員工職業發展通道設計職業發展通道是組織為員工實現職業目標而設置的發展路徑，是員工自我認識、成長和晉升的管理方案。職業發展通道指明了組織內員工可能的發展方向和機會，員工可沿著本組織的職業發展通道變換崗位和職位。員工職業生涯的發展是組織存在和發展的必要條件和動力源泉，并與組織的發展相互促進。因此，提供條件，設置職業通道，給員工發展予以幫助，是組織一項重要的任務。同時，員工是組織中的人，員工的職業目標的實現離不開組織需要和組織所提供的各項條件，組織在員工職業通道的設計過程中應起決定性作用。良好的職業發展通道設計一方面要有利于組織吸收并留住最優秀的員工，另一方面要能夠激發員工的工作興趣，挖掘員工的工作潛能。職業通道設計的內容包括：（1）縱向職業發展通道設計，縱向職業發展通道是職業發展通道的主體；（2）橫向職業發展通道設計，橫向職業發展通道是職業發展通道的輔助，是對縱向職業發展通道的補充；（3）職位說明，職業通道設計要說明職業發展通道上每一個職位要求員工具備的技巧、知識和其他素質，同時也應說明員工如何才能學到這些必備的技巧、知識等要求。一、職業發展通道設計的理論背景和方法（一）職業發展通道設計的理論背景根據職業錨理論，不同類型的員工對職業追求和抱負是不同的，其職業成功的標準也是不相同的。技術/功能能力型職業錨員工的志向和抱負在于專業技術方面的事業成功，公司應當為他們設計專業職務發展通道，以滿足該類員工在專業技術上發展的要求；管理能力型職業錨的員工，其職業成功的在于升遷至更高的職位，獲得更大的全面管理機會和更大的管理權力，公司為這部分員工提供的是經理人職業發展通道。另外，隨著組織機構的扁平化發展，公司所能提供的經理人崗位進一步減少，根據馬斯洛的需求層次理論，人的需求分五個層次，生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求，當低層次的需求得到滿足后，高層次的需求就會出現并成為人的優勢需求。員工作為組織中的人，在基本需求得到滿足后，都有追求自我實現的需要。如何在經理人崗位減少的條件下，幫助員工實現事業的成功、實現自我價值，作為公司應當在經理人發展通道之外，為全體員工提供專業職務發展通道，讓絕大多數員工走專業技術發展道路，通過工作內容拓展、工作能力和自身素質的提升，達到職業發展的目的。（二）職業通道設計的方法首先是進行職業分析，分析各項職業對人的要求，確定職業簇，同一職業簇內的職業對人的行為要求是類似的；其次是在職業簇內或者職業簇間找出一條職業通道來；最后將所有這些職業通道連接起來成為一個整體，就得到一個職業發展通道系統。如下圖所示：第一步對職業進行分析，找出其中相同點和不同點將對人的行為要求類似的職業組合在一起，形成一個職業蔟第二步在職業簇內或者職業簇間找出一條職業通道來第三步將所有的職業通道連接起來，構成一個職業發展通道系第四步圖5-4 員工職業發展通道設計流程圖二、縱向職業發展通道設計縱向職業發展通道設計為員工的職業發展指明了方向，也為員工實現自己的職業目標提供一個明確的通道。縱向職業發展表現為經理人通道的職務晉升和員工的專業職務晉升兩種形式。經理人職務晉升是職業發展的常見形式，是成功的標志。對經理人職務晉升的渴望是一種積極的動機，可以使員工創造出更好的工作業績，對于處于職業生涯早期和中期的員工激勵效果更為明顯；員工的專業職務晉升越來越成為職業發展的重要形式，特別是隨著組織機構扁平化的發展，組織機構的管理層進一步削減，上層的空間越來越小。如何留住大量優秀的普通管理人才，通過工作豐富化的“原地成長”予以解決，日益成為共識。專業職務晉升包括工作范圍的擴大、觀念的改變和工作方法的創新等內容，如果員工能力提高了，公司沒有高一級職位的空缺，可以通過專業職務晉升的方法，使其專業職務內容豐富化，并給予相應的待遇，激勵員工，實現員工的職業發展。