最大的財富是員工，企業的發展狀況取決于對這一財富的關注程度。”近幾年來廣大企業已逐漸認識到人力資源的重要性，在人力資源管理的問題上給予了高度的重視，希望能夠通過對人力資源的有效利用來強化自身的人力資源，使自身的人力資源結構更加合理和完善，從而達到最終促進企業的進步及發展的目的。然而，要想極大限度地開發人力資源的潛力，離不開激勵原理的應用。激勵作為一項管理職能，對激發人的動機，挖掘人的潛能，調動人的積極性和創造性起著決定性的作用，激勵的有效與否直接關系到人力資源運用的好壞。在企業的管理當中，人力資源的激勵問題一直是企業一個相當棘手的現實難題。當前我國企業人力資源激勵存在著諸多的問題，不管是在體系的完整性方面，或是在手段的科學性方面，都離市場競爭及現代企業制度的要求有著較大的差距。當今很多企業都有人才外流現象，大量人才的流失已經成為制約企業發展的重要因素之一。解決這個問題的關鍵就是建立科學、合理、有效的激勵機制，激發員工的工作熱情，實現人力資源價值最大化。一、激勵理論回顧自20世紀30年代以來，國外許多管理學家、心理學家和社會學家，都從不同角度對怎樣激勵人的問題進行了大量的研究，并提出了許多富有新意的激勵理論。 張志剛.激勵奧秘M.中國物質出版社，2004.第31頁（一）馬斯洛需求層次理論需要層次理論是心理學家阿爾布漢姆馬斯洛提出來的，它的基礎是認為所有的人都有驅動其行為的基本需要。馬斯洛將這些需要按其重要性劃分為不同的層次，首先是最基本最普遍的需要-生理需要，往上依次為安全需要、社會需要、尊重需要，最后到最高等的精神需要-自我實現需要。馬斯洛認為人的基本需要是由低級到高級以層次形式出現的，當某一層次的需要得到相對滿足時，其激發動機的作用隨之減弱或消失，此時上一層次的需要則成為新的激勵因素 孫志成，劉明霞，林波.管理學（第四版）M，東北財經大學出版社， 2010年.第229頁。因而，人的行為是由主導需要決定的。由馬斯洛的需要層次理論，我們得知：一個人在每一個時期都有一種需要占主導地位，而其余需要則處于從屬地位。因此，運用到企業的人力資源管理上，就是要了解和掌握員工在每一時期的主導需要，針對這些主導需要，對員工進行有效的激勵。（二）赫茨伯格的雙因素理論赫茨伯格的雙因素論和馬斯洛的需要層次論是密切相關的。需要層次論針對人類的需要和動機，而雙因素論則針對滿足這些需要的目標和誘因。 孫志成，劉明霞，林波.管理學（第四版）M，東北財經大學出版社， 2010年.第229頁弗雷德里克赫茨伯格的雙因素理論區分了兩種層次的激勵,即第一種是所謂的“不滿意因素”或“保健因素”,是最容易被那些不滿意的員工提出的因素,包括工作條件、工資、福利、人際關系、監控、地位和企業政策以及個人生活所需等等，這些需要如果得不到基本的滿足，就會導致人們的不滿，反之,則沒有不滿。赫茲伯格認為這些因素的存在能防止人們產生不滿的情緒，但不足以產生激勵工作的力量;第二層次的激勵是“滿意因素”或“激勵因素”,這些因素最經常被人才重視,包括成就、承認、晉升、工作本身、責任感、進步和成長，它們有助于建立人才自尊和挖掘自我潛力。雙因素理論告訴我們：管理者要區分激勵因素和保健因素，在滿足了員工的基本需要后，著重關注員工的高層次需要，既要防止員工產生不滿情緒，影響工作積極性，更要激發員工的潛力，提高工作效率。（三）亞當斯的公平理論公平理論又稱社會比較理論,其核心是解釋員工的公平感如何影響他們的行為。亞當斯認為，一個人對其所得的報酬是否滿意，不只是看絕對值，而是進行社會比較或歷史比較，看相對值。 孫志成，劉明霞，林波.管理學（第四版）M，東北財經大學出版社， 2010年.第233頁運用到企業管理上，即企業的員工一方面會把自己對工作的投入和產出進行比較,另一方面,員工還會把自己的投入與產出比與其他同事的投入與產出比相比較。