供應鏈中的庫存管理研究林楚楠2012級企業管理專業目錄摘要5第1章引言6第2章庫存管理的原理和方法72.1 庫存的概念72.1.1 庫存的分類72.1.2 庫存的作用72.1.3 庫存控制對企業的意義72.2 最優庫存控制策略82.2.1 最優訂貨批量82.2.2 最佳訂貨點和安全庫存量92.3 常用的庫存管理方法92.3.1 ABC分類法92.3.2 定期訂貨法102.3.3 定量訂貨法10第3章傳統庫存管理存在的問題113.1 沒有供應鏈的整體觀念。113.2 對用戶服務的理解與定義不恰當。113.3 不準確的交貨狀態數據。113.4 低效率的信息傳遞系統。113.5 缺乏合作與協調性。113.6 忽視不確定性對庫存的影響。12第4章供應鏈管理環境下的常用庫存管理方法134.1 供應商管理庫存（VMI）134.1.1 供應商管理庫存的基本概念134.1.2 VMI的原則134.1.3 VMI的模式144.1.4 VMI的實施步驟144.2 聯合庫存管理(JMI)154.2.1 聯合庫存管理的概述154.2.2 JMI的基本思想：154.2.3 JMI的實施16第5章結論17參考書目18專業詞匯索引19圖表目錄圖 1庫存的分類7圖 2最優訂貨批量9圖 3庫存水平的周期性變動9圖 4庫存的ABC分類法10圖 5供應鏈中的庫存波動12圖 6VMI管理模式13圖 7JMI的管理模式15摘要隨著經濟全球化和知識經濟時代的到來，市場競爭日益激烈，這要求企業經營更加深入化和細致化，提高對市場資源的可控程度。庫存管理作為企業管理中的重要一環，正越來越受到制造商的重視，因為庫存資產在企業總資產額中所占的比率相當可觀，降低庫存是實質性的減少流動資金需求的最快方式之一。在用戶需求不確定性和個性化增加，產品壽命周期縮短和產品結構越來越復雜的競爭環境下，快速有效地滿足顧客的個性化和多樣化需求、提高顧客的滿意度使得庫存管理在企業活動中占有極其重要的地位，庫存量太大或太小都會降低企業競爭力。因此，研究制造企業最優庫存策略，對于加速企業庫存周轉和資金的利用，提高企業的競爭力有重要意義。本文主要運用了客觀理論研究法和文獻研究法等研究方法，從庫存及庫存控制理論和方法出發，研究制造企業庫存產生的原因及庫存控制的必要性，認為最優庫存控制能保障企業利潤的增長和提高企業競爭力，構建了最優庫存控制與企業發展的決定性關系，得出了經濟的、合理的庫存水平和最優庫存的目標及實施步驟能實現制造企業長足發展的結論。關鍵詞：供應鏈管理； 庫存控制； 供應鏈的優化 第1章 引言2000年發生在飛利浦（Philips）公司位于美國得克薩斯州芯片工廠的一場大火徹底改變了全球移動市場的競爭格局。來自芬蘭的諾基亞憑借其極具競爭力的動態供應鏈優勢一舉成為世界移動終端產品的霸主，并將競爭優勢一直保持到今天，而此前居統治地位的愛立信則因為未能及時調整供應渠道而從此一蹶不振。 (張三, 2010, 頁 189)造成這場興衰變遷的根本原因就是兩個公司對供應鏈管理與發展的不同態度。隨著全球經濟的一體化，企業市場競爭形態已經從企業與企業之間的競爭、跨國集團與跨國集團之間的競爭，發展演變為信息時代企業供應鏈動態聯盟之間的競爭。 隨著科技的進步和經濟的發展，進入2l世紀以后，企業面臨的競爭環境已經發生了重大的變化，傳統的僅僅關注企業內部資源和競爭力的管理模式，已無法適應新的競爭形勢。供應鏈管理的產生順應了時代的要求，它不僅關注企業內部的資源和競爭力，而且關注企業外部的資源和競爭力，強調在整個供應鏈上對資源和競爭力進行集成，是一種新的管理思想和方法。自從20世紀中后期，人類社會開始進入后工業社會時代，向知識經濟社會邁進。對企業而言，面臨著新的競爭環境：技術進步越來越快，市場和勞務競爭全球化，用戶的要求越來越苛刻，產品的研發難度越來越大。