討論案例 精密電子公司制造商代表及行業分銷商背景介紹20世紀70年代早期，日本Seimitu Denh Kogy。有限公司（SDK）開發出了世界上最薄的密封偏振電機繼電器，這一繼電器裝置代表了至少3個特性方面的技術突破：（1）它是小型的，尤其是指高度上（對電子裝置來說，減少安裝在電路板上的元件高度是至關重要的）；（2）由于它里面充滿了干燥的氮氣，外面用塑料封裝，所以這一結構可以抵抗不利的自然電波條件；（3）由于它的極性，可用于存貯功能和其他邏輯電路。SDK想在人口厚重的美國市場銷售這種繼電器，但缺乏自己的產業營銷組織，因此，它不是力圖將繼電器作為可識別的品牌元件部分來出售，而是試圖通過自己OEM品牌下的2個美國制造公司來銷售，但是此種做法收效甚微。其中的一個公司，是工業設備的制造商，它缺乏元器件經營的經驗，因此不能觸及到恰當的目標市場，所以SDK和該公司議定的獨家經銷協議在當年內就終止了。另一家是著名的軍用和航天相關元器件制造商，僅把SDK繼電器看作是其產品線上的一個次要、補充的角色，而不當作需要大力營銷的特色化產品，如此漠不關心，2年之后該產品的銷售情況遠遠不及計劃水平。由于美國的制造公司對產品重視不夠，導致這種新型的繼電器元件的市場營銷猶如曇花一現，因此SDK決定在美國建立自己的產業營銷組織，來大力實施營銷。精密電子公司的建立及其分銷目標精密電子公司（Precision Electronics，以下簡稱PEC）作為日本SDK完全所有子公司，于1974年10月1日在新澤西州的莫里斯敦成立，PEC一開始使用了7個員工開展營銷活動，其中4個是美國人（執行副總裁、全國銷售經理、秘書和一個小職員），3個是日本人（計劃經理、財務經理和產品控制監督員）。PEC繼電器的分銷目標是打入美國市場，通過其分銷網絡在10年內達到5000萬美元（市場份額的10%）的銷售額。渠道決策SDK和PEC的管理層都在討論，新公司的分銷結構是應該全部使用自己的銷售人員，還是應該使用外部銷售人員，如制造商的代表。為了做出決策，管理層做了如下基本計算。首先，PEC想確定它能承擔使用多少自己的銷售人員。要做到這點，PEC決定使用支付給銷售代表完成銷售目標的傭金比率作為標桿超越，并由此來進行推算。這樣，如一銷售額為5000萬美元的項目，其傭金率為5%，那么傭金總額為250萬美元，假設每一位員工要付給7.5萬美元，PEC能雇用33位銷售人員（250萬美元/7.5萬美元）以同支付給制造商代表的傭金相匹配，考慮到美國人口的厚重性，PEC對33名銷售人員能否有效地分配市場疑慮重重，當然，這一考慮是以獲得5000萬美元的銷售額為基礎的，而這個數字可望在第10個年頭才能達到。顯然，在這10年以前，PEC能夠雇用得起的銷售人員要遠遠低于這個數字，因此服務于巨大美國市場的有效性就要更低。PEC決定做進一步的計算，以確定同樣是10年期銷售額為5000萬美元的項目其制造商代表所能占據的市場覆蓋面。對行業資源進行核算之后，PEC估計每一個制造商代表平均占據的市場面等于5個公司的銷售人員，如果這一估算是準確的，PEC僅通過使用6個或7個制造商代表就可以占據相當于33個公司銷售人員的銷售覆蓋面（33/56.6），進而，通過使用18名20名制造商代表，PEC就能獲得相當于90個100個公司的銷售人員（1.8590；205100）。然而管理層并不想僅以10年銷售計劃的粗略計算為基礎來制定如此重要的渠道設計決策，他們認為其他一些定性的因素也要考慮在內。就在美國市場上分銷繼電器要選擇的正確的渠道結構所涉及的一些問題，管理層應該使用頭腦風暴法來解決。