一旦讓他們得出不公平的結論，會極大影響到他們的工作積極性。因此，作為管理者，要設法消除這種不公平,并保持一個讓員工感到公平的環境。要公正地對待每一位員工,在工資、獎金的發放以及其他待遇方面都要公正合理。對員工進行公平心理的疏導，引導員工樹立正確的公平觀。建立公開、公正的人事管理制度 ,用人所長,人盡其才。（四）弗隆姆的期望理論期望理論是一種通過觀察人們的努力行為與其所獲得的最終獎酬之間的因果關系，來說明激勵過程并選擇合適的行為達到最終的獎酬目標的理論。這種理論認為，當人們有需要，又有達到這個需要的可能，其積極性才高。對此，弗隆姆提出一個激勵公式:激勵=價值期望概率,即激勵程度的大小取決于行為結果對個體的吸引力和該行為結果實現機率的大小,人們只有在認為其努力會帶來良好的績效評價和預期的組織激勵時,才會受到激勵進而付出更大的努力。 孫志成，劉明霞，林波.管理學（第四版）M，東北財經大學出版社， 2010年.第231頁上述理論揭示了個人努力、績效、獎勵、個人目標之間的關系。也表明期望概率并非越大越好，也非越小越好，關鍵是要適當。運用到人力資源管理上，當員工的期望概率遠高于實際情況時可能產生挫折，而期望概率太小又會減小員工對于某一目標的激發力量。因此，當員工期望概率太大時,我們應勸其冷靜,適當減小。當員工期望概率太小時,我們則應給予鼓勵,讓其增加信心，適當加大?？傊?，給予員工恰到好處的肯定與鼓勵，才能最大限度發揮員工的潛能。（五）強化理論斯金納認為人的行為是由外部環境刺激所作的反應,其作用可分為正強化、負強化和消退強化,只要創造和改變外部的強化條件,人的行為就會隨之改變。這種理論的意義在于，用改造環境的辦法來保持和發揮積極行為,減少或消除消極行為，甚至把消極行為轉化為積極行為。強化理論對人力資源的借鑒管理意義在于建立完善的績效管理體系和獎懲制度，要及時發現員工的有效行為和不良行為并及時給予獎勵或懲罰，通過不斷的強化，使員工的行為與組織的目標緊密結合起來。 董克用.人力資源管理概論（第三版）M.中國人民大學出版社，2011年.66頁二、企業實施激勵性管理的重要性和緊迫性（一）激勵性管理的重要性1.有助于企業穩定人才隊伍，防止人才流失人才是企業發展的關鍵。一個發展迅猛的企業，必定是擁有一支優秀的人才隊伍的企業?？上攵?，人才的流失會給企業帶來很多方面的消極影響：首先是導致企業組織結構的不穩定，員工隊伍整體實力必將受到大大的削弱；其次，人才的流失會影響其他能力相當的員工的情緒，容易使別的員工也產生跳槽的想法，影響員工對企業的忠誠度，削弱員工的凝聚力。最后，會產生巨大的流動成本。人才流失后，必然要重新進行人員招聘，彌補職位的空缺。前期的招聘、培訓費用還沒收到成效，新的招聘、培訓又需要投入資金，因此增加了招聘費用、培訓費用等重置成本。如果短期內沒有招聘到合適的人員，或者招聘到人員后需要一段時間的培訓才能上崗，那么還會增加因職位閑置而產生的機會成本。所以說，企業的人才流失會對企業造成不良的影響，如果人才的流失現象過于嚴重，還可能會影響到企業自身的人力資源結構，這樣一來勢必會影響到企業的穩固和持續發展。人力資源管理當中的激勵性管理，通過對人才進行有效的、有針對性的激勵，例如對注重薪資的人才進行薪酬激勵、對看重升職的人才給予晉升激勵、對自尊心強烈的人才進行尊重激勵等等，來滿足不同人才的不同需要，從而強化人才對企業的忠誠度，增強人才的向心力。使他們都能夠在企業中找尋到自己真正需要的、想要的東西，包括物質上和精神上的需要。雖然說“人心不足蛇吞象”，但人也是情感動物，人會感動會感恩。企業實施的這些針對性激勵措施，會讓人才對企業產生感激之情，會感恩企業的認可和肯定，進而會使人才產生滿足感和幸福感，最終使人才安心留在企業，盡心為企業服務。2.有利于協調企業目標和個人目標的統一員工的個人目標與企業的發展目標之間既有矛盾沖突的一面，也有一致的一面。