如何在快速有效的滿足客戶的需求的基礎上實現低成本運營是眾多企業面臨的難題，在此背景下，庫存控制再一次成為管理學界的熱點研究對象。此背景之下，庫存管理再次成為管理學界的研究熱點。庫存是整個供應鏈上各個成員之間聯系的紐帶，而庫存控制和管理是整個供應鏈管理的重要組成部分。供應鏈上的節點企業，從原材料的供應開始，經過鏈中不同企業的加工、組裝、分銷等過程，把產品送到最終客戶手中。 (李四, 2012, 頁 456)企業為了能夠及時地滿足客戶需求，避免發生缺貨或應對供應鏈不確定因素，需要有一定的庫存。庫存管理的目的就是要在保持較高的客戶服務的前提下，對企業的庫存水平進行控制，盡可能地降低庫存水平，減少企業的成本負擔，提高企業的市場競爭力。因此，尋找一種最佳庫存策略，使降低整個供應鏈庫存水平，降低各節點庫存成本，達到從整體效益獲取個體效益的目的。本文正是在這樣的背景下，研究供應鏈的庫存控制策略問題。 第2章 庫存管理的原理和方法2.1 庫存的概念庫存（inventory），表示用于將來目的的、暫時處于閑置狀態的資源。 (馬東, 1999, 頁 127)對于企業來說，庫存必不可少，但也不能太多。一般情況下，人們設置庫存的目的是防止短缺，就像水庫里儲存的水一樣。另外，它還具有保持生產過程連續性、分攤訂貨費用、快速滿足用戶訂貨需求的作用。在企業生產中，盡管庫存是出于種種經濟考慮而存在，但是庫存是由于人們無法預測未來的需求變化，才不得已采用的以應付外界變化的手段。采用庫存應付外界的變化，也是因為人們無法使所做的工作盡善盡美，才產生并不想要的冗余與囤積。 2.1.1 庫存的分類庫存是企業生產經營過程中一個不可缺少的重要環節，是企業物流的基本功能。庫存譯自英語里面的“inventory”，它表示用于將來目的的資源暫時處于閑置狀態。 (王五, 2009, 頁 55)庫存有不同的形式，從不同的角度可以對庫存進行多種不同的分類：如圖 1所示。圖 1庫存的分類2.1.2 庫存的作用庫存是企業為維持連續的正常生產、應付不確定性需求所必須持有的物品，其作用有以下幾點 (文佳, 2013, 頁 236):(1)滿足不確定的顧客需求；(2)調節供需平衡；(3)分離生產過程中的作業；(4)降低單位訂購費用與生產準備費用；(5)利用數量折扣；(6)避免價格上漲；2.1.3 庫存控制對企業的意義庫存管理是制造企業最重要的經營環節之一。制造業與流通企業的最顯著區別是制造業以“生產”或“制造”為主體。制造業生產是通過物理或化學作用將有形輸入轉化為有形輸出，從而增加產品的附加值。 庫存管理是制造企業資源調集環節中最重要的部分，因為在資源中，物料占用資金的比率最大，其他如機器設備、廠房、人力對利潤的影響都不如物料。制造企業的組織使命是根據市場需求生產出能使顧客滿意的產品，如果庫存環節失去適當功能，也就無法適時供應生產所需“質”與“量”的物料，與銷售兩環節的失調，產銷目標不能實現。庫存成本在制造成本中占最大比率，對利潤的影響也最大。制造企業的生產是先投入成本后轉變為成品，以謀取利潤，所以物料成本中的角色非同小可。一般來說，在裝配業與一般加工業、其物料成本常占總制造成本的半數以上少數資本密集或技術密集的產業除外。因此，就重點管理的原則來說，物料成本應該是管理的重點，對成本、利潤的影響也最大經營成敗的關鍵。庫存控制做不到適時、適量、適質的物料供應，會嚴重降低企業的生產力。生產力是制造業的中心思想。制造企業必須運用管理手段與技巧，人才、設備與物料，能妥善有效運用，提高績效，創造利潤。庫存是企業財務的大負擔。對一般制造企業來說，庫存通常占企業總資產的比率很高，對企業的資金是不小的負擔。制造企業為庫存積壓的資金有利息負擔，即使沒有利息負擔，從經濟角度而言，也會喪失它應有的機會收益。