在新澤西州新不倫瑞克附近的一家酒店舉行的討論會上，執行副總裁約翰斯萊格爾（John Slager）、全國銷售經理鮑伯溫伯格（Bob Weinbruger）和計劃經理Tetsuo Yamaguchi之間正在開展一場自由討論。斯萊格爾指出，制造商使用自己的銷售人員工作效率會很高，因為他們任何時候都是由制造商獨家所有，并且能將其全部精力投入到這種特定的產品和政策上。但是溫伯格認為，能抵消這一優勢的事實是，制造商必須為自己的銷售人員定期支付報酬，這實際上會成為一項固定費用，不管他們的銷售額是否足夠彌補支出的報酬成本，進而有利潤剩余。相比之下，使用制造商代表，制造商只需要根據他們的銷售額來支付傭金就可以了，因此成本是變動而非固定的。他繼續說，對諸如PEC這樣的公司來說，制造商代表是理想的銷售渠道，因為公司尋求在短期內打入全國市場而不用花費大量的投資來建立自己的分銷網絡。Tetsuo Ymaguchi最后才發言，他認為制造商代表通常擁有較豐富的技術知識，并能補充產品線，這對制造商來說非常有利。對制造商自己的銷售人員和制造商代表的優劣勢的辯論又持續了一個小時左右，直到斯萊格爾拍了一下腦袋，這個姿勢暗示著“我們怎么都這么笨？”“為什么我們僅就自己的銷售人員和制造商代表的優劣進行爭論？”他有點像尖叫了，“我們差點讓另一個非常重要且可能是高度可行的，在美國市場分銷我們繼電器的方案擦肩而過產業分銷商。”屋子里的其他主管為自己明顯的疏忽而感到尷尬，都以點頭表示贊同，這一爭論然后轉向了產業分銷商。Tetsuo Ymamguchi以前曾同美國的產業分銷商打過交道，有些經驗，所以帶頭展開這方面的討論：首先，由于他們占據廣闊的市場，可以大量購買存貨，從制造商那里取得所有權，再轉售給不同類型的消費者，為制造商提供全部的銷售和分銷經營服務。同時，外部銷售人員對當地市場的了解通常很透徹，這對遙遠的制造商來說頗有裨益。產業分銷商提供的大范圍的服務以及所擁有的廣博的市場知識，對尋求增加消費者基礎和滲透市場的制造商來說是無價之寶，因為制造商無需承擔為服務大量新的、通常為小型客戶所必需的訂貨處理、信用核查以及其他一些職能的負擔。當然，Ymamguchi也指出，使用產業分銷商也有一些弊端，其中最嚴重的是大多數產業分銷商都經營直接競爭性產品，那么分銷商就不能將全部精力放在PEC的產品上，更有甚者，產品會陷于一團混亂之中。此外，產業分銷商要求獲得較高的利潤，通常高于銷售人員的2倍或3倍，而其員工的素質，特別是就技術專長來說，并不能達到聚焦于較少類型產品的銷售人員同樣高的水平。這一爭論又持續了一個小時，直到斯萊格爾突然揮起了胳膊吸引了眾人的注意，當所有的目光都凝聚到他身上時，他以彬彬有禮但頗具威嚴的口吻說：“我告訴你們，對這樣的討論我已經有點厭煩了，它太雜亂無章，浪費了很多時間，我們所需要的是對方案進行更為系統化的比較，但現在讓我們僅局限到制造商代表和產業分銷商之間的比較，因為非常明顯，對我們所有人來說，使用自己的銷售人員，從成本的角度來看不存在疑問。”其他主管再一次點頭表示同意，并建議會議延期，各自回去后再用幾個星期的時間做一些調查，向顧問進行咨詢，回顧一下過去的情況以展開比較分析。斯萊格爾對此表示同意，但有一個條件：他不想要長篇累牘的報告。相反，他要求主管們上交一份簡潔明了的比較表，該表以一些主要的標準為中心，并據此對制造商代表和產業分銷商進行排名，結果如圖表1所示。圖表1 制造商代表對產業分銷商的比較分析標準制造商代表產業分銷商銷售人員 學術背景 技術知識 收入水平 業務地位完成職能的能力 存貨 信貸和募集 技術性銷售 價值增值服務 區域覆蓋 所有權 經營的產品 消費者關系報酬高高高高否否是否清晰否812種好傭金低低低