企業通過實施一些激勵措施，使員工個人的需要得到很好的滿足，引導員工將個人目標和企業目標合二為一。同時，對于與企業目標不一致的個人目標，企業也要區別對待。對于不會危及企業利益的個人目標，企業不僅應承認其合理性，在可能的情況下還應支持與幫助個人去實現其目標。如此一來，不僅能有效的減弱員工不合理的要求，甚至消除一些不切實際的個人目標，還能使員工能夠有機地整合自身的需要，制定出與企業同步的目標，有助于增強員工的歸屬感，使員工與企業同呼吸、共命運，最大限度地為企業的發展貢獻力量，創造價值。3.激發員工的內在潛力哈佛大學教授威廉詹姆士研究發現，在缺乏激勵的環境中，人的潛力只能發揮出20%30%，如果受到充分的激勵，他們的能力可發揮80%90%。 徐洪燦. 議企業人力資源管理中的激勵保障問題J. 現代商業,2013,第20期:95-96從企業的角度來說，員工的潛能是企業的“金山”，實施激勵性管理能充分調動員工的工作熱情，挖掘員工的內在潛力，能最大限度地將“金山”收入囊中，提高企業的效益。從員工的角度來說，員工工作并不僅僅是為了獲得薪酬，在能夠滿足基本生活要求之后，人們會關注更高層次的需求。會從單純地追求經濟報酬，轉為追求自我價值的實現，會更加關注自身是否受到肯定和重視，關注自身的工作發展前景如何等等。如果企業所給予的人力資源管理并不具備激勵性質，員工在工作中得不到應有的認可和鼓勵，那么必然會減弱員工的工作積極性，使員工產生懈怠，阻礙員工的進步，最終阻礙的是整個企業的發展。因此，不管是站在企業的立場，還是員工的角度，實施激勵性管理都是百益無一害的。企業的激勵性管理，可以從根本上刺激員工的上進欲望，使員工不斷爆發出自身的潛能，最終和企業一同成長，共同進步，實現雙贏。（二）激勵性管理的緊迫性1.企業面臨的競爭壓力與日俱增21世紀是一個經濟迅猛發展的時代，21世紀更是一個以競爭為主題的時代。企業借助這樣的時代優勢也得到了快速的發展，但機遇總是和挑戰并存的。在這樣的時代背景下，企業面臨的競爭壓力也越來越大。企業之間的競爭焦點說到底還是人才的競爭，誰擁有更多的高素質人才，誰就擁有了免于被時代淘汰的籌碼。任何企業或組織想要在這個競爭激烈的時代生存和發展下去，都必須最大限度地發揮自身的人力資源優勢。能幫助企業實現這個目的的，非激勵性管理莫屬。只有通過激勵性管理，激發全體員工的內在潛力，才能提升企業整體的競爭力。也只有通過激勵性管理，才能留住優秀人才，才能吸引高素質人才的加入，從而提高人力資源的整體素質。2.激勵對象具有差異性（1）能力的差異性如果把企業比作一只手，那么企業的員工就是長短不一的手指。手指沒有好壞之分，但員工的能力卻有好差之分的，每一個人的能力都不可能保持在同一個水平上。一支企業隊伍里，總會有特別拔尖、表現特別優秀的員工，也總會存在業績平平、表現一般甚至是不好的員工，這是企業當中存在的普遍情況。正因為員工的能力存在著差異性，所以在對員工進行管理的時候，我們不能一概而論，不能實行“一刀切”的原則。激勵性管理在此發揮的作用是，通過有針對的激勵方法，使表現好的員工，繼續保持和發揮下去。使表現較差的員工，在不挫傷其積極性的前提下，使他們受到激發，從被動的工作狀態轉化為主動的進取狀態 ，使他們自覺地為實現企業的目標而奮斗?！岸贪逶怼备嬖V我們，要想提高木桶的容量，就應該設法加高最短的那塊木板的高度。對企業而言，每一個員工都是企業不可或缺的一部分。企業實行激勵性管理，在加高短板的同時，也在加高長板的高度，從而使得整個容量都在不斷地增大。（2）需求的差異性俗話說：蘿卜青菜，各有所愛。企業中的人員不僅在能力上存在差異，在需求方面也存在較大的差異性。有些人選擇企業是看中企業提供的薪資，有些人或許看中的是一個發展平臺，還有些人可能更看重企業的福利待遇、工作環境等等。