沃爾瑪的成功之道 美國和全球第一大零售商沃爾瑪自 2001 年以來業績喜人 并超過美國石油 巨擘?？松凸?榮登世界第一大公司的寶座 500 強第一 據法新社報 道 在過去的 20 年中 沃爾瑪以每年 20 的增長速度膨脹 業務迅速擴張 沃爾瑪的創始人山姆 沃爾頓于 1945 年在小鎮本頓威爾開始經營零售業 經過幾十年的奮斗 終于建立起全球最大的零售業王國 山姆 沃爾頓曾經被 財富 雜志評為全美第一富豪 因其卓越的企業家精神而于 1992 年被布什總 統授予 總統自由勛章 這是美國公民的最高榮譽 沃爾瑪是全美投資回報率 最高的企業之一 其投資回報率為 46 即使在 1991 年不景氣時期也達 32 雖然其歷史并沒有美國零售業百年老店 西爾斯 那么久遠 但在短短的 40 多 年時間里 它就發展壯大成為全美乃至全世界最大的零售企業 目前 沃爾瑪 的年銷售額相當于全美所有百貨公司的總和 而且至今仍保持著強勁的發展勢 頭 相比之下 我國北京 上海和廣州的一些大型百貨公司年銷售額只有幾十 億人民幣 與沃爾瑪相差之大 令人咋舌 如今沃爾瑪店遍布美國 墨西哥 加拿大 波多黎各 巴西 阿根廷 南非 中國 印尼等處 它在短短幾十年中有如此迅猛的發展 不得不說是零售業的一個奇跡 沃爾瑪公司最基本的特點是 一 由友善的員工以較低的價格 獨到的顧客 服務向消費者提供種類齊全的優質商品 其經營的核心是 天天平價 物超所值 服務卓越 二 使用領先的信息技術和后勤系統不斷地大幅降低其運營成本 三 迫使其供應商進行流程改造 使他們同沃爾瑪一樣致力于降低成本的運作 如對供應商的勞動力成本 生產場所 存貨控制及管理工作進行質詢等 1 沃爾瑪的經驗 顧客導向 1 顧客第一 沃爾瑪堅信 顧客第一 是其成功的精髓 沃爾瑪的創始人 山姆 沃爾頓曾說過 我們的老板只有一個 那就是我們的顧客 是他付給我們 每月的薪水 只有他有權解雇上至董事長的每一個人 道理很簡單 只要他改 變一下購物習慣 換到別家商店買東西就是了 沃爾瑪的營業場所總是醒目地 寫著其經營信條 第一條 顧客永遠是對的 第二條 如有疑問 請參照第一條 沃爾瑪這種服務顧客的觀念并非只停留在標記和口號上 它是深入到經營 服務行動中的 沃爾瑪店鋪內的通道 燈光設計都為了令顧客更加舒適 店門 口的歡迎者較其他同行更主動熱情 收銀員一律站立工作以示對顧客的尊敬 當任何一位顧客距營業員 3 米的時候 營業員都必須面向顧客 面露微笑 主 動打招呼 并問 有什么需要我效勞的嗎 沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店 都感到 這是我們的商店 都會得到 殷勤 誠懇的接待 以確保 不打折 扣地滿足顧客需要 正是 事事以顧客為先 的點點滴滴為沃爾瑪贏得了顧客 的好感和信賴 另外 沃爾瑪還從顧客需求出發提供多項特殊的服務類型以方便顧客購物 2 免費停車 例如深圳的沃爾瑪店營業面積 12000 多平方米 有近 400 個 免費停車位 而另一家營業面積達 17800 多平方米的沃爾瑪購物廣場也設有約 150 個停車位 3 沃爾瑪將糕點房搬進了商場 設有 山姆休閑廊 所有的風味美食 新 鮮糕點都給顧客在購物勞頓之余以休閑的享受 4 免費咨詢 店內聘有專業人士為顧客免費咨詢電腦 照相機 錄像機及 其相關用品的有關情況 有助于減少盲目購買帶來的風險 5 商務中心 店內設有文件處理商務中心 可為顧客提供包括彩色文件制 作 復印 工程圖紙放大縮小 高速文印在內的多項服務 6 送貨服務 一次購物滿 2000 元或以上 