6 Sigma論壇對6的認識-上海朱蘭質量研究院-上海質量管理科學研究院Lesson 1: the realization for 6 SIGMA Lesson 2: Economics of Quality-(Basic Principle of Six Sigma) Lesson 3: the plan for 6SIGMA management and its execution (1) Lesson 4: the plan for 6SIGMA management and its execution (1) Lesson 5: the plan for 6SIGMA management and its execution (1)Sunday, June 23, 2002對6的認識按語：2002年3月9日至3月15日，中國工程院院士、上海質量管理科學研究院首席研究員、院學術委員會主任劉源張教授來上海質量管理科學研究院工作了一個星期。3月15日，劉教授來到6SIGMA黑帶培訓班上，深入淺出地談了自己對6SIGMA管理方法的看法。現印發有關內容。 第一課： 對6的認識Lesson 1: the realization for 6 SIGMA 第二課：質量經濟性-6SIGMA管理的基本原則Lesson 2: Economics of Quality-(Basic Principle of Six Sigma)第三課：6SIGMA管理的計劃和實施(上) Lesson 3: the plan for 6SIGMA management and its execution (1) 第四課：6SIGMA管理的計劃和實施(中)Lesson 4: the plan for 6SIGMA management and its execution (1) 第五課：6SIGMA管理的計劃和實施(下)Lesson 5: the plan for 6SIGMA management and its execution (1)第一課： 對6的認識Lesson 1: the realization for 6 SIGMA對6的認識： PPM=0.001 （短期） PPM=3.4 （長期，即考慮1.5的偏移） 過程能力指數CP=2 6中包括多種處理問題的方法 6方法重視統計的證實作用 應用6方法的成功案例是證明6效果的最有力證據 6是一種哲學，是方法，也是戰略 6中所用的DMAIC業績改進模型 Define Measure Analyze Improve Control 確 定 測 量 分 析 改 進 控 制 1確定改進活動的目標。高層次的目標可以是組織的戰略目標，如高的投資回報率或市場 份額。在作業層目標可以是增加某個制造部門的產出。在項目這一級，目標可以是降低 缺陷率和增加產出。2測量現有體系。制定合理的、可靠的衡量標準，以監督過程的進展。首先要確定目前的 水準線。3分析體系以確定應用哪些方法來消除當前業績與目標業績之間的差距。應用統計工具來 指導分析。4改進體系。尋找新方法要具有創造性，以把事情做得更好、更快、更節約成本。應用項 目管理或其他策劃和管理工具來應用這些新方法。應用統計方法來確認這些改進。5控制新體系。通過修訂激勵機制、方針、目標等使改進后的體系制度化?？梢詰肐SO 9000之類的體系來保證文件化體系的正確性。第二課：質量經濟性-6SIGMA管理的基本原則Lesson 2: Economics of Quality-(Basic Principle of Six Sigma)質量經濟性 (Economics of Quality)-6SIGMA管理的基本原則 (-Basic Principle of Six Sigma)王金德 張東莉Wang Jinde Zhang Dongli摘要：本文通過對質量經濟性原理的研究，闡述了質量與經濟的關系，以及如何通過提高顧客滿意度和降低經營資源成本來實現質量經濟性管理。論述了6SIGMA管理與質量經濟管理的關系，并結合推行6SIGMA管理理論和方法的運用，描述了6SIGMA管理是致力于把質量和財務業績聯系起來的新概念，提出質量經濟是6SIGMA管理的基本原則的觀點。 在解決復雜問題時，如果無法確定多種因素以及因素間的因果關系，是很困難的。確定并解釋這些關系將有助于問題的解決。最早的因果圖是日本的石川馨于1943年應用的，因此因果圖也稱為石川圖，有時也因為其圖形象魚刺的緣故被稱為魚刺圖。