企業不能一味地以加薪或升職等某一種方法來激勵員工，而是應針對不同的需求采用多種不同的激勵方法對員工進行激勵。激勵性管理中最重要的一點就是“因地制宜”，具體矛盾具體分析，具體問題具體對待，具體需求具體滿足。只有讓員工的需求得到真正滿足，才能讓員工全身心地投入工作，才能促進企業的發展。三、激勵性人力資源管理存在的問題及解決對策（一）企業主要存在的問題近年來我國的企業接受了許多西方的管理觀念,對人力資源有了一個全新的認識，也實行了很多激勵員工的方法?？傮w上來看，我國企業的人力資源管理水平提升了一個臺階,但是，由于還在探索階段，我國企業的人力資源管理體制還不完善，尤其是在激勵性管理這一模塊還存在著這樣或那樣的問題，這在一定程度上制約了企業的發展。本人認為,我國企業管理中的激勵應用普遍存在以下幾方面的問題：1.薪酬激勵制度激勵性不足在整個人力資源管理體系中薪酬管理是最引人注目的，薪酬也是企業吸引、留住、激勵員工最根本的一種手段。評價一個企業經營良好的標準之一，是員工的收入穩定，薪酬較高。 石峰.人本管理M.中國物質出版社，2004年.第247頁合理的薪酬能夠達到有效的激勵效果。但是我國目前很多企業的薪酬制度都存在著這樣一些問題：第一，薪酬缺乏外部競爭性，與同一行業或同一地區或同等規模的不同企業中類似職務的薪酬水平相差較大，增加了員工的流失率；第二，缺乏內部公平性。不同職務所獲薪酬沒有與各自的貢獻成正比，沒有充分體現個人的能力差異，沒有很好地與員工的工作效率聯系在一起，沒能同工同酬。第三，薪酬缺乏激勵性。既要為各類、各級職務制定不同的工資水準，更要在此基礎上適當拉開差距，要真正體現按貢獻分配的原則。以上情況的存在使得薪酬沒有完全地發揮自己的激勵作用。甚至于一些認為自己受到不公正待遇的員工可能會減少自己的投入，降低努力程度，在極端的情況下將發展為辭職。薪酬制度的不科學影響了員工的積極性, 并使得薪酬激勵作用鈍化，必須要引起企業領導者的重視。2.激勵忽視個體差異性，缺乏針對性企業的經營，說到底也是一種用人的藝術。企業用人的關鍵就是將人力資源調配得當，使得人盡其才，才盡其用。激勵在整個人力資源調配過程中發揮關鍵作用。激勵激發的是員工的動機，更進一步說是滿足員工的需要，員工會為了追求這種需要的滿足，而積極進取，為企業創造佳績。問題的關鍵在于每個員工的需求都存在著個體差異性和動態性。員工的差異性體現在不同級別、不同職務、不同年齡，甚至是不同性別方面，他們的需求都不可能相同。即使是同一個員工，在不同的階段也存在著不同的需求。因此，我們在進行激勵措施的選擇時，一定要區分對待不同的員工，要隨著員工的需求變化而變化。目前我國多數企業的激勵機制通常是遵循“一刀切”原則，面向所有員工，缺少個體針對性和員工需要的差異性，在激勵過程中忽視了差別化管理。這樣的激勵機制，很難激發員工的積極性，導致激勵的作用不盡如人意，達不到預期的效果。馬斯洛需求理論告訴我們，人的需求是由低到高呈層次狀分布的，而赫茨伯格的雙因素理論明確指出，滿足低層次的需求起到的是保健的作用，滿足高層次的需求才具有明顯的激勵效果。對高素質人才而言，高層次需求的滿足才能激發他們的動力。我國多數企業管理人員水平不高，很多企業決策者缺乏現代企業管理必備的理論知識和實踐經驗，缺乏對人才尤其是高素質核心人才的正確分析。制定出的激勵措施難以發揮預期效果。3.重視物質激勵，忽視精神激勵 我國企業目前采用的激勵形式主要有工資、獎金、年薪制、股票期權、管理者持股等，多數方式屬于物質激勵。追求經濟報酬是多數人工作的直接動力，企業采用物質激勵，確實是一種比較直接有效的措施。不可否認，在員工的生活水平還不太高的時候，物質激勵會收到非常有效的效果。但是，一旦員工的工資水平已經達到一定程度時，物質激勵的作用會小的多。經營決策者往往容易忽視這一點，認為員工工作不就是為了錢，只要給予足夠多的物質獎勵，就能滿足員工的需求。