沃爾瑪皆可提供送貨服務 在指 定范圍內收取廉價的費用 0 因為商品價格中不含送貨成本 7 開到鄉鎮 在店址選擇上 沃爾瑪也以方便顧客購物為首要考慮因素 在美國 它的觸角伸向西爾斯 凱馬特所不屑一顧的偏遠小鄉鎮 從明尼蘇達 到密西西比 從南加州到奧克拉荷馬 沃爾瑪無所不在 只要哪座鄉鎮缺乏廉 價商店 沃爾瑪就在哪里開店 2 沃爾瑪的經驗 天天低價 1 讓利顧客 沃爾瑪一直都特別重視價格競爭 長期奉行薄利多銷的經營 方針 沃爾頓的名言是 一件商品 成本 8 角 如果標價 1 元 銷售數量就是標 價 1 2 元的 3 倍 我在一件商品上所賺不多 但賣多了 我就有利可圖 所以 沃爾瑪提出了一個響亮的口號 銷售的商品總是最低的價格 為實現這一承 諾 沃爾瑪想盡一切辦法從進貨渠道 分銷方式 營銷費用 行政開支等一切 辦法節省資金 把利潤讓給顧客 2 爭取低廉進價 沃爾瑪避開了一切中間環節 直接從工廠進貨 其雄厚 的經濟實力使之具有強大的議價能力 更重要的是 沃爾瑪并不因自身規模大 實力強而肆意損害供應商來增加自身利潤 而是重視與供應商建立友好融洽的 協作關系 保護供應商的利益 沃爾瑪給予供應商的優惠遠遠超過同行 美國 第三大零售商凱馬特對供應的商品平均 45 天付款 而沃爾瑪僅為平均 29 天付 款 大大激發了供應商與沃爾瑪建立業務的積極性 從而保證了沃爾瑪商品的 最優進價 3 完善的物流管理系統 沃爾瑪被稱為零售配送革命的領袖 其獨特的配 送體系 大大降低了成本 加速了存貨周轉 成為 天天低價 的最有力的支 持 沃爾瑪補充存貨的方法被稱為 交叉裝卸法 這套 不停留送貨 的供貨 系統共包括三部分 1 高效率的配送中心 沃爾瑪的供應商根據各分店的訂單將貨品送至沃 爾瑪的配送中心 配送中心則負責完成對商品的篩選 包裝和分檢工作 沃爾 瑪的配送中心具有高度現代化的機械設施 送至此處的商品 85 都采用機械處 理 這就大大減少了人工處理商品的費用 同時 由于購進商品數量龐大 使 自動化機械設備得以充分利用 規模優勢充分顯示 2 迅速的運輸系統 沃爾瑪的機動運輸車隊是其供貨系統的另一個無可 比擬的優勢 在 1996 年的時候 沃爾瑪就已擁有了 30 個配送中心 2000 多輛 運貨卡車 保證進貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過 48 小時 相對于其他 同業商店平均每兩周補貨一次 沃爾瑪可保證分店貨架平均每周補兩次 快速 的送貨 使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售 從而大大節 省了存貯空間和費用 由于這套快捷運輸系統的有效運作 沃爾瑪 85 的商品 通過自己的配送中心運輸 而凱馬特只有 5 其結果是沃爾瑪的銷售成本因此 低于同行業平均銷售成本 2 3 成為沃爾瑪全年低價策略的堅實基石 3 先進的衛星通訊網絡 沃爾瑪巨資建立的衛星通訊網絡系統使其供貨 系統更趨完美 這套系統的應用 使配送中心 供應商及每一分店的每一銷售 點都能形成連線作業 在短短數小時內便可完成 填妥訂單 各分店訂單匯 總 送出訂單 的整個流程 大大提高了營業的高效性和準確性 4 營銷成本的有效控制 沃爾瑪對營銷成本的控制非常嚴格 沃爾瑪的廣 告開支僅相當于美國第二大連鎖店西爾斯的 1 3 每平方英尺銷售額比美國第 三大連鎖店凱馬特高一倍 沃爾瑪的營銷成本僅占銷售額的 1 5 商品損耗 率僅為 1 1 而一般美國零售商店這兩項指標的平均值分別高達 5 和 2 這 