Abstract:On the research of economics of quality, this article explains the relationship between quality and economy and introduces how to relize the economics of quality through increasing the customer satisfaction index and decreasing operation cost. This article also explains the relationship between six sigma management and economics of quality , and defines six sigma as a management method aims to connect quality with financial performance.從20世紀90年代起，6SIGMA這個使用頻率日益增多的詞匯引起了企業界和管理界的廣泛關注。摩托羅拉（Motorola）、通用電氣（GE）等世界頂級企業的成功推行6SIMGA管理的典范經驗，向人們展示一個通向卓越質量務實之路，使依靠質量取得效益成為現實。 一、質量經濟性質量問題實際上是一個經濟問題，中國古老文化在創造質量（品質）這一詞匯時，就為我們現在說文解字提供了佐證。質，上半部兩個斤，意味斤斤計較，下部貝，通解為錢。也就是說質量對企業和顧客而言都在錢即經濟性上斤斤計較。質量經濟性如從利益和成本兩個方面考慮，就有：在利益方面考慮：對顧客而言，必須考慮減少費用、改進適用性、提高滿意度和忠誠度；對企業而言，必須考慮安全性、購置費、運行費、保養費、等待損失和修理費以及可能的處置費用；在成本方面考慮：對顧客而言，必須考慮安全性、購置費、運行費、保養費、停機損失和修理費以及可能的處置費用；對企業而言，必須考慮由識別顧客需要和設計中的缺陷，包括不滿意的產品返工、返修、更換、重新加工、生產損失、擔保和現場修理等發生的費用，以及承擔產品責任和索賠風險等都是圍繞經濟性。目前，企業是如何看待質量對企業經營業績的影響的呢？通常，他們能認識到質量對顧客滿意有影響，但除非他們能進一步認識到不滿意的顧客正導致銷售額下降，否則一些企業可能不會直接關心這個問題。許多企業已認識到質量對利潤等企業經濟效益有影響，但只有在質量問題導致成本不斷上升的情況下，這一認識才能成為企業經營者關注的中心。但是，理解了質量對企業經營業績的影響，掌握并成功實施和應用質量經濟性思想和原理，可以促使企業在市場上更容易立足和發展。二、質量經濟性原理從對質量經濟性的分析，我們可以看出提高企業經濟效益有兩個方面：一是增加收入（銷售額）、利潤和市場份額。即通過諸如加強領導、提高效率、改進雇員工作、以及提高雇員和顧客的滿意度來實現；二是降低經營所需資源的成本。缺少資源投資，由于銷售質量低劣的產品和服務，給企業帶來損失，并使其在市場競爭中處于不利地位，其他的損失可能會使市場份額減少，如組織形象和信譽不佳、顧客抱怨、責任風險等，以及人力和財務資源的浪費，減少這些損失，可以降低經營所需資源成本。ISO/TR10014質量經濟性指南給出如下改進經濟效益的結構圖（圖1）。根據改進經濟效益，實施質量經濟性管理的層次結構，我們可以看出，質量經濟性管理的兩個基本要素：提高顧客滿意度和降低資源成本。而這恰恰是6SIMGA管理的基本原則。三、6SIGMA質量6SIGMA管理，最早由摩托羅拉（Motorola）提出，在1992年實現6SIGMA。后來由于通用電氣（GE）的積極推行，并取得市場價值第一的卓越業績，使6SIGMA管理的理論逐漸完善，并且應用實踐不斷推廣。（SIGMA）一個反映數據特征的希臘字母，已從單純的含義標準差，被賦于更新的內容。6SIGMA質量意味著差錯率為百萬分3.4（即3.4ppm）。從統計意義上講，一個過程具有6（SIGMA）能力意味著過程平均值與其規格上下限線的距離為6倍標準差，此時過程波動減小，每100萬僅有3.4落入規格限以外。因此，作為一種衡量標準，的數量越多，質量就越好。 下面表1給出的是對美國企業的現狀（約4質量水平）和6質量水平的對比，可以看出從4質量提高到6質量的意義。4水平（6210ppm）6水平（3.4ppm）每小時2萬件郵件送錯每 小 時有7件郵件送錯每 天15分鐘供水不安全每7個月有1次供水不安全每 周5000個不正確的手術每 周1.7個不正確的手術每 月7小時停電每 34 年有1小時停電每 年20萬次錯誤處方每 年68次錯誤處方表但是，對6（SIGMA）質量的理解僅僅就是3.4ppm，會產生偏差，許多組織和質量專家認為，似乎6SIMGA管理更適合于大批量，大規模產品的行業，適合于管理有相當基礎的企業和組織。