若能將庫存降低或者加快庫存周轉，則可以大大降低企業的制造成本?？傊芯恐圃炱髽I最優庫存控制策略，實行有效的庫存控制對提高企業資金的周轉率、改進生產管理、提高企業核心競爭力具有重要的現實意義。2.2 最優庫存控制策略2.2.1 最優訂貨批量在庫存決策中，有三大類成本起到非常重要的作用，它們分別是 (王五, 2009, 頁 543)：l 訂貨成本：補貨時采購商品的相關成本，其中包括采購成本、請購手續成本、進貨驗收成本、進庫成本等。如果有企業內部供貨，訂貨成本就要反映生產啟動成本。一般地，訂貨成本與訂購次數有關，與訂貨數量無關。l 庫存持有成本：該成本由于一段時存儲或持有商品而導致的，大致與所持有的平均庫存量成正比，其中包括存儲設施成本、搬運費、保險費、盜竊損失、過時損失、折舊費、稅金及資金的機會成本。l 缺貨成本：當客戶下達訂單，但所訂購的貨物無法由平常所指定的倉庫供貨時，就產生了缺貨成本。缺貨成本有兩種：失銷成本和保留訂單成本。這三種成本之間相互沖突或存在悖反關系。要確定訂購量補足某種產品的庫存，就需要對其成本關系進行權衡。通常這三種成本的關系可以用圖 2表示，總成本最小時的訂貨批量即為最優訂貨批量：圖 2最優訂貨批量2.2.2 最佳訂貨點和安全庫存量對于企業而言，理想狀態是，在庫存量降低到某個臨界點的時候，發出訂單，在庫存下降為零的時候，新的訂貨恰好到達。但如果需求增大或送貨延遲就會發生缺貨或供貨中斷, 為防止由此生成的損失, 需要多儲備一些存貨以備應急之需, 稱為安全庫存。這些存貨正常情況下不動用, 只有當存貨過量使用或送貨延遲時才動用，如圖 3所示： (許東, 2009, 頁 15)圖 3庫存水平的周期性變動2.3 常用的庫存管理方法2.3.1 ABC分類法對企業的庫存而言，一般情況下占品種20%的物料的總值大約占全部物料總值的80%，而占品種約80%的物料，其總值大約只占全部物料價值的20%。因此，在庫存管理上只要對20%的物料進行重點管理就能解決80%的庫存問題。企業先對物料進行ABC分類法進行必要的分類，將使庫存管理更加的有的放矢，在實際工作中能取得事半功倍的效果，因此抓“重要的少數”是降低存貨和庫存管理的關鍵。庫存的ABC分類法如圖 4所示：圖 4庫存的ABC分類法ABC分類法的主要依據：物料年消耗數量及占用金額、物料的市場稀缺程度、庫存短缺造成的損失、提前期的長度及變化、存儲期限的要求。對于分類后的物料，采用不同的管理控制方法。2.3.2 定期訂貨法定期訂貨法是按預先確定的訂貨時間間隔按期進行訂貨，以補充庫存的一種庫存控制方法。其決策思路是：每隔一個固定的時間周期檢查庫存項目的儲備量。根據盤點結果與預定的目標庫存水平的差額確定每次訂購批量。這里假設需求為隨機變化，因此，每次盤點時的儲備量都是不相等的，為達到目標庫存水平而需要補充的數量也隨著變化。2.3.3 定量訂貨法定量訂貨法，就是預先確定一個訂貨點和訂貨批量，隨時檢查庫存，當庫存下降到訂貨點時就發出訂貨，訂貨批量取經濟訂貨批量。定量訂貨庫存控制方法的再訂貨點和訂貨量都是事先確定的，而且檢查時刻是連續的，需求量是可變的。 (馬東, 1999, 頁 109)時間第3章 傳統庫存管理存在的問題庫存不僅影響單一企業的綜合成本，而且制約著供應鏈整體的性能。庫存在供應鏈管理中扮演著重要的角色，它直接關系著供應鏈成本的高低和服務質量的好壞。供應鏈環境下庫存問題的研究更多的集中在企業外部供應鏈的庫存控制方面，也就是通過企業與企業之間的庫存協調來實現局部或整體供應鏈的利益最大化。傳統的庫存管理方法主要存在以下問題。3.1 沒有供應鏈的整體觀念。供應鏈中，各個節點和部門都是各自獨立的單元，都有各自獨立的目標與使命。