（一） 各類員工職業發展通道公司的縱向職業發展通道設計分為經理人職業發展通道和普通員工專業職務發展通道。公司現有技術、管理、生產、營銷、財務、輔助、行政等各類別崗位。普通員工專業職務發展通道設計分為：一般管理類、技術類和生產類三大類別，一般管理大類又具體包括：人力資源管理、財務管理、營銷管理、生產管理、行政管理五個小類。一般管理類和技術類崗位的員工，建議實行的是25級工資體系（每級分為5檔）。一般管理類崗位，依據公司的職位評價標準，共劃分為25級，每個職位的專業職務分為：員、助理師、師、副主任師、主任師（營銷管理類單列），與相應的工資等級對應；技術類崗位則依據其專業職務對應不同的工資等級；生產類員工依據其崗位和專業職務實行不同的系數工資。具體職業發展通道如下：1.經理人發展通道 部門主管部門主任高級主任 部門主管按照從低到高順序分為：五級、四級、三級、二級、一級主管。部門主任按照從低到高順序分為：三級、二級、一級主任。2.員工專業職務發展通道2.1一般管理類專業職務發展通道（1）人力資源管理類專業職務發展通道 人力資源管理員助理人力資源管理師人力資源管理師副主任人力資源管理師主任人力資源管理師（2）財務管理類專業職務發展通道 會計員助理會計師會計師副主任會計師主任會計師（3）營銷管理類專業職務發展通道 實習營銷員營銷員副主任營銷員主任營銷員（4）生產管理類專業職務發展通道 生產管理員助理生產管理師生產管理師副主任生產管理師主任生產管理師（5）行政管理類專業職務發展通道 管理員助理管理師管理師副主任管理師主任管理師2.2技術類專業職務發展通道技術員助理工程師工程師副主任工程師主任工程師2.3生產類專業職務發展通道（1） 重要關鍵崗位發展通道（公司重要關鍵崗位包括：焊接、冷作、維修三大工種。）操作員助理技師技師高級技師（2） 一般崗位發展通道初級工中級工高級工 經理人發展通道高級主任部門主任部門主管員工專業職務發展通道員師主任師副主師助師圖5-5 員工縱向職業發展通道圖（二） 員工晉升條件以員工專業職務晉升來說明，員工專業職務晉升條件包括：對公司企業文化、價值觀認同與否；知識；業務能力；資歷；培訓經歷；后備人才的培養；業績考核七個方面表5-3 員工專業職務晉升條件專業職務員助師師副主任師主任師對公司文化、價值觀認同與否認同認同認同認同認同知識符合崗位學歷要求，掌握所從事工作的一般知識。符合崗位學歷要求，掌握所任職位的詳細知識和相關職位的一般知識。符合崗位學歷要求，掌握所在領域的詳細知識和關聯領域的一般知識。符合崗位的學歷要求，精通一專門領域的知識，熟悉關聯領域的詳細知識。符合崗位學歷要求，精通幾項專門領域知識，深入熟悉關聯領域廣泛知識。資歷實習期滿的應屆畢業生或試用期滿經考核合格的外聘人員。任員級專業職務滿1年或試用期滿經考核合格的外聘人員。任助師級專業職務滿1年或試用期滿考核合格的外聘人員。任師級專業職務滿1年或試用期滿經考核合格的外聘人員。任副主任師級專業職務滿1年或試用期滿考核合格的外聘人員。業務能力可以完成幾乎不需要經驗和教訓,一切已有明確規定的定型作業。能完成需要一定知識、經驗和判斷能力的工作。接受上級具體指示，對一般性工作能獨立完成。能熟練完成本職位工作，具備一定指導他人工作能力。接受上級概括性指示，能創造性地獨立開展工作能完成專業領域的高級業務和需要高度熟練的作業或能有效指導他人開展工作。接受上級計劃性的指示，可以充分授權。能推動所擔任專門領域的高級業務或能組織、指導他人開展工作。能有效提高本領域專業人員的業務水平。接受上級總體計劃性的指示，相當于上級的助手。培訓經歷通過員要求的課程培訓認證。通過助理師要求的課程培訓認證。通過師要求的課程培訓認證。通過副主任師要求的課程培訓認證。通過主任師要求的課程培訓認證。后備人才的培養無簽訂書面導師制合同，成為2-3名員導師。簽訂書面導師制合同，成為2-3名助理師導師。