因此，不妨我們換一個角度，從經濟性角度，用財務語言，可以表明推行6SIGMA管理的重要性（見表2）4水平質量成本占銷售額的15%25%5水平質量成本占銷售額的5%15%6水平質量成本占銷售額的1%表每個組織和企業都有成本核算，從這個意義上說，只要想改進業績，不斷減少質量成本占銷售額的比率，6SIGMA管理就是一個務實、有效的途徑。因此，6SIMGA質量從經濟意義上講，對每一個欲改進其業績的企業都適用。四、6SIGMA管理原則自20世紀30年代在貝爾試驗室誕生SPC（統計過程控制）等質量方法以來，美國的質量管理理論和方法在二戰后幫助日本恢復了經濟，并在20世紀80年代質量危機時幫助美國工業從日本那里贏回了部分市場份額。雖然有這些成功的案例，但有一點值得注意，就是在質量和財務業績之間沒有明顯的聯系。雖然越來越多的公司采用了各種質量方法，但卻極少有公司報告其對利潤方面有明顯影響。美國質量進展雜志最近公布的一項調查表明，傳統的質量活動對財務業績的影響并不象想象中那樣明顯，波多里奇國家質量獎的得主并不比其他的一些公司業績好。有些質量改進方面做得好的公司，其關鍵的財務指標并不一定能獲得改進。這使得許多公司的高層們開始懷疑他們推進質量活動的動力了，這也為我們敲響了警鐘。目前的經營環境要求我們改進對質量的理解，需要一個更明確的定義。這個定義能使企業的質量活動同時為顧客、員工、所有者和整個公司創造價值和經濟利益。6SIGMA正是這樣一種質量實踐，它注重質量的經濟性，當我們投資改進有缺陷的過程，原先質量低下時的高成本下降，上升的顧客滿意度又挽回部分原來失望的顧客。同樣，它又會促進顧客對其產品的購買，從而帶來年收入的增加。 因此，6SIGMA管理的基本原則是：提高顧客滿意度和降低資源成本。 在任何時候，顧客滿意的情況對組織而言都是極為重要的，它在很大程度上決定著組織的市場份額，因此也可以說決定著組織的生存和發展。組織要取悅于它的顧客，可能需要很大的投入。換句話說，對顧客有益的不一定會對組織有益。但大部分組織畢竟是以贏利為目的，通常管理層的首要任務就是為股東創造價值，因此這個問題困擾了許多質量學者。傳統的做法是將大部分注意力集中在顧客方面，而且，企業為實現顧客滿意所作的各種努力與以贏利所做的努力之間是斷裂的，沒有建立任何聯系。6SIGMA則強調從整個經營的角度出發，而不只是強調單一產品、服務或過程的質量，將注意力同時集中在顧客和企業兩方面（見圖3）。降低資源成本和風險是6SIGMA管理的另一原則。6SIGMA中蘊含了這樣的思想，所有的缺陷和錯誤都代表了風險，但不是所有風險都可以以缺陷的形式表示。6SIGMA的目的在于降低風險，而非僅僅降低缺陷。一方面可以降低顧客購買產品或服務的風險；另一方面也降低了產品或服務提供者的風險。換言之，應用6SIGMA來降低風險意味著所有方面業績的提高，如質量、能力、周期、庫存以及其他的關鍵因素。為此，從符合性成本和非符合性成本的角度，來尋求和識別6SIGMA改進的機會和項目是十分關鍵的。結合經典的PAF（預防、鑒定和故障）模型，給出下表3的成本模型。符合性質量成本（cost of conformity）預防成本鑒定成本（預先檢驗預防）非符合性質量成本（cost of nonconformity）鑒定成本（查明故障原因）故障成本（內部或外部）表6SIGMA管理，要求降低經營資源成本，就要降低非符合性成本和符合性成本。符合性成本由有增值和不增值兩個部分組成。通過有效的手段，找出不增值的部分，加以改進。消滅所謂的隱蔽工廠（hidden factory），從而降低成本和風險。當然，要做到這一點，就必須實施質量成本分析，界定質量改進項目。并通過測量手段和統計分析，在測量和分析中發現那些對顧客來說十分關鍵、對組織來說非常重要的因素（變量），采取有效的改進措施和控制手段，使其達到一個較高的績效水平。即采用有效的6SIGMA模式（Smarter Six Sigma Solutions）-MAIC。通過6SIGMA努力，顧客和組織可以同時獲得滿意，對顧客而言，是以最可接受的價格及時獲得最好的產品；對組織而言，則是以最小的成本和最短的周期實現最大的利潤。只有當這些全部實現時，質量這一詞匯才對組織真正有了意義（見圖4）。五、6SIGMA實施應用6SIGMA方法實現業績目標，有三個過程也可稱為三種載體，分別為6 SIGMA過程（PFSS）、6 SIGMA策劃（DFSS）和6 SIGMA組織（OFSS）（見圖5）。6SIGMA過程（PFSS）著重消除與體系和過程有關的錯誤和風險，特別是與現行體系或過程的操作直接有關的影響顧客滿意度和降低成本的錯誤和風險。PFSS的目標很簡單，即在對體系或過程的操作很關鍵的使顧客滿意和成本最少的價值點上，使百萬次機會中出現的不符合不超過3.4個。6SIGMA策劃（DFSS）著重消除與產品、體系或過程的設計有關的多種形式的錯誤和風險。進一步研究可以發現，DFSS具有兩個同等重要并且通常相關的目的。