有些目標和供應鏈的整體目標是不相干的，更有可能是沖突的。這種供應鏈各企業各行其道的行為將導致供應鏈整體效率的低下。一般的供應鏈系統都沒有針對全局供應鏈的績效評價指標，這是普遍存在的問題。3.2 對用戶服務的理解與定義不恰當。供應鏈管理的績效好壞應該由用戶來評價，或者用對用戶的反應能力來評價。但是，對用戶的服務的理解與定義各不相同，導致對用戶服務水平的差異。許多企業采用訂貨滿足率來評估用戶服務水平，但是訂貨滿足率本身并不能保證運作問題，這種評價指標不能幫助制造商發現哪家供應商的交貨是遲了或早了；同時，傳統的訂貨滿足率評價指標也不能評價訂貨的延遲水平。其他的服務指標也常常被忽視了，如總訂貨周轉時間、平均回頭訂貨、平均延遲時間、提前或延遲交貨時間等。3.3 不準確的交貨狀態數據。當顧客下訂單時，總是想知道什么時候能交貨。在等待交貨過程中，特別是當交貨被延遲以后，也可能會對訂單交貨狀態進行修改。我們并不否定一次性交貨的重要性，但我們必須看到，許多企業并沒有及時而準確地把推遲的訂單交貨的修改數據提供給用戶，其結果當然是用戶的不滿和良好愿望的損失。3.4 低效率的信息傳遞系統。在供應鏈中，各個供應鏈節點企業之間的需求預測、庫存狀態、生產計劃等都是供應鏈管理的重要數據，這些數據分布在不同的供應鏈組織之間，要做到快速有效地響應用戶需求，必須實時地傳遞，為此需要對供應鏈的信息系統模型作相應的改變。通過系統集成的辦法，使供應鏈中的庫存數據能夠實時、快速地傳遞。但是目前許多企業的信息系統并沒有很好地集成起來，當供應商需要了解用戶的需求信息時，常常得到的是延遲的信息和不準確的信息。3.5 缺乏合作與協調性。供應鏈是一個整體，需要協調各方活動，才能取得最佳的運作效果。協調的目的是使信息可以無縫地、流暢地在供應鏈中傳遞，從而使整個供應鏈能夠根據用戶的要求步調一致，形成更為合的供需關系，適應復雜多變的市場。在多廠商特別是全球化的供應鏈中，由于組織的協調涉及到更多的利益群體，導致相互之間的信息透明度不高。在這樣的情況下，企業不得不維持一個較高的安全庫存，來應付供應鏈中的不確定性。同時，組織之間存在的障礙有可能使庫存控制變得更為困難。要進行有效的合作與協調。組織之問需要一種有效的激勵機制。信任風險的存在，也加深了問題的嚴重性。相互之間缺乏有效的監督機制和激勵機制是供應鏈企業之間合作性不穩固的原因。3.6 忽視不確定性對庫存的影響。供應鏈運作中存在諸多的不確定因素，如訂貨提前期、貨物運輸狀況、原材料的質量、生產過程的時間、運輸時間、需求的變化等。很多公司并沒有認真研究和跟蹤供應鏈中不確定性的來源和影響，錯誤估計供應鏈中物料的流動時間(提前期)，造成有的物品庫存增加，而有的物品庫存不足的現象。而當這種情況沿著供應鏈逆流而上，逐級放大，就會產生和實際消費市場中的顧客需求信息巨大偏差，即所謂的“牛鞭效應”， (張三, 2010, 頁 200)如圖 5所示：圖 5供應鏈中的庫存波動第4章 供應鏈管理環境下的常用庫存管理方法針對供應鏈庫存管理中存在的問題，人們進行了大量的研究，并提出了一些控制策略。目前在學術界內研究有一定深度的主要是以下兩種方法，即供應商管理庫存、聯合庫存控制以及協同規劃。4.1 供應商管理庫存（VMI）4.1.1 供應商管理庫存的基本概念供應商管理庫存(Vendor Managed Inventory, VMI)是指一種在客戶和供應商之間的合作性策略，在一個雙方協定的目標框架下，供應商等上游企業基于其下游客戶的生產經營和庫存信息，對下游客戶的庫存進行管理和控制。此外，為了產生持續改善的效果，還要經常對目標框架進行監督與修正。簡而言之，VMI主要思想就是實施供應廠商一體化，供應商在用戶的允許與支持下設立庫存，確定庫存水平和補給策略，商品數據的任何變化隨時傳遞給供應商，供應商根據這些數據決定未來的貨物需求數量、庫存水平和補給策略，擁有庫存控制權。