簽訂書面導師制合同，成為2-3名師導師。簽訂書面導師制合同，成為2-3名副主任師導師。業績考核達到完成本職位職責70%以上的工作能力達到完成本職位職責80%以上的工作能力。達到完成本職位職責90%以上的工作能力。達到完成本職位職責100%以上的工作能力。具備超過本職位職責20%的工作能力。附注：1.有突出貢獻的員工可以越一級晉升。2. 突出貢獻的員工是指在任期內獲得過公司級以上的表彰（包括：公司星級員工）或至少有兩條合理化建議被公司采用或在省級以上學術發表過專業論文的員工。（三） 員工晉升程序武漢天元鍋爐有限責任公司員工的晉升由本人主動申請，這里以部門主管的晉升為例來說明員工晉升程序。人力資源部公布空缺崗位個人提出競聘申請人力資源部聯合用人單位評聘報人力資源部分管領導審議總經理審議董事長批準3-6個月試用期合格轉正（四） 員工晉升考核晉升考核是通過對員工的績效考核來實現的，是績效管理的一部分，主要是對員工的業績進行評估，獲得員工工作的真實信息，以對績效突出、表現優異的員工進行鼓勵，或對績效平平、表現不佳的員工進行懲戒。同時，為有針對性地開發員工潛能，為員工提升、調動、加薪提供依據。 績效考核是為了通過員工個人績效的提高，來促進組織績效的提升。在設計和實施考核評價體系時，應該遵循以下一些原則：（1）績效評估的有效性。績效評估辦法、指標設計和評估結果要有利于工作效率和組織績效的提高。（2）績效評估系統要具有可操作性。評估指標、評估結果是可以度量、評價并具有可比性。（3）績效評估系統具有合理性。評估的方法應該簡便易行、合情合理，一方面評估考核的方法不能過于煩瑣復雜，另一方面評估體系的設計又應當以人為本，即在要求明確的同時又要具備一定的彈性。（4）績效評估系統要具有經濟性，即投入產出比較佳。績效考核的依據，即績效考核的指標主要包括以下三類：第一類是特征性指標。考察員工是怎樣的人，側重點是員工的個人特質，如溝通能力、可靠度、領導技巧等。第二類是行為性指標，側重點是考察員工的工作方式和工作行為，此類指標對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。第三類是結果性指標，側重點是考察員工完成了哪些工作任務，這是一種以員工的工作結果為基礎的評價方法。此類指標先為員工設立一個工作結果的標準，然后再將員工的工作結果與標準對照。工作標準是衡量工作結果的關鍵，一般應包括工作內容和工作質量兩方面內容。 武漢天元鍋爐有限責任公司所有的職位實行一年一聘，期滿由職業生涯管理委員會對員工進行考核，決定晉級與否。同樣以部門主管的晉升考核為例加以說明。1. 考核小組部門主管考核小組有公司職業生涯管理委員會中的各部門主任和人力資源部主任組成，全面負責部門主管的分級，晉升和淘汰。2. 考核指標內容權重評定主體評定方法績效考評成績50%人力資源部部門主任1、由人力資源部統計被評人的每月績效考評成績。知識技能考評鑒定25%人力資源部1、由人力資源部組織考試，測評。管理創新、特殊貢獻15%人力資源部考核小組1、由被評人填寫申報材料，報人力資源部審批；2、人力資源部組織被評人述職，考核小組打分。學歷、職稱資格、工齡10%人力資源部1、由被評人提供相關資格證明，送交人力資源部審核。考評得分全年績效考核成績50%知識技能考評成績25%管理創新成績15%學歷職稱10%3. 考核指標計算方法(1) 技能考評成績。知識技能考試分為基礎部分和專業部分，基礎部分包括管理知識和基礎知識，占30%；專業部分占70%，分為：技術類、生產類、人力資源管理、財務管理、營銷管理、生產管理、行政管理七類。