一是降低與設計的功能業績和物理特性有關的錯誤和風險；二是降低與設計對整個組織經營的影響有關的錯誤風險。通過實施DFSS，產品、體系或過程的設計能夠達到目標水平，減少波動和不確定性，實現讓顧客滿意和降低成本的目的。 6SIGMA組織（OFSS）是領導職能推進6SIGMA方法的基礎。它的重點在于建立和應用一些展開計劃、報告系統和實施過程來支持PFSS和DFSS。OFSS的目標是通過改進組織的經營能力獲得最佳經營業績。6SIGMA管理從其實施形式來說，應該是管理整個組織經營的戰略和戰術體系。因此，6SIGMA管理有能力讓顧客和組織同時獲得滿意。組 織目 標遠 景長期短期戰略戰術工具經營5年內成為頂尖企業2年內實現指定的業績應用6SIGMA實現經營目標開發展開計劃指標的跟蹤和報告系統操作所有的6SIGMA指標每年按一定幅度改進實現關鍵指標的改進幅度要求6SIGMA的人力資源能力確定6SIGMA項目挑選標準6SIGMA項目的跟蹤和報告系統過程與所有過程有關的關鍵質量特性實現3.4PPM實現與關鍵過程有關的關鍵質量特性的指定能力建立6SIGMA的人力資源能力把6SIGMA突破戰略應用于所有項目6SIGMA突破的技術和軟件圖圖6把6SIGMA管理放在了經營、操作和過程三個層次上，每一層次上都有相關的長期和短期的業務目標，要想實現這些目標，必須按6SIGMA管理的要求將戰略、戰術和工具展開。參考文獻：16SIGMA管理的計劃和實施 王金德 上海質量2001年第2-4期2質量經濟管理的原則、方法和應用 王金德 國際先進質量管理技術與方法，中國經濟出版社3實施6SIGMA管理，推進企業以質取勝 王金德、張東莉 中國質協第二屆中美質量管理交流研討會論文集2001.64Abatement of Business Risk is Key to Six Sigma， Mikel J. Harry，Quality Progress，2000.75ISO/TR10014 Guidelines for managing the economics of quality 作者單位：王金德 上海朱蘭質量研究院 辦公室主任張東莉 上海朱蘭質量研究院第三課：6SIGMA管理的計劃和實施(上)Lesson 3: the plan for 6SIGMA management and its execution (1)6SIGMA管理的計劃和實施（上） 王金德 6SIGMA管理其實是一項以顧客為中心、以數據為基礎，以追求幾乎完美無暇為目標的管理理念。其核心是通過一套以統計科學為依據的數據分析，測量問題，分析原因，改進優化和控制效果，使企業在運作能力方面達到最佳境界。因此6SIGMA管理的推進也是一項有序、科學的方法論。一、6SIGMA管理的實施條件實施6SIGMA管理，可以把企業質量管理水平用數據來反映，任何一個企業只要看其SIGMA值是多少就可以與它的參與市場競爭的能力和實力掛鉤。只有把6SIGMA作為企業的經營管理的中心環節，成為一種規范化的工作體系，才能有效地實施6SIGMA管理，真正實現質量管理的以顧客為中心和以數據為依據的基本原則。這就要求準備實施6SIGMA企業：第一，必須具備長遠發展規劃準備參與全球競爭；第二，必須具有一個比較扎實的管理基礎；第三，必須擁有一支素質比較高的員工隊伍；第四，必須能得到企業最高管理者的大力支持。6SIGMA管理不僅給顧客提供滿意的產品，而且在提供給客戶以滿意產品的質量保證能力上下功夫。因此，6SIGMA管理需要一定的預算投入，必須在企業的長遠發展規劃中體現。根據摩托羅拉和通用電氣的經驗，一般需投入每年總營業額的0.1%0.2%。此數字不是一成不變，可根據企業不同發展階段作調整，在開展6SIGMA管理的第一年，投入比例相對會高些。根據美國質量協會（ASQ）研究結果，6SIGMA要求企業質量管理運作達到一個相當高的層次，假如一個產品交樣合格率只有85%，就不必用6SIGMA管理。此時可用比6SIGMA管理更簡單的辦法，將85%提高到95%即可。例如推行ISO 9000質量體系認證、顧客滿意度、零缺陷管理等。另外，6SIGMA管理對企業員工的素質提出了較高的要求，6SIGMA需要員工參與測量、分析、改進和控制的各種項目，要自我管理而不像ISO 9000那樣需有人督促。二、6SIGMA管理的三部曲成功的實施要求從以下幾個步驟開始：6SIGMA計劃（DFSS）、6SIGMA（MFSS）和6SIGMA過程（PFSS），如圖1所示：16SIGMA管理（MFSS）6SIGMA管理的一大特點是要創建一流的基礎設施，確保企業提高績效活動具備必要的資源。首先是從必需的人力資源，一般6SIGMA管理的成員組成如下（詳見參考文獻(1)）。倡導者（Champion）：一般由企業高級管理層組成。