電力集團技術改造項目后評價與OPM3實際應用(二)二、根據公司戰略、項目方針、評估調研和OPM3模型分析，對此電力集團公司項目管理水平的總體評價為：l 有良好的基礎l 有詳細的制度l 立項環節較嚴格l 注重竣工驗收l 多數立項項目實現了基本的預期的目標l 多數員工有較強的責任心和紀律性l 員工追求卓越的創造精神尚欠不足l 項目管理機構的責、權宜進一步明確l 項目管理的標準和制度尚需更新和改進l 項目實施過程的測評和監控宜加強l 項目采購應堅持招標和監理制度l 項目后評價主要不是為了考核，應著重總結經驗教訓和持續改進l 項目管理知識和能力應在管理層和員工中普及和提高l 建議繼續開展企業項目管理成熟度的評估和改進三、在電力集團技術改造項目管理水平調研和評估的基礎上，有針對性提出此改進建議。另，由于本次調研和評估著重在項目和項目組合層次上，對集團公司本部及項目投資組合未進行足夠的調研，因此改進建議也主要針對前兩個層次的管理工作。通過OPM3的項目管理圖譜分析，總體上，該集團公司項目管理已有良好的基礎，制定了相當詳細的制度和相關規定，對立項環節和竣工驗收環節進行了嚴格的管理，多數員工和各級管理人員均有較強的責任心和紀律性，重視發電生產的安全、健康和環保，多數立項項目實現了基本的預期目標。然而要提升企業的競爭能力，實現集團公司“成為最具發展能力、贏利能力和競爭能力的電力企業”這個戰略目標，根據組織項目管理成熟度（OPM3）理論，從全過程多層次的觀點來考察，該集團公司在項目管理上還有相當大的改進空間。依據現有的基礎和當前的實際需求，現階段應以下方面實施改進。1、完善和健全項目管理標準和制度，更新和改進現有發電業務管理體系中的工程項目管理系統。該電力公司現有發電業務管理體系中已經包括了“技術更新改造項目管理制度”、“大修后評價管理制度”、“設備監造管理制度”等七個文件。根據企業近年來此系統貫徹實施的情況以及中國項目管理知識體系綱要、項目管理成熟度模型（OPM3）的框架等一系列現代項目管理理論和工具的成功應用，修改更新目前實施的業務管理體系中項目管理部分，通過現代先進的項目管理理論和工具有效地監督和管理好下屬電廠的眾多生產項目的資金應用、進度控制、安健環和質量等一系列重要管理指標；同時，修改后的發電業務管理體系項目管理部分需能進一步激發下屬各發電公司的自我管理意識，在項目運行中，主動降低項目成本、提高項目質量，最大程度避免因為項目原因而造成的運行事故。2、進一步明確項目管理機構的責任和權限。電力集團下屬各發電公司為生產型企業，但由于技術改造項目在整體工作中處于非常重要的地位，應一步明確項目管理的組織機構，將可以統一管理的各類項目（如技術更新和改造項目，設備維修項目，工程新建和改建項目）歸并到一個主管部門明確設立項目管理主管、項目管理協管員的職責崗位，明確規定他們的責任和權限，并根據他們的業績來制定薪資報酬。在具體項目中，無論項目大小，應以書面形式正式任命項目經理以及項目小組成員，明確各成員分工，并使其在項目中的工作情況與薪資掛鉤。項目管理主管（由分公司領導擔任）項目經理1項目成員1.1項目成員1.2項目經理2項目成員2.1項目成員2.2項目經理3項目成員3.1項目成員3.2項目經理4項目成員4.1項目成員4.2項目管理協管員或稱秘書3、在管理層和員工中普及和提高項目管理知識、能力和素質，開展不同層次和培訓和考核。目前，此集團公司經過項目管理專業培訓人員不夠，相對每年幾十個技術改造項目有個，顯得勢單力薄，不能起到帶動整個企業使用現代項目管理技術和工具，提高項目管理水平作用。集團公司應建立多層次多階段的項目管理培訓計劃。