實際上，物質激勵也存在著一些弊端，比如容易使員工產生見利忘義的心理，物質激勵一旦停止，員工會有巨大的失落感，打擊員工的積極性。相比而言，精神激勵則具有更多的優點。精神激勵一般是多數員工一起參與，比如外出進修、培訓、旅游等等，這樣有利于增強員工與員工之間，員工與企業之間的凝聚力。其次，精神上的鼓勵往往能帶給人某種成就感和幸福感，這種成就感會促使員工更加自覺地投入工作。最后，精神激勵的“后遺癥”會延續激勵的效果。比如對優秀員工安排進修，前期會促使員工為得到這份進修機會而努力工作，后期員工進修回來之后，使員工的能力得到提升，最終也是為企業更好地服務。因此，給予員工精神上的肯定與認同，能增強員工的幸福感和歸屬感，促使員工全身心地為企業服務。我國很多企業，往往忽視精神激勵的作用。4.激勵過程中缺乏與員工的溝通溝通是管理的最為重要的組成部分，可以說管理者與被管理者之間的有效溝通是任何管理藝術的精髓。 石峰.人本管理M.中國物質出版社，2004年.第143頁縱觀現代管理的各個基本方面，無論是計劃的制定，工作的組織，人事的管理，部門間的協調，還是企業間的交流，通通離不開溝通。溝通如此重要，本應受到高度的重視。但是，在我國很多企業中管理者在與員工進行溝通這方面存在很大的不足。前面談到，激勵是要因人而異的，要根據激勵對象的具體需求采用具體的激勵措施，這樣才能達到激勵的目的。而管理者在對員工激勵前，沒有與員工進行深入的溝通和交流，往往在沒有對員工的真實需求準確把握的情況下，自作主張地選擇了激勵方法。激勵過程中，又沒有注意到員工對激勵措施的反應，或者注意到了卻沒有及時與員工就該反應進行溝通。激勵措施完畢后，也沒有與員工進行總結和探討，對于激勵過程中出現的問題進行反思。因整個過程缺乏溝通，難以得知員工的真實感受，使激勵的效果大打折扣。（二）企業激勵措施的選擇1.建立激勵充分的薪酬分配體系基于公平理論的薪酬激勵。薪酬激勵是企業各種激勵措施當中最容易、最簡單的一種方式，但同時也是最重要的激勵方式。薪酬制度設計需要遵循以下幾個原則：一是公平原則。包括外部公平性，內部公平性，個人公平性。二是競爭性原則。在市場中，企業的薪酬要具有吸引力，具有競爭力，才能將人才吸收到企業中來。三是激勵性原則。薪酬是對每個企業員工自身工作的認可和補償，員工也會對未來工作的薪酬產生預期，不只是勞動所得，也能體現員工的自身價值、企業的認同。因此，薪酬制度的設計一定要與員工的工作能力、工作績效掛鉤，使得每名員工能夠在努力工作中獲得報酬層次的提升，感受到報酬增加所帶來的自我價值實現感以及被企業尊重和認可的滿足感，才能激發出員工最大的潛能。因此企業可以每年依據工作績效按照一定的百分比給工作業績突出的員工加薪獎勵，同時對工作不夠好的員工給予減薪、換崗甚至予以辭退。2.注重個體差異 基于馬斯洛需要層次的激勵。人的行為是由需要引起的，所以管理者首先應準確地把握員工的需要。了解員工的個體差異性，制定出合理的、合適的激勵管理模式才能夠真正的促進每一個員工的發展。對于有安全需要的員工，在經濟上可以通過合理的工資報酬、獎金、和福利等措施給予滿足，在心理方面，可以經常給予肯定和表揚，適時地幫助和指導員工解決困惑等，也可以通過改善周圍的工作環境，改進工作設施，合理安排休息時間等來滿足員工在安全方面的需要；對于有社交需要的員工，企業應盡可能多提供員工與其他人或其他組織交流溝通的機會，多舉辦一些聚會等集體活動，營造出活潑、和諧、友好的氛圍；對于有自我實現需要的員工，企業要為其提供進修、培訓的機會，要為他們的發展提供平臺，在工作中還可以設計出帶有一定挑戰性的任務，使員工在完成后收獲成就感和自豪感。盡可能多的讓員工感受到來自企業的認同可鼓勵，這樣才有利于促進員工的進步，也有利于實現企業的發展目標。3.