通常由行政總裁（CEO）、總經理、副總經理組成，大多數為兼職。一般會由一到兩位副總全職負責6SIGMA管理的組織和推行，其主要職責為調動和提供企業內部和外部的各項資源，確認和支持6SIGMA管理全面推行，決定該做什么，檢查進展了解6SIGMA管理工具和技術的應用，提出正確的問題。確保按時、按質完成既定目標。管理和領導黑帶主管和黑帶。 黑帶主管（Master Black Belt）：與倡導者一起協調6SIGMA項目的選擇和培訓。該職位為全職6SIGMA管理人員。其主要職責理順人員，組織和協調項目實施，執行和實施由倡導者提出的該做什么的工作。在6SIGMA管理中，決定該如何做，培訓黑帶和為其提供技術支持，推動黑帶們領導的多個項目。黑帶（Black Belt）：為企業全面推行6SIGMA管理的中堅力量。該職位也為全職6SIGMA管理人員，負責具體執行和推廣6SIGMA管理。同時肩負培訓綠帶的任務。為綠帶和員工提供6SIGMA管理工具和技術的培訓，提供一對一的支持。綠帶（Green Belt）：為兼職人員。是企業內部推行6SIGMA管理眾多底線收益項目的負責人。他們側重于6SIGMA在每天工作中的應用。他們通常為企業各基層部門的骨干或負責人。實施過程中可根據實際情況決定6SIGMA與其工作的比例。6SIGMA管理的全面推行要求整個企業從上至下使用同樣的6SIGMA語言和采用同樣的6SIGMA工具。因此，要建一支符合項目開展要求的6SIGMA專業隊伍。根據國外資料表明，一般可以采用如下公式來確定黑帶和黑帶主管的人數：黑帶總數=公司每年營業總額（美元）1000000；黑帶主管總數黑帶總數10。尤其是培訓推廣，必須有切實有效的培訓。對從事6SIGMA管理的人員予以專門培訓。資料表明須約20%的人員接受6SIGMA管理的專業性培訓（如工具的正確使用），從而形成如下圖所示的6SIGMA組織結構（圖2）。26SIGMA計劃（DFSS）6SIGMA成功的關鍵是要求找出合適的（突破性）項目，也即應做項目界定。這是6SIGMA模型的基礎，也是6SIGMA成功實施的前程。界定（Define）即識別、評估和選擇正確的項目，其主程程序是（圖3）。在界定階段，要識別潛在的6SIGMA項目。項目的信息有多種來源，包括來自顧客（內部和外部）的調查報告。為了避免局部優化，黑帶和黑帶主管們必須對項目進行評價和選擇。然后準備項目使命，進行目標比較并得到倡導者和黑帶主管層的認可。黑帶主管要為項目挑選最適合的人組成團隊，并安排必要的優先順序。黑帶主管要監督項目進程確保有效實施。作為團隊隊員，主要是由綠帶和有關員工組成。對團隊成員的職責是：必須參加所有團隊活動包括會議；完成每次會議所布置的工作；積極地參與并發揮專業知識和技能；注意傾聽其他成員的意見；有效運用6SIGMA實施各階段（MAIC）適用工具來解決階段問題，致力于降低成本，提高顧客滿意度，從而實施效益目標。項目選擇和評價準則會有很多，但最基本的應該是企業或部門的劣質成本（COPQ）以及產品或服務形成過程的動態生產能力（又稱流通合格率）（RTY）分析。（1）劣質成本COPQ根據劣質成本的定義是指不給過程增值的那一部分運行成本。它既包括非符合性成本，又包括符合性成本不增值的一部分。如果根據費根堡姆博士的PAF質量模型，則劣質成本應由這樣組成：由于6SIGMA質量的含義是要具有使顧客忠誠的產品（服務）特性，又無缺陷，如圖4所示：由于6SIGMA管理的根本目的是提高效益，因此，減少不增值的劣質成本是識別項目，以及挑選評估直至界定項目都是重要的依據和標準。摩托羅拉（Motorola）和通用電氣（GE）推行6SIGMA之所以成功是因為他們發現了企業中還有一個不增值的隱藏的工廠（The hidden factory），如圖5所示。圖中是增值的活動，是不增值的活動。 產品形成理論周期就是不用等待、停止和準備就完成全部階段的過程時間?？梢?，關鍵就是要減少不增值的活動，也就是降低劣質成本。 美國朱蘭研究院（Juran Institute）給出的圖6十分形象地說明了劣質成本在企業生產經營中的遠處不在。 從圖6中可以看出浮出水面的一部分，就是我們傳統定義的非符合成本。如浪費、報廢、返工/返修、測試和檢驗成本（分析不合格原因）、顧客投訴、退貨等，其總數約占銷售額的4%5%；但是隱含在水下的一部分就是6SIGMA所要強調的劣質成本，約占總成本的15%20%。包括：加班過多、上門服務支出過多、文件延遲、對現狀缺少跟蹤、報價或結帳錯誤、未正確完成銷售定單、不必要的快遞、人員流動過于頻繁、顧客賠償備用金（保險）、產品開發失敗、計劃延遲（生產安排脫節）、接待和處理不滿顧客投訴（耗時、耗費）、推動居交的機會、未使用的能力等等。這些看上支不足為奇，習以為常，有時會計入符合性成本，但確實不給企業增值，是應引起6SIGMA管理關注的目標。