(2) 管理創新能力考評量表 內容權重指標標準得分管理創新建議30%1、管理創新建議數；2、管理創新建議采納數；3、管理創新建議采納后實施效果；1、提供一條計5分；2、采納一條計10分；3、有顯著效果15分；4、本項最高計分30分；企業文化創新30%1、參加組織活動；2、讀書投稿；3、知識技能競賽；1、參加組織活動或投稿一次計5分；2、采納一次計10分；3、本項最高計分30分；主動學習40%1、考評期內參加各種學習的類型；2、取得的學歷證書、資格證書；1、積極參與公司內外培訓一次計5分；2、取得學歷證書或專業資格證書計10分；3、本項最高計分40分；(3) 學歷職稱資格認定內容權重指標標準得分最終學歷30%學歷1、取得博士學位計30分；2、取得碩士學位計25分；3、取得學士學位計20分；4、取得大專學歷計15分；5、大專以下計10分；職稱30%職稱1、高級工程師（高級經濟師、高級會計師）計30分；2、工程師（經濟師、會計師）計25分；3、助理工程師（助理經濟師、助理會計師）計20分；4、助工以下計15分；服務年限40%本公司工齡1、 員工在公司服務一年計5分；2、 本項最高計分40分；4. 考核結果部門主管等級五級四級三級二級一級考核成績708080858590909595以上考核成績70分以下者將被淘汰，三級以上主管有資格參加部門主任的競聘。三. 橫向職業發展通道設計橫向職業發展通道是對縱向職業發展通道的補充，它和縱向職業發展通道一起構成了立體交叉的員工職業發展通道。員工的橫向職業發展通道是通過兩種方式來實現的：生產類員工主要是通過實行一專多能的方式來實現；一般管理類員工主要是通過輪崗的方式實現的。（一）橫向職業發展通道設計的理論背景美國學者庫克(Kuck)通過對研究生參加工作后創造力發揮情況的研究,從創造力的角度論證了員工崗位流動的必要性。圖中OA表示研究生在學習期間創造力的增長情況；AB表示畢業后參加工作初期(1.5年),因為工作新鮮感和新環境的激勵,促使其創造力加速增長；BC是創造力發揮峰值區，是出成果的黃金時期,時間為1年左右；CD為衰減穩定期(0.51.5年),創造力下降并穩定在一個固定的數值。為保持和激發他們的創造力，應及時通過輪崗改變工作內容和環境，在一個S型曲線結束時,再進入下一個S型曲線。圖5-6 創造力發揮程度變化曲線另外，根據職業錨理論，職業錨是指員工在不得不做出選擇時，無論如何都不會放棄的那種至關重要的東西或價值觀。在組織中常見這種現象，有相當一部分員工，雖然他們自身的性格、興趣和職業性向與所從事的崗位相差甚遠，員工本人也意識到這種差距的存在，但就是不愿意改變工作崗位，這正是由于員工自身的職業錨在起作用。因此，我們在橫向職業發展通道的輪崗設計中堅持以員工主動申請為主，強迫、被動輪崗為輔的原則。（二）一專多能是指生產類員工在熟練掌握本崗位專業技能基礎上，學習、掌握相關的技能，豐富自己的操作能力，從而能更好地完成本崗位的生產任務。在維修類崗位上，如電工、鉗工、鉚工、焊工可以要求員工在精通某一項技術的同時，熟練掌握其他技術，在崗位設置過程中可淡化具體崗位，而采用大維修崗位，但安排維修工作時可結合員工的專長；在生產類崗位上實行操檢合一，即操作工人在掌握操作技能的基礎上，還要求學習相關的維修技能，可以自己處理生產過程中出現的簡單設備故障，從而減少停工時間。（三）輪崗(Job Rotation)1.定義:輪崗是員工在組織中橫向流動的一種形式，是在同一職位水平上將員工從一個職業崗位調動到另外一個崗位。2.武漢天元鍋爐有限責任公司輪崗的現狀及問題 武漢天元鍋爐有限責任公司目前也有一些零星的輪崗現象，但在這些輪崗的實際操作中存在以下一些問題：首先，當前的輪崗缺乏系統性和制度性。一般由領導根據工作的需要或對員工的考核結果進行調整，至于具體輪換到哪一崗位，缺乏透明度，隨意性很大，結果造成員工感覺輪崗純粹是領導說了算；其次，各輪換崗位之間關聯性差。 使得員工適應新崗位的難度增加、時間延長，從而增加了公司輪崗的人力成本；再次，公司沒有對輪崗員工提供培訓，造成員工對新崗位要求的各項業務、技能知識掌握不夠，工作能力不足，容易產生挫折感。