堅持物質激勵和精神激勵相結合在企業中，金錢是員工的最根本的需求之一，也是多數人從事工作的主要動力。物質激勵中以薪酬激勵為主。要求企業管理者要設計和管理好薪酬制度，確保薪酬水平保持內部公平性和外部競爭性。此外，充分利用獎金、津貼、股權等對員工進行激勵。一套科學的激勵機制，應該是對物質激勵和精神激勵的雙重重視，不可偏廢其一。給予員工精神上的肯定和認同，更能增強員工的幸福感、滿足感和歸屬感。因此，企業應多提供晉升的機會，為員工制定職業發展規劃，為員工的發展提供平臺，對特別突出的員工量身打造培訓計劃，免費提供進修，鼓勵員工開拓自己的能力。讓員工適當地參與管理，增強員工的主人翁意識，增強員工工作的自覺性和主動性?？傊?，要使員工感受到自己的價值所在，感受到企業的重視，從而全身心為企業服務。4.重視與員工的溝通企業管理者與員工的溝通直接影響著企業的發展。如果管理者與員工的溝通不順暢：一方面，管理者的決策無法有效地傳達，員工無法正確領會管理者的意圖，從而在工作中出現偏頗甚至失誤。另一方面，管理者也無法了解員工的真實想法，容易使管理者的決策出現失誤，也容易導致員工與管理者產生矛盾。因此，為了能進行良好的溝通，要遵循兩個原則：（1）準確性。不管是筆錄還是口述，一定要用最容易理解的方式表達。（2）及時性。溝通的作用是在于了解信息，以此做出相應的判斷。如果溝通不能及時，也就意味著信息不能及時傳遞，滯后的信息是沒有價值的，換言之，滯后的溝通也意義不大。企業在實施激勵性管理前要注意與員工溝通，措施實施完畢后更得注意員工的反饋。四、富士康案例分析（一）背景介紹富士康科技集團創立于1974年，是專業從事電腦、通訊、消費電子、數位內容、汽車零組件、通路等6C產業的高新科技企業。自2010年1月23日富士康員工第一跳起至2010年11月5日，富士康已發生14起跳樓事件，引起社會各界乃至全球的關注。2012年6月13日成都公安局確認，12日下午16時一名謝姓富士康員工墜樓死亡。富士康的跳樓事件一經披露，輿論沸騰，舉世震驚。人們在深感悲痛的同時不禁要問：富士康究竟是怎樣的一個企業？在頻繁的跳樓事件背后到底隱藏著怎樣不為人知的秘密？富士康事件又帶給我們怎樣的啟發和警示？我們如何才能避免此類事件的重現？面對這一個個復雜而又敏感，深刻而又嚴酷的問題，很難有一個統一的答案，不同的角度不同的立場，自然有著不同的看法，只能說仁者見仁，智者見智。（二）問題發生的原因探究及理論依據1.原因分析14個鮮活的生命，紛紛隕落在富士康的高樓之下，這樣的人間悲劇，讓人何其痛心。事件所涉員工均為“80后”、“90后”，這些人群的共同之處在于：大多入職時間不長，都面臨著工作和生活的雙重壓力，心理承受能力相對較差，在適應職場、處理情感問題方面缺乏經驗。因此，他們在面對來自工作或生活的壓力時，容易走入極端，這是一個社會性的問題，但原因分析到這個層面明顯是不夠的，還要從企業人力資源管理上尋找原因。雖然富士康在媒體面前一再強調跳樓只是個體事件，與富士康本身及其管理無關，但本人認為自殺事件的發生和企業自身管理必然有著千絲萬縷的聯系，跳樓事件的連續發生，暴露出富士康在人力資源管理的制度、理念、方式等方面存在的漏洞和不足。從人力資源管理的角度來剖析，導致富士康頻繁發生員工跳樓事件的原因主要有以下幾點:（1）管理方式簡單粗暴，沒有給予員工應有的關愛和尊重富士康的基層組織結構是操作人員生產線線長班組長課長經理廠長的模式。這些管理人員都是從一線工人提拔而來，他們與員工直接接觸，本應關注員工的組織行為，及時反映員工的訴求和存在的問題，對員工多些關懷與幫助。但是，由于他們被提拔后缺少相關管理方法與技巧的培訓，在對員工的管理方面，他們并未發揮自己的管理職能，而是充當著工廠的監視器，只負責督促員工完成工作，甚至還呵斥員工，完全沒有讓員工感受到任何以人為本的企業管理理念與文化，這在很大程度上加速了悲劇的發生。