培訓計劃應根據項目參與者的角色不同分為不同層次：一，以集團本部和下屬各發電公司項目管理負責人組成的項目決策層，此層次應以項目決策、多項目管理、項目數據分析等為主；二，以各發電公司項目經理為主的項目執行層，此層次應以項目管理的知識、技能和素質為主進行培訓，全面學習項目管理九大知識領域和五大管理過程中的各種技術和方法；三，以各發電公司項目小組成員為主的項目實施層，此層次人員應了解和掌握項目管理的理念和常用管理工具。培訓計劃還應分階段進行，使受訓人員有時間通過理論與實際工作相結合的辦法有效地使學到的技術和方法用到項目工作中去。4、完善項目篩選和立項程序，采用定性和定量結合的項目排序方法。當前，該集團公司下屬各發電公司有各自的項目篩選和立項辦法，但大多僅停留在會議討論和定性分析上，還處于比較簡單初級階段，沒有科學定量的方法。下一步，應根據集團公司整體的戰略規劃以及安全、健康、環保、節耗、經濟效益、福利等因素來綜合考慮，建立統一的、標準的和定量的項目篩選排序體系。各分廠根據標準中制定的不同因素為各預選項目進行定量打分，根據分值高低來決定項目是否立項。此方法可以使集團公司在項目立項啟動階段提高控制能力。5、改進項目費用管理，將項目前期費用和甲方的項目管理費用分立科目。目前項目的預算和竣工結算是比較細致和嚴格的，但大多只包括分包費用和直接產生的費用，對于項目的前期費用和甲方的管理費用等一系列項目間接費用都包含在日常的辦公費用中，不容易進行嚴格的核算和控制，只有少數項目單獨列出了前期費用。實際上，項目前期工作的質量對項目的成敗有很大的影響，明確列出項目前期費用及其使用制度有利于明確項目前期工作目標、控制項目前期工作的質量。甲方項目過程中的管理費用被明確列出也有利于甲方對項目過程中的控制，根據過程控制的工作內容來提出項目過程管理費用的預算。通過項目費用管理的強化和分列科目來鼓勵降低成本。建立項目費用數據庫，逐漸形成項目數據的企業定額，有利于提高項目預算的質量和強化項目費用監控。6、強化項目實施過程的測評和監控。目前對于項目進展過程的管理僅限于召開碰頭會等簡單手段，應在項目進展過程中，對于項目實施情況加以記錄，包括碰頭會的記要、項目的周報或月報等一系列標準文檔，定期對項目進度、費用和質量的執行情況與計劃進行對照和比較，找出實施偏差，做出項目實施過程的評價。7、改進和完善考核和后評價制度。對于人員業績的考核和項目管理工作業績的評價應該加以區分。人員的績效考核應該以崗位職責為依據，并不能以項目目標為依據。并且與激勵機制掛鉤。項目目標的完成情況僅作為參考。項目的后評價應以項目的目標和有關的評價標準為依據，著重總結經驗和教訓，目的在于鞏固成績找到差距和改進的措施。把后評價和人員的績效考核直接聯系在一起，會使項目人員產生壓力，從而掩蓋工作中的問題、矛盾和缺陷。要把后評價改到竣工后的一年或更長時間，以便考察項目的實際效果。該集團的后評價評分的辦法也需要有進一步的實施細則，后評價的結果和經驗教訓應該在相關人員中宣講和推廣。此次后評價項目小組在工作中得到了廣泛的支持和理解，這主要得益于電力集團公司給了參與此次評估工作的員工比較寬松的環境，使得被調查者能提供較為真實客觀的問卷答案。以OPM3為評價基礎的數據、結論、建議為此電力集團管理層提供了有效的決策參考，同時增加項目各層次人員相互交流和學習。但仍存在，此次調查問卷的問題專業性比較強，雖經過三次修改，但對于沒有經受過系統培訓的大多數被調查者來說理解起來仍有一定難度，同時項目投資組合管理的評價工作比較初淺，調查范層次構成不十分合理，因時間原因個別項目管理文件沒有匯齊等等一系列問題，這些問題，要在今后的工作中，有待進一步修改和提高，OPM3在電力集團生產項目工程應用嘗試中取得相當寶貴、有指