由此在界定項目中，把劣質成本分析作為一項重要的工具。（2）流通合格率（RTY，又稱動態生產能力）RTY是6SIGMA項目界定又一個經常采用的重要工具，RTY的定義是在每個過程中首批生產合格產品的能力。這是一個暴露隱藏工廠的有力的數據，也是揭示劣質成本存在的有效的方法。可以幫助對產生缺陷的過程領域步驟以及它們對整個過程的關系和影響有更清楚的了解。流通合格率（RTY）和整個過程的總過程合格率（TPY）之間的關系如下圖所示?？偟倪^程合格率為： TPY=0.9550.970.944=0.874=87.4%RTY和TPY指標的引入為6SIGMA項目的界定提供了一個有效的依據，下面的例子就是6SIGMA思想和傳統管理間的區別： 有一個過程，在S2，S5，S7設置質量檢驗點（CTQ） 由于在最終檢驗處，經檢驗發現5個產品不合格，因此，傳統分析和計算合格率和過程生產能力Y1=p=95%。但是在S2，S5，S7三個過程中間發現的缺陷卻沒有考慮，這些都給隱藏工廠給消化掉了，而流通合格率RTY則可以把過程進行分析，通過測量改進，對過程不同部分的影響來研究整個過程：RTY分析 先計算各個階段上的合格率： 流通合格率RTY YRT=Y1Y5Y7=0.980.990.95=87.6% 因此考慮了RTY的因素，同樣一個過程的總過程合格率完全不同，RTY有效揭示了“隱藏工廠”而不產生增值的劣質成本的存在，為6SIGMA項目的界定提供了可靠的分析工具。 參考文獻1跟上世界管理潮流 開展6西格瑪管理鄧績上海質量2000年第1期26管理-企業追求卓越的有效途徑王金德上海質量1999年第1期3Six Sigma LeadershipJuran Institute. Inc. 1999第四課：6SIGMA管理的計劃和實施(中)Lesson 4: the plan for 6SIGMA management and its execution (1)6SIGMA管理的計劃和實施（中） 王金德6 SIGMA管理已不只是簡單的要求企業的百萬不合格品率少于3.4，而是一套增強企業核心競爭力，保持持續發展的理論和實施方法。其實施過程可歸納為S4模式（有效的6 SIGMA模式Smarter SIX SIGMA Solutions）。3. 6 SIGMA過程（PFSS）6 SIGMA過程可描述為MAIC四個階段：M，測量（measure)、A，分析（analysis)、I，改進（improve)和C，控制（Control）。在項目界定之后，依照MAIC過程實施6 SIGMA管理：過程階段要求M（測量）識別關鍵產品特性和過程參數，了解過程并測量性能A（分析）確定關鍵的過程業績和決定因素I（改進）策劃設計優化過程業績C（控制）實施和監控以保持成果圖由于6 SIGMA管理的關鍵是通過一套以統計科學為依據的數據分析，測量問題，分析問題，改進優化和控制效果。因此6 SIGMA管理非常重視過程每個階段的項目工具的準確選擇和正確使用：（圖9）過程項目工具測量（M）過程流程圖因果圖（C&E）控制圖項目的質量排列圖（Pareto）散布圖測量系統分析（MSA）失效模式分析（FMEA）（識別潛的關鍵過程輸入變理和輸出變量）過程能力指數顧客滿意度指數分析（A）頭腦風暴法多變量圖（multi-Vari charts）確定關鍵質量的置倍區間假設檢驗箱線圖（Box Plots）直方圖排列圖多變量相關分析回歸分析方差分析（ANOVA）改進（I）質量功能展于（QFD）試驗設計（DOE）正交試驗響應曲面方法（RSM）展開操作（EVOP）控制（C）控制圖統計過程控制（SPC）防故障程序（Poka Yoke）過程能力指數（Cp,Cpk）標準操作程序（SOPS）過程文件（程序）控制6 SIGMA的過程中所使用的統計方法不是新的。但S4過程模式的統計方法是一個協調系統，準確選擇和合理使用可使6 SIGMA的過程計劃得以實現。這需要倡導者和黑帶大師的推進和黑帶們的有效使用，同樣也需要類似minitab這樣的軟件系統的支持。三、6 SIGMA管理的實施過程之一-測量階段根據S4模式，6 SIGMA管理實施的第一個階段是測量階段，在這個階段需要開始描述過程，測量業績并將過程文件化；開始計劃數據的收集；驗證測量系統后，開始測量過程能力。以達到識別產品特性和過程參數，了解過程并測量其性能的目的。使6 SIGMA管理一開始，即對過程現狀有一個準確的評估。1.測量業績并描述過程6 SIGMA項目團隊通過測量業績（或問題），將過程用文件化來描述，其過程步驟如下：(1)過程流程圖分析利用過程流程圖來說明產品（服務）形成全過程，為了說明過程所有可能的波動偏差，應把所有人力資源、文件、程序方法、設備、熏部件和測量儀器都包括在過程的說明中。