（2）激勵缺乏針對性與同行業企業相比，富士康的薪酬激勵機制還是比較完善的。一線員工大概可以拿到兩三千元的月收入，并享有社保。富士康做的比較好的一點是，從不拖欠員工薪水，總是按時發放。在員工跳樓事件出現后，富士康嘗試用薪水調漲的方法來穩定員工的情緒，連續兩次給基層員工漲薪，最大漲幅甚至達到60%。然而，事實證明，這種方法并未達到預期效果，甚至是毫無作用的。這說明了富士康的激勵措施存在錯位。員工最迫切的需求并不是簡單的薪水或獎金就能滿足的，單純的薪資激勵發揮不了激勵的作用。富士康沒有充分了解員工最迫切最真實需求，采用的激勵措施缺乏針對性，自然無法收到預期效果。恰恰相反，這反而加劇了員工與企業的矛盾。（3）管理層與員工之間、員工內部之間缺乏有效的溝通溝通，是在組織成員之間建立良好的人際關系的關鍵。只有通過不斷的信息溝通，才能使組織內的成員相互了解、配合默契。富士康是權威型文化的典型代表，采用的是分明的等級制度、絕對的服從制度、嚴格的紀律制度、以及嚴厲的懲罰制度相結合的軍事化管理。強調員工的服從和忠誠，信息以自上而下的傳遞為主，自下而上的反饋通路不暢，基層員工的聲音無法上傳；富士康以商業機密為由將保密制度不斷泛化，對廠區信息實現最大化控制，制約了員工溝通的順利開展。高壓管束加劇了員工的心理負擔，在缺乏溝通的情況下，員工的壓力得不到有效的緩解，員工的訴求得不到領導的重視，這樣極易引起員工的反彈情緒，最終導致悲劇的發生。（4）自我價值難以實現，愿望與現實相聚甚遠與老一代員工相比，“80”“90”后員工的成長環境是不同的。他們的成長環境與其父輩們相比要優越許多，他們生活的參照系是同齡的城市人，他們對生活的要求也是城市化的，倘若再讓他們回到農村安心務農，顯然這不現實。但由于自身條件以及環境的限制，要想真正融入城市社會，并不是一件容易的事。然而，他們還是在努力爭取著，他們認為，進入富士康或許是他們朝夢想邁進的重要一步，他們以為只要自己足夠努力，早晚有一天可以融入自己所在的這個城市。但在富士康，對于普通員工晉升管理層，是有著非常嚴格的限制的。一名高中或者中專畢業生在富士康成長為線長的平均時間為4年，從普通員工成長為課長的時間為10年。這樣的時間成本無疑讓這些年輕人看不到未來，在進退維谷中加劇了他們的壓力。2.理論依據（1）基于雙因素理論赫茨伯格認為，使員工不滿意的因素大多與工作環境和工作條件有關，這一類因素即被稱為“保健因素”，主要體現在公司的政策和管理、監督、與主管的關系、與同事的關系、工作條件、工作環境、薪酬等方面。滿足員工在這些方面的要求，能防止員工產生不滿情緒，保證工作的持續性。但真正能激勵員工努力工作，提高工作效率的，是激勵因素。它包括成就、認可、工作本身、責任、晉升、成長等方面。 董克用.人力資源管理概論（第三版）.中國人民大學出版社，2011年.第58頁將雙因素理論應用到人力資源管理當中，就是要求管理者在激勵員工時區分激勵因素和保健因素，管理者要認識到，保健因素雖然只是預防性的，不能直接對工作績效起到激勵作用，但是，一旦這些因素惡化到員工認為可以接受的水平以下時，員工的不滿意情緒就會高漲，直接影響員工的工作積極性，甚至引發員工的極端行為。富士康過分注重效率而忽視對員工的人性關懷，員工與管理層，員工與員工之間缺少必要的溝通。一方面，富士康嚴格的紀律制度和嚴厲的懲罰制度，使員工長期處于高壓狀態，保健因素持續惡化，就像是沒有接受疫苗注射的小孩，長期在充滿病菌的環境里生活，當自身的免疫力下降到不足以抵抗周圍的病毒時，病毒就輕而易舉地進入了小孩的體內。對富士康的員工而言，他們正是沒有被富士康注射疫苗的孩子，當管理者長期忽視對保健因素的重視，如同放任漂浮在他們周圍的“病毒”不斷地發起攻擊，勢必會導致員工的反抗。