民生銀行戰略分析金融09-2李玉秀2民生銀行戰略分析所謂戰略管理(Strategic management)：是指對一個企業或組織在一定時期的全局的、長遠的發展方向、目標、任務和政策，以及資源調配做出的決策和管理藝術。進入21世紀以來，隨著環境不確定性的急劇增加，企業越來越難以保持持續的競爭優勢，而傳統的戰略理論對此又無能為力，因此，以環境不確定性、未來不可預測性、系統復雜性和發展非均衡性為基礎的“后現代”企業發展戰略理論應運而生。戰略決策將只訂立發展方向，而在企業實施決策，進行發展的同時，根據不同情況，機動的改變戰略戰策，成為了現在戰略管理的重中之重。一、民生銀行戰略轉型管理過程民生銀行自成立到現在，15年的發展歷程中，不斷根據現實現狀，結合客觀市場因素以及自身發展特點，進行了4次大的戰略策略的改動，為企業持續發展作出了不同階段的貢獻。下面具體介紹民生銀行的這4次戰略轉型管理過程。1、成立之初民生銀行在1996年成立之處，其戰略定位于服務民營、中小、高科技企業為主。作為民營背景的民生銀行，全力支持民營經濟發展，名歸實至，也取得了一定的成績。但是在上世紀90年代后半期，民營企業處于發展的初級階段，抗風險能力較差；中小企業在亞洲金融危機之后生存環境更是艱難；真正的高科技在中國也才剛剛起步。要想成功實施這一戰略，需要以雄厚的資本實力為后盾和良好的風險管理水平為支撐，而這恰恰是成立之初的民生銀行所不具備的。在這個戰略定位下，這一階段民生銀行不僅發展速度不夠快，資產質量也不高。2、服務對象轉變為支柱行業 2000年開始，民生銀行把關系國計民生的支柱行業作為主要服務對象，進入了低風險高增長的超常規發展之路，之后的6年間實現高速健康發展，不良貸款率持續下降，并一直保持在低于1.5%的水平。但是，隨著中外資銀行全面競爭的開始，以及利率市場化步伐驟然加快，銀行依靠高利差生存的時代即將結束，這種集中、單一的業務結構和業務發展模式顯然落后于正在變化中的國內金融市場。這種管理方式和銷售體制與國外先進銀行存在著很大的差距，所體現的結果是風險高、成本大效率低，這就是民生銀行所面臨的挑戰，必須通過戰略轉型來應對這一挑戰。3、事業部改革，開發小微企業客戶06年，民生銀行進入了戰略調整和經營轉型階段，這個階段的戰略是：進一步提升為大企業客戶服務的專業化水平和綜合服務能力；尋找零售業務新的藍海。08年，民生銀行全面啟動公司業務事業部改革，把公司業務從總行分行支行“三級經營、三級管理”的體制變為事業部“一級經營、一級管理”的體制。改革以后，支行不能開展公司業務，只能全心做好零售業務，這就為零售業務的大發展創造了條件。其中小微企業的金融服務問題成為了新的突破點。針對小微企業的融資需求，民生銀行的小微企業金融服務特點是：實現零售業務批發做，大大降低人工成本；通過內外部資源整合，實現規?；?、規范化、流程化和標準化的運作；依據“大數定律”和“收益覆蓋風險”的原則確定風險和價格。具體實施流程如下：首先利用“大數定律”確定產業風險，確定為哪些行業、產業提供金融服務。然后組織眾多同行業的小微企業組成“聯保體”，對于銀行來說，參與聯保貸款的商戶由市場方和銀行雙重審核，雙層監督，雖沒有抵押物作為前提，但仍然可以把風險降低并化解到最小，而對于商戶來說，不必再四處尋找抵押物和尋求于小擔保公司。