過程流程圖應使用標準或公認的圖形符號（或語言）及結構來繪制過程流程圖。常用的繪制流程圖的符號如下： 橢圓符號表示終端。它表示一個過程的開始（輸入）或結束（輸出），開始或結束寫在符號內。矩形符號表示活動。它表示在過程中一個單獨的步序，活動的簡要說明寫在矩形內。菱形符號表示判斷。它表示過程中的一項判定或一個分岔點。判定或分岔的說明寫在菱形內，以問題的形式出現。對該問題的回答判定了在判定符號之外引出的路線。每條路線標上相應的回答。流線符號表示進展。它表示過程的流程方向（流線箭頭指向）。文件符號表示信息。它表示過程的書面信息，文件的題目和說明寫在符號內。數據庫符號也表示信息。它表示過程的電子儲存信息，數據庫的名稱和說明寫在符號內。園圈符號表示延續。它表示在相互聯系的流程圖內，圈內使用同樣的字母或數字，以表示各個過程間是如何連接的。下圖為企業提供某項電訊服務的過程流程圖。（其中一部分）畫出過程流程圖后，即可對其進行分析，可以發現：連續過程的每個階段過程的兩者間的關系問題點或區域不必要的環節和復雜的程序可以簡化的地方可以與因果圖一起用來解決問題。其分析步驟為： 檢查每個判定符號這是一種檢查活動嗎？這是一種全面檢查嗎？還是僅檢查幾類故障？這是不是冗余的檢查？ 調查每個循環如果沒有故障，是否需做這些活動？循環有多少長？（步驟、時間損失、資源損失）這個循環能防止問題發生或再發生嗎？ 分析每項活動符號是冗長的活動嗎？活動的成本/效益如何？ 在該項活動中我們如何防錯？ 研究每個文件或數據符號是否必要？如何保持其更新？是否只有唯一的信息來源？我們能夠如何利用這一信息監視并改進該過程？（2）識別關鍵顧客需求按照朱蘭博士質量思想，以及6 SIGMA質量觀點，質量應包含兩層意思：因此，識別顧客需求，尤其是關鍵顧客需求，是6 SIGMA測量階段的又一關鍵，顧客滿意的質量是由顧客的價值觀所確定的。通過顧客滿意流程圖的分析，我們應通過調查，了解顧客的認知質量（需求），掌握關鍵的顧客需求，特別是產品或服務特性（感知質量）一旦不能滿足其需求將直接影響滿意程度，直至抱怨的因素必須加以關注。（詳盡方法我們在有關6 SIGMA技術和工具的文章中加以介紹。）（3）確定關鍵產品，特性和過程參數這是提高質量降低成本的一個重要系統。因為我們知道全新產品和過程都存在性能（或標準），都很重要且需加以控制。然而有些性能（關鍵產品特性KPC）、和參數（關鍵過程參數KCC）需要特別地控制。因為，這些產品性能和過程參數如存在較大的偏差將影響到產品的安全，因家的法規，裝配產品功能或隨后的制造和服務部門的產品質量。KPC和KCC識別應在設計開發過程中標志關鍵產品特性（KPC），規劃控制系統和過程參數）在檢驗和產品確認時保持關鍵產品性能KPC。其步驟如下：（4）識別并記錄潛在的失效模式、影響和致命度其目的是識別并記錄那些對顧客關鍵的過程業績和產品特性（即輸出變量）有影響的過程參數（即輸入變量）。隨著項目的進行，過程文件也會不斷更新。2.數據的收集6 SIGMA團隊就要為測量階段后面的活動和下一階段-分析階段策劃數據的收集。圖13給出測量階段的數據收集要求活 動參加者信息源建立流程圖團隊集體智慧建立因果圖，確定影響過程輸出的變量（KCC）團隊集體智慧評價分析過程關鍵輸入變量KPIV-KPC和過程關鍵輸出變量KPOV-KCC之間關系團隊收集的數據失效模式分析FMEA團隊集體智慧應用排列圖來分析KPOV團隊集體智慧進行測量系統分析團隊收集的數據（未完待續）參數文獻：1、6 管理-企業追求卓越的有效途徑王金德上海質量1999年第1期2、Six Sigma LeadershipJuran Institute.Inc.19993、上海朱蘭質量研究院6 SIGMA管理系列教程第四課：6SIGMA管理的計劃和實施(中)Lesson 4: the plan for 6SIGMA management and its execution (1)6SIGMA管理的計劃和實施（中） 王金德6 SIGMA管理已不只是簡單的要求企業的百萬不合格品率少于3.4，而是一套增強企業核心競爭力，保持持續發展的理論和實施方法。其實施過程可歸納為S4模式（有效的6 SIGMA模式Smarter SIX SIGMA Solutions）。3. 6 SIGMA過程（PFSS）6 SIGMA過程可描述為MAIC四個階段：M，測量（measure)、A，分析（analysis)、I，改進（improve)和C，控制（Control）。在項目界定之后，依照MAIC過程實施6 SIGMA管理：過程階段要求M（測量）識別關鍵產品特性和過程參數，了解過程并測量性能A（分析）確定關鍵的過程業績和決定因素I（改進）策劃設計優化過程業績C（控制）實施和監控以保持成果圖由于6 SIGMA管理的關鍵是通過一套以統計科學為依據的數據分析，測量問題，分析問題，改進優化和控制效果。