藉由銷售資料得到消費需求信息，供貨商可以更有效的計劃、更快速的反應市場變化和消費者的需求。VMI策略實施中體現了合作性，互惠、目標一致性和連續改進等原則，因此VMI可以用來降低庫存量、改善庫存周轉率，進而維持較低的庫存量，而且供貨商與批發商分享重要信息，雙方都可以改善需求預測、補貨計劃、促銷管理和運輸裝載計劃等。VMI體現了供應鏈集成化管理思想，有助于打破傳統企業各自為政的庫存管理模式，使整個供應鏈的庫存管理最優化目標得以實現。VMI可以滿足下游企業降低成本和提高服務質量的要求。與下游企業自己管理庫存相比，供應商在對自己的產品管理方面更有經驗，更專業化。同時，VMI追求的本身就是雙贏的結局，它將同時給處于供應鏈上游企業的供應商帶來許多利益。一般來說，在以下的情況下適合實施VMI策略：零售商或分銷商沒有IT系統或基礎設施來有效管理他們的庫存；分銷商實力雄厚并且比零售商市場信息量大；有較高的直接存儲交貨水平，因而分銷商能夠有效規劃運輸。VMI的運作模式如圖 6所示：圖 6VMI管理模式4.1.2 VMI的原則 (張三, 2010, 頁 190)4.1.2.1 合作精神(合作性原則)相互信任與信息透明是很重要的，供應商與用戶都要有較好的合作精神，才能相互保持較好的合作。4.1.2.2 使雙方成本最小(互惠原則)VMI不僅是關于成本如何分配或誰來支付的問題，而且是關于減少成本的問題，通過策略使雙方的成本都獲得減少?？蚣軈f議(目標一致原則)。雙方明確自己的責任，觀念上達成一致的目標，并具體體現在框架協議上。4.1.2.3 連續改進原則使供需雙方能共享利益和消除浪費。4.1.3 VMI的模式供應商管理庫存(VMI)概括起來主要有以下三種形式：4.1.3.1 庫存所有權和決策權歸用戶供應商提供給用戶包括所有產品的軟件，用戶使用軟件執行庫存決策，用戶擁有庫存所有權，管理庫存。在這種方式下，供應商對庫存的管理和控制力有限，所以供應商受到用戶的制約比較多一些，實質上不是完全意義上的供應商管理庫存。4.1.3.2 庫存所有權歸用戶，決策權歸供應商供應商在用戶的所在地，代表用戶執行庫存決策，管理庫存，但是庫存的所有權歸用戶。信息技術不是很發達的時候，由供應商在用戶所在地直接管理庫存，同時供應商也可以了解到充分的庫存信息，但是庫存的所有權不屬于供應商，所以供應商在進行庫存決策時的投入程度有限。4.1.3.3 庫存所有權和決策權都歸供應商供應商在用戶的所在地，代表用戶執行庫存決策管理庫存，擁有庫存所有權。這樣的方式下，供應商幾乎承擔了所有責任，他們的活動也很少受到用戶的監督或干涉，是一種完整意義上的供應商管理庫存方式。供應商可以十分清楚的了解到自己產品的銷售情況，供應商也可以直接參與銷售。4.1.4 VMI的實施步驟 (文佳, 2013, 頁 32)實施VMI策略就需要改變訂單的處理方式，建立基于標準的托付訂單處理模式。首先，供應商和分銷商一起確定供應商的訂單業務處理過程所需要的信息和庫存控制參數，然后建立一種訂單的處理標準模式，如EDI標準報文，最后把訂貨、交貨和票據處理各個業務功能集成在供應商一邊。庫存狀態透明性(對供應商)是實施供應商管理用戶庫存的關鍵。供應商能夠隨時跟蹤和檢查到銷售商的庫存狀態，從而快速地響應市場的需求變化，對企業的生產(供應)狀態做出相應的調整。為此需要建立一種能夠使供應商和用戶(分銷商)的庫存信息系統透明連接的方法。一般可歸納為以下步驟：4.1.4.1 第一步：洽談并達成合作協議。供應商與零售商一起協商，確定契約性條款，包括所有權和轉移時間，信用條件，訂貨責任，信息傳遞方式，績效評價指標(服務水平、庫存水平等)。