些都使得沃爾瑪實施低價策略的實力進一步加強 3 沃爾瑪的經驗 激勵員工 沃爾瑪擁有近 130 萬員工 沃爾瑪的員工不是被稱為 雇員 而是被稱為 合作者 或 同事 山姆 沃爾頓提出 關心自己的同事 他們就會關心你 培養職工 愛公司如愛家 的精神 公司對員工利益的關心并不只是停留在口 頭上或是幾條標語式的企業文化理論 而是有一套詳細而具體的實施方案 公 司將 員工是合伙人 這一概念具體化的政策是三個互相補充的計劃 利潤分享 計劃 雇員購股計劃 損耗獎勵計劃 1 利潤分享計劃 公司保證每一個在公司工作了一年以上 以及每年至少 工作 1000 小時以上的員工都有資格分享利潤 運用一個與利潤增長相關的公式 沃爾瑪把每個夠格的員工的工資按百分比歸人這個計劃 員工們離開公司時可 以現金或股票方式取走這個份額 2 雇員購股計劃 員工可以通過工資扣除方式 以低于市值 15 的價格購 買股票 3 損耗獎勵計劃 因為損耗是零售業的大敵 沃爾瑪控制這一紕漏的方法 是與員工們共享公司因減少損耗而獲得的贏利 如果某家商店將損耗控制在公 司的目標之內 該店每個員工都可獲得獎金 最多可達 200 美元 結果 沃爾 瑪的損耗只是行業平均水平的一半 而且 它還促使員工們彼此增加了信任感 4 例會制度 沃爾瑪把每周的例會定在星期六早晨 例會是探討和辯論經 營思想 管理戰略的地方 在會議上可以提出建議 表揚先進 發現問題并討 論解決辦法 這樣 發現的問題馬上在周末就可以及時解決 而不必等到下星 期 沃爾頓說 星期六晨會是沃爾瑪文化的核心 它的基本目的是交流信息 減輕每個人的思想負擔 團結隊伍 公司經常在星期六晨會后舉行聯誼活動 喊口號 鼓勁 聯歡 減輕每一個員工的負擔 使員工身心得到愉悅 同時也 增強了凝聚力 團結了隊伍 員工們很容易把星期六聯歡所產生的歡娛氣氛帶 到工作中去 而這正是沃爾瑪所追求的 讓商店保持輕松愉快的氣氛 5 微笑服務 公司還規定每一位員工進店的第一天起就舉手宣誓 保證顧 客在走到離售貨員 3 米時 就要上前打招呼 笑臉相迎 為了培訓員工 公司 還成立了沃爾頓研究院 盡可能給員工最佳的培訓 公司掀起 給總經理寫信 的運動 鼓勵員工給總經理寫信 這些都表明公司注意傾聽來自基層的聲音 因為沃爾瑪的信條是 接觸顧客的是第一線的員工 而不是坐在辦公室里的官僚 這種體制保證了信息的及時反饋 同時也促使員工提出了許多改善管理的卓 有成效的建議 所有這些構成了獨特的沃爾瑪文化 它是支撐這個零售業巨人 的中流砥柱 4 沃爾瑪的經驗 永遠領先一步 永遠領先一步 除了三大競爭法寶之外 沃爾瑪還有一個異常突出的特點 即永遠領先一步的經營思想和策略 具體表現為以下幾個方面 1 最新的立體戰略 當沃爾頓與其合伙人已有 15 家富蘭克林 50 10 美分 特許商店時 一種新的業態產生了 即在城區出現的早期折扣店 沃爾頓以其 獨到的敏銳眼光看到 類似的商店可能在農村和小城鎮市場有發展潛力 但他 向合伙人建議在小城鎮開辦折扣店的設想遭到了拒絕 按美國零售業經營常識 在人口不到 5 萬的小城鎮開辦折扣店是行不通的 但沃爾頓卻以驚人的魄力打 破了慣例 1962 年 沃爾頓與其兄弟一起開設了第一家沃爾瑪折扣店 此后更 不斷擴張漸成燎原之勢 當連鎖之風盛行全球 傳統連鎖店將經營 定價 促 銷權高度集中在公司一級時 沃爾瑪又一次反其道而行之 沃爾瑪物流管理中 心的交叉裝卸法就是將需求控制邏輯倒裝過來 令顧客在其所需的時間和地點 拉動產品 從而真正達到最有效的滿足顧客要求 沃爾頓早年服役于陸軍情報 團的經歷使其特別重視信息溝通 事實上 