因此6 SIGMA管理非常重視過程每個階段的項目工具的準確選擇和正確使用：（圖9）過程項目工具測量（M）過程流程圖因果圖（C&E）控制圖項目的質量排列圖（Pareto）散布圖測量系統分析（MSA）失效模式分析（FMEA）（識別潛的關鍵過程輸入變理和輸出變量）過程能力指數顧客滿意度指數分析（A）頭腦風暴法多變量圖（multi-Vari charts）確定關鍵質量的置倍區間假設檢驗箱線圖（Box Plots）直方圖排列圖多變量相關分析回歸分析方差分析（ANOVA）改進（I）質量功能展于（QFD）試驗設計（DOE）正交試驗響應曲面方法（RSM）展開操作（EVOP）控制（C）控制圖統計過程控制（SPC）防故障程序（Poka Yoke）過程能力指數（Cp,Cpk）標準操作程序（SOPS）過程文件（程序）控制6 SIGMA的過程中所使用的統計方法不是新的。但S4過程模式的統計方法是一個協調系統，準確選擇和合理使用可使6 SIGMA的過程計劃得以實現。這需要倡導者和黑帶大師的推進和黑帶們的有效使用，同樣也需要類似minitab這樣的軟件系統的支持。三、6 SIGMA管理的實施過程之一-測量階段根據S4模式，6 SIGMA管理實施的第一個階段是測量階段，在這個階段需要開始描述過程，測量業績并將過程文件化；開始計劃數據的收集；驗證測量系統后，開始測量過程能力。以達到識別產品特性和過程參數，了解過程并測量其性能的目的。使6 SIGMA管理一開始，即對過程現狀有一個準確的評估。1.測量業績并描述過程6 SIGMA項目團隊通過測量業績（或問題），將過程用文件化來描述，其過程步驟如下：(1)過程流程圖分析利用過程流程圖來說明產品（服務）形成全過程，為了說明過程所有可能的波動偏差，應把所有人力資源、文件、程序方法、設備、熏部件和測量儀器都包括在過程的說明中。過程流程圖應使用標準或公認的圖形符號（或語言）及結構來繪制過程流程圖。常用的繪制流程圖的符號如下： 橢圓符號表示終端。它表示一個過程的開始（輸入）或結束（輸出），開始或結束寫在符號內。矩形符號表示活動。它表示在過程中一個單獨的步序，活動的簡要說明寫在矩形內。菱形符號表示判斷。它表示過程中的一項判定或一個分岔點。判定或分岔的說明寫在菱形內，以問題的形式出現。對該問題的回答判定了在判定符號之外引出的路線。每條路線標上相應的回答。流線符號表示進展。它表示過程的流程方向（流線箭頭指向）。文件符號表示信息。它表示過程的書面信息，文件的題目和說明寫在符號內。數據庫符號也表示信息。它表示過程的電子儲存信息，數據庫的名稱和說明寫在符號內。園圈符號表示延續。它表示在相互聯系的流程圖內，圈內使用同樣的字母或數字，以表示各個過程間是如何連接的。下圖為企業提供某項電訊服務的過程流程圖。（其中一部分）畫出過程流程圖后，即可對其進行分析，可以發現：連續過程的每個階段過程的兩者間的關系問題點或區域不必要的環節和復雜的程序可以簡化的地方可以與因果圖一起用來解決問題。其分析步驟為： 檢查每個判定符號這是一種檢查活動嗎？這是一種全面檢查嗎？還是僅檢查幾類故障？這是不是冗余的檢查？ 調查每個循環如果沒有故障，是否需做這些活動？循環有多少長？（步驟、時間損失、資源損失）這個循環能防止問題發生或再發生嗎？ 分析每項活動符號是冗長的活動嗎？活動的成本/效益如何？ 在該項活動中我們如何防錯？ 研究每個文件或數據符號是否必要？如何保持其更新？是否只有唯一的信息來源？我們能夠如何利用這一信息監視并改進該過程？（2）識別關鍵顧客需求按照朱蘭博士質量思想，以及6 SIGMA質量觀點，質量應包含兩層意思：因此，識別顧客需求，尤其是關鍵顧客需求，是6 SIGMA測量階段的又一關鍵，顧客滿意的質量是由顧客的價值觀所確定的。通過顧客滿意流程圖的分析，我們應通過調查，了解顧客的認知質量（需求），掌握關鍵的顧客需求，特別是產品或服務特性（感知質量）一旦不能滿足其需求將直接影響滿意程度，直至抱怨的因素必須加以關注。（詳盡方法我們在有關6 SIGMA技術和工具的文章中加以介紹。）（3）確定關鍵產品，特性和過程參數這是提高質量降低成本的一個重要系統。因為我們知道全新產品和過程都存在性能（或標準），都很重要且需加以控制。然而有些性能（關鍵產品特性KPC）、和參數（關鍵過程參數KCC）需要特別地控制。因為，這些產品性能和過程參數如存在較大的偏差將影響到產品的安全，因家的法規，裝配產品功能或隨后的制造和服務部門的產品質量。KPC和KCC識別應在設計開發過程中標志關鍵產品特性（KPC），規劃控制系統和過程參數）在檢驗和產品確認時保持關鍵產品性能KPC。其步驟如下：（4）識別并記錄潛在的失效模式、影響和致命度其目的是識別并記錄