另一方面，有效溝通的缺失，使管理者沒有及時覺察到員工的異常，沒有對員工的訴求給予及時的回應和滿足，員工基于對企業的失望，最終用最極端決絕的方式表達出自己的不滿。（2）基于馬斯洛需要層次理論馬斯洛的需要層次理論將人的需求劃分為五個等級：生理需要，安全需要，社會需要，尊重需要和自我實現需要。馬斯洛提出，當低級需求未被滿足時，較高需求會屈從于低級需求，但這并不是說該需求不存在了。在富士康的管理模式下，員工的第一層次需求生理需要得到了滿足，但是卻忽視了員工的高層次需要，尤其是尊重需要和自我實現需要?！?0”“90”后員工的需求呈現多樣化，他們不再只是滿足于領取一份有保障性的薪水，維持生存。他們更看重的是企業的工作環境，福利待遇，以及這份職業的發展空間。對他們而言，自由和發展遠比薪水重要。在富士康的管理模式下，員工的尊重需要、自我實現需要得不到滿足，導致員工產生自卑感，失去信心，甚至感受不到自己存在的價值，從而使他們沮喪和頹廢。這樣的狀況長期得不到改善，會使員工漸漸失去存在感，感受不到來自企業的認可和肯定。不僅極大影響了員工的工作積極性，更是對員工心理防線的挑戰，為這一起起悲劇埋下了隱患。3針對富士康的激勵對策（1）動之以情-運用情感激勵員工常言道“人非草木，孰能無情”，情感激勵比起物質性激勵要持久有效得多。領導的感情投資是一種用最小的激勵成本獲得最大的激勵效果的絕佳方法。領導的真情關注，能使員工產生自豪感和使命感。給予員工應有的關愛和尊重，能造就員工對企業的歸屬感，使員工產生強大的奉獻精神。得到了領導感情投資的員工，在內心深處會對領導心存感激，更愿意盡心盡力工作。富士康之所以發生多起跳樓事件，正是缺少了對員工這樣的情感激勵。因此，要從員工的情感出發，通過情感上的關心、尊重、信任等手段來滿足員工精神上的需求，從而激發員工的工作熱情，達到激勵的效果。 （2）以人為本運用人性理念激勵員工 以人為本的管理理念已經深入到現代企業經營管理理論及實踐活動中，成為現代企業人力資源管理中的行為指南。越來越多的管理者意識到：在企業中，人是最重要的。通過實施人性化管理來激勵員工，能使員工發揮出難以想象的工作潛能。 因此，富士康應該：對員工進行參與式管理，鼓勵員工參與目標的制定，使他們感受到上級的信任、重視和賞識，從而體驗到自己的利益同企業的利益以及企業發展密切相關而產生的責任感；傾聽員工的心聲，鼓勵員工提出合理化的建議，重視員工的意見，并給予及時的解決和反饋。（3）各取所需實行差別化的激勵了解員工的真實需求，有針對性地進行激勵。對看重薪酬的員工，加大工資、獎金、津貼的投放。對看重發展平臺的員工，提供相應的培訓機會。對尊重需要強烈的員工，給予充分的肯定與認可。對社交愿望強烈的員工，多提供企業聚餐、出游等集體活動，盡可能提供員工與其他人接觸、交流的機會。五、結語人力資源管理是管理人的藝術, 是運用最科學的手段, 更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術, 無論什么樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性, 因此企業一定要重視對人力資源的開發和利用。而激勵是管理的精髓，沒有激勵，企業將寸步難行，無法想象，一個缺乏激勵的企業，能夠取得驕人的業績，能夠在激烈的市場競爭中立于不敗之地。所以說激勵是人力資源管理中最重要的管理問題,激勵效果的好壞是決定整個企業是否具有競爭力、是否能昌盛不衰的因素。企業應建立科學有效的激勵機制，確保激勵發揮出應有的作用，從而確保企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地?！緟⒖嘉墨I】1 董克用.人力資源管理概論（第三版）M.中國人民大學出版社, 20112 石峰.人本管理M.中國物質出版社，20043 孫志成，劉明霞，林波.管理學（第四