與此同時，通過科學的風險定價，主動經營風險；對小微業務全過程進行有效的風險識別、評估、控制和評價；差異化風險管理等方法保證貸款質量。再結合諸如“商貸通”、“存易貸”、“樂收銀”等新的貸款、結算產品，以及靈活多變、既專且精的服務方式，使得民生銀行成為全球最大的小微企業金融服務機構之一。4、三元合一09年下半年，民生銀行再次主動調整戰略，提出新的戰略定位：做民營企業的銀行、小微企業的銀行、高端客戶的銀行。民生銀行要在保持傳統對公業務優勢的基礎上，集中一切可能的資源，努力成為民營企業的銀行、小微企業的銀行和高端零售客戶的銀行。在穩固現有客戶的基礎上，逐步實現業務轉型，是實現特色銀行和效益銀行的關鍵。 民生銀行要成為民營企業的銀行。民生銀行完全通過發揮自身的體制優勢，選擇一批有發展潛力的民營優質企業，建立戰略性銀企關系，并通過扶植一批世界級的民營企業進一步提升民生銀行現有大公司客戶業務的競爭力和影響力。 民生銀行要成為小微企業的銀行。個體工商戶、小型企業主和小微型企業將成為民生銀行的目標客戶。通過快速發展，形成一定規模和利潤生成能力，成為細分市場的領導者。民生銀行要成為高端零售客戶的銀行。貴賓理財客戶、高端信用卡客戶和私人銀行客戶將成為民生銀行的高端零售目標客戶。民生銀行現有的規模、網點機構和商業模式需要利用有限的資源挖掘高端人群的金融需求。通過財富管理、信用卡、私人銀行等渠道提高基礎客戶數量，打造民生銀行的高端零售品牌。實施此次戰略轉型的原因如下： 首先，從我國經濟發展的未來趨勢看，民營經濟必然會隨著市場化改革的深入而逐步壯大?？梢哉f，誰與民營經濟共舞，誰就占據了未來經濟的制高點。其次，從銀行自身的發展規律看，隨著銀行業改革的深入，低風險低收益的大企業戰略越來越沒有市場。另一方面，小微企業的發展對銀行資金的需求都是越來越大，如果因為小企業貸款風險大，而不去涉足，銀行將失去未來發展的機會。國務院以及有關部委對小微企業融資問題高度重視，先后出臺了很多支持中小企業發展的政策與措施。這就要求現在的銀行盡快放棄傳統的粗放經營模式，提升自身的風險經營能力。最后，高端客戶是指占客戶總量20%，利潤貢獻占比卻達到80%的優質客戶，具有個人金融資產量大、消費產品數量多、對銀行貢獻度較高、交易頻率較高、對價格敏感性低等特點?？梢婇_發高端客戶是近期銀行業發展的主要渠道之一。二、我國主要股份制銀行戰略管理對比 我國主要股份制銀行戰略調整都注意發展零售業務，在發展方法上各具特色，其中招商銀行在零售部門第二次轉型中推出了以資源整合、統一平臺為主旨的“i理財”互動網銀平臺。興業銀行則主要以資產業務即零售信貸業務，特別是按揭貸款為切入點，著重優先發展優質客戶群，逐步帶動零售業務的全面發展，進而實現負債與中間業務的全面發展。中信銀行在零售銀行發展上則以建設“全功能”的零售銀行為目標，堅持“三維四動”的發展策略，從客戶、產品和核心競爭力三個維度發力，通過公私聯動、產品拉動、專業促動、全員推動，來全面推動零售銀行業務發展。從我國主要股份制銀行戰略實施效果情況來看，在向零售銀行轉型方面，招商銀行暫時領先，民生銀行最具特色且成效明顯，浦發和興業正在轉型之中；中間業務發展戰略方面，招商和民生處于領先地位，興業、中信和浦發次之；在國際化戰略方面，招商銀行處于明顯領先地位，其他銀行國際化戰略正在推行之中；浦發引進中移動作為戰略投資者有望大力提升其零售銀行業務。總的來說，在戰略管理方面，民