在沃爾瑪的龐大的集團式購銷網絡 中 以衛星通訊和電腦管理所代表的信息化高科技聯絡方式起著舉足輕重的作 用 80 年代初 當其他零售商還在鉆 信息化 這個問題的牛角尖時 沃爾瑪 便與休斯公司合作 花費 2400 萬美元建造了一顆人造衛星 并于 1983 年發射 升空和啟用 沃爾瑪先后花費 6 億多美元建起了目前的電腦與衛星系統 借助 于整套的高科技信息網絡 沃爾瑪的各部門溝通 各業務流程都可以迅速而準 確暢通地運行 正如沃爾頓所言 我們從我們的電腦系統中所獲得的力量 成 為競爭時的一大優勢 2 有理有節的擴張策略 沃爾瑪有整套的擴張策略 在業態上 沃爾瑪選 擇了以 60 80 年代剛好處于業態壽命周期中成長期的折扣店 從而最有利于早 期擴張 在產品和價格決策上 沃爾瑪以低價銷售全國性知名品牌 從而贏得 了顧客的青睞 在物流管理上 采用配送中心擴張領先于分店擴張的策略 并 極其慎重地選擇營業區域內的最合適地點建立配送中心 在地點上 采用以壟 斷當地市場后再向下一個鄰近地區進攻的基本原則和在配送中心周圍布下大約 150 個左右的分店的策略 在數量上 沃爾瑪更始終保持了極其理智的控制 在店鋪數量上沃爾瑪少于凱馬特 但卻毫不妨礙其銷售額上的優勢和行業公認 的領袖地位 在跨國業務上 沃爾瑪也是相當有節制的 沃爾瑪海外投資相當 穩健 直至最近才逐步涉足加拿大 南美 亞洲和歐洲國家 海外銷售額不足 銷售總額的 1 但 2000 年 1 月結束的財務年度中 沃爾瑪國際分部公布了它 第一筆營業利潤 2400 萬美元 5 沃爾瑪在中國本土化戰略 1 管理團隊本土化 沃爾瑪明白 要真正實現其全球擴張的戰略 在中國 扎下根 就必須堅決地實行本土化戰略 沃爾瑪公司一直以其良好的團隊建設 及對員工的有效培訓著稱 1996 年在中國開設第一家商店之前 沃爾瑪曾花了 整整 8 個月的時間對其主管級以上的管理層進行系統的培訓 盡管到目前為止 沃爾瑪的決策層基本上仍然是美國人 但它希望在今后幾年 創建基本上能夠 自治的 由本地人員管理的團隊 這些本地管理人員將負責當地的人力資源 財務及營運 管理人員將被授權靈活地處理沃爾瑪的章程 以便更好地為當地 市場服務 一個很好的例子是現任沃爾瑪大連店的總經理鄭毅偉先生 就是早 期在深圳洪湖店任主管的大連人 2 采購本土化 采購中國 是沃爾瑪中國發展戰略的一部分 本土化采購 不僅可以有效地節約成本 而且還能促進與當地政府 商界的關系 可謂一舉 兩得 沃爾瑪中國公司經營的商品有 95 以上是由中國生產的 2000 年 沃爾 瑪在中國直接采購和通過供應商間接采購的中國產品總額 超過了任何一家外 貿出口企業的業績 如果按照每個工業職工年均產品銷售收入 10 萬人民幣計算 沃爾瑪公司的采購額相當于解決了我國 80 多萬人的就業問題 3 經營方式本土化 這幾年 沃爾瑪除了在中國培養人才外 進行適應中國 市場的調整也一直在進行 近來 沃爾瑪新開設的分店和最初進入中國開設的 店鋪已經有不小的變化 調整的范圍不僅包括產品結構 還涉及到經營方式 沃爾瑪在深圳華僑城和大連新開設的店鋪都出現了專柜 國外沃爾瑪店沒有專 柜 而且 沃爾瑪也和中國的零售企業一樣 對供應商的付款 也延長了賬 期 給供貨商的貨款結算周期從以往的 3 7 天一舉延長到 2 個月 這將大大 改變沃爾瑪的商業風格 沃爾瑪在中國的本土化戰略已初見成效 今天 沃爾瑪已不再向中國顧客 竭力推銷折疊梯或可供一年食用的醬油 相反 它開始賣 1 美元左左的烤雞 舉辦吃西瓜大賽 還在一家新開的店鋪里教銷售人員跳 Macarena 一種現代舞 這些舉動