4.1.4.2 第二步：建立一體化的信息系統要有效地管理用戶庫存，供應商必須能夠即時獲得最終用戶的真實需求信息。為此，必須通過接口，將零售商的POS(銷售時點)系統與供應商的信息系統相連接，用系統集成技術實現信息的實時共享。這樣一來，當零售商銷售商品時，通過手持掃描終端將條碼所代表的商品信息輸入信息管理系統，供應商同時就可以得到相關的信息了。4.1.4.3 第三步：確定訂單處理流程和庫存控制有關參數雙方一起確定供應商的訂單處理過程中所需的信息和庫存控制參數(再訂貨點、最低庫存水平等)，建立訂單處理的標準模式(如EDI標準報文)，將訂貨、交貨、以及票據處理等業務功能集成在供應商一邊。4.1.4.4 第四步：持續改進在VMI的實施過程中，雙方共同合作一起尋找可以改進的地方，不斷對目標框架進行修正，以達到持續改進的效果。4.2 聯合庫存管理(JMI)4.2.1 聯合庫存管理的概述近年來，在供應鏈企業之間的合作關系中，更加強調雙方的互利合作關系，聯合庫存管理(Joint Managed Inventory，JMI)就體現了戰略供應商聯盟的新型企業合作關系。 (馬東, 1999, 頁 90)JMI可以解決供應鏈系統中由于各節點企業的相互獨立庫存運作模式導致的需求放大現象，提高供應鏈的同步化程度。JMI和VMI不同，VMI是一種供應鏈集成化運作的決策代理模式，它把用戶的庫存決策權代理給供應商，由供應商代理分銷商或批發商行使庫存決策的權利。JMI策略則是一種基于協調中心、風險分擔的庫存管理模式，更多地體現了供應鏈節點企業之間的協作關系，能夠有效解決供應鏈中的“牛鞭效應”，提高供應鏈同步化程度。這種模式下強調供應鏈節點企業同時參與、共同制定庫存計劃，從而使供應鏈管理過程中的每個庫存管理者都能從相互的協調性來考慮問題，保證供應鏈相鄰兩節點之間的庫存管理實體對需求預測水平的高度一致，從而消除需求變異放大。任何相鄰節點需求的確定都是供需雙方協調的結果，庫存管理不再是各自為政的獨立運營過程，而是供需的連接紐帶和協調中心。JMI管理模式如圖 7所示： (張三, 2010, 頁 112)圖 7JMI的管理模式4.2.2 JMI的基本思想：JMI系統把供應鏈系統管理進一步集成為上游和下游兩個協調管理中心，從而部分消除了由于供應鏈環節之間的不確定性和需求信息扭曲現象導致的供應鏈的庫存波動。通過協調管理中心，供需雙方共享需求信息，因而起到了提高供應鏈的運作穩定性的作用。4.2.3 JMI的實施 (許東, 2009, 頁 12)4.2.3.1 建立供需協調管理機制。為了發揮聯合管理庫存的作用，供需雙方應從合作的精神出發，建立供需協調管理的機制，明確各自的目標和責任，建立合作溝通的渠道，為供應鏈的聯合管理庫存提供有效的機制。建立供需協調管理機制， 4.2.3.2 發揮兩種資源計劃系統的作用。為了發揮聯合管理庫存的作用，在供應鏈庫存管理中應充分利用目前比較成熟的兩種資源管理系統：MRPII和DRP。原材料庫存協調管理中心應采用制造資源計劃系統MRPII，而在產品聯合庫存協調管理中心則應采用物資資源配送計劃DRP，這樣在供應鏈系統中把兩種資源計劃系統很好地結合起來。4.2.3.3 建立快速響應系統?？焖夙憫到y目的在于減少供應鏈中從原材料到用戶過程的時間和庫存，最大限度地提高供應商的運作效率。它經歷了三個發展階段：第一階段為商品條碼化，通過對商品的標準化識別處理加快訂單的傳輸速度；第二階段是內部業務處理的自動化，采用自動補庫與EDI數據交換系統提高業務自動化水平；第三階段是采用更有效的企業問的合作，消除供應鏈組織之間的障礙，提高供應鏈的整體效率，如通過供需雙方合作，確定庫存水平和銷售策略等。4.2.3.4 發揮第三方物流系統的作用。第三方物流(Third Par