3.輪崗在本方案中的定位 在本方案中，輪崗是作為員工橫向職業發展通道的一個組成部分來設計的，其實施的根本目的是為了豐富員工的工作經歷，培養、拓展員工的業務能力，為員工走向更高的管理崗位創造條件。4.武漢天元鍋爐有限責任公司實行輪崗的意義（1）有利于各崗位間的協作。員工長時間從事某一崗位的工作,容易養成從本崗位的角度考慮問題,缺乏對其他崗位的有效理解,增加了相關崗位間的溝通難度,使得不同崗位的員工間協作意識淡漠。通過崗位輪換的實行,可培養員工從不同的角度考慮問題的能力，增強員工的全局性意識和崗位間的協作精神。（2）有利于員工個人能力的培養，滿足員工發展的需要。由庫克的創造力變化曲線可知，員工長期從事某一項工作，容易產生厭倦感，從而降低員工工作的積極性和學習的熱情。輪崗可以刺激員工的創造力，增加他們學習的動力，使得員工的個人能力獲得拓展，職業得到發展。（3）有利于對公司各級主任的培養。通過對部分業務能力強，又具備管理潛能的員工實行輪崗，可以使他們明確本部門各項工作的聯系和統一性，有利于培養他們從公司整體的角度和部門層面來考慮工作。在公司業務拓展和主任崗位出現空缺時，可及時提供合格的管理后備人才，防止優秀經理人的斷檔。（4）有利于員工找到滿意的崗位，有利于將適合的人送到適合的崗位。員工初次就業，由于對公司、工作以及自身能力認識的不足，對崗位的選擇帶有一定的盲目性，在經過一段時間的工作后，隨著自身能力的提高，員工對自己和崗位的認識更加深刻和清晰。崗位輪換為員工提供了一個重新選擇適合崗位的機會，同時，也使得不能勝任該崗位的員工可以調離，從而崗位的人員配置更趨于合理化。（5）有利于增加員工就業的安全感。由于公司經營戰略的變化，組織機構要相應的進行調整，或由于新技術的引進，導致生產線和生產工序的變更，使得部分舊崗位被淘汰，新崗位產生。員工通過崗位輪換可以使自己的業務技能和操作水平得到提升，從而能勝任新崗位的要求，避免被解雇。（6）有利于防止拉幫結派，小團體的形成，有利于公司培養積極向上的企業文化。5.輪崗的原則（1）輪崗盡可能安排在員工職業早期進行。隨著員工在某一崗位的時間增加，員工在該崗位的慣性和惰性也越大，在員工職業早期開展輪崗可以減少來自員工自身的阻力。（2）輪崗盡可能安排在中低層崗位的員工間進行。員工輪換到一個新的崗位都需要有一個熟悉和適應的過程，這對公司和員工本人都有一定的影響。一般來說，員工的位置越高對公司和個人的影響越大；反之，員工的位置越低，影響越小。（3）輪崗盡可能安排在關聯性強的崗位間進行。所有參加輪崗的員工都需要通過相應的輪崗培訓，從而會增加公司的培訓成本，關聯性強的崗位間的輪崗可以降低員工適應新崗位的難度和對員工培訓的費用。（4）盡可能減少輪換崗位間的進入壁壘。有些崗位的專業性很強，同時公司內部缺乏與之關聯性強的崗位，若對這類崗位的實行輪換，必然會導致進入成本過高。所以，輪崗主要在一般管理崗位和生產崗位中實行。（5）盡可能減少崗位輪換對公司的沖擊。過于頻繁地變換崗位給公司和員工本人帶來的沖擊可能會超出他們的承受能力，輪崗的規模一般應控制在每年10%20%的范圍內。（6）輪崗以個人主動自愿為主，員工強制性被動輪崗為輔。6.輪崗的實施步驟（1）人力資源部成立專門的輪崗管理委員會，負責公司輪崗的管理和實施。（2）根據各崗位間的關聯程度，編制崗位輪換表。（3）制定輪崗管理制度。（4）輪崗培訓。（5）輪崗實施。7.輪崗的操作（1）新進公司的員工要求在一年實習期內把與其專業相關聯的3-4個崗位都輪換實習一遍，每個崗位安排的時間為3-4個月，經考核合格，才可轉正定級。在轉正定崗時，要綜合公司的需要、員工本人的興趣、能力和在崗實習期間的業績表現進行考慮。（2）員工在某一崗位連續五年得不到晉升，或員工年終考核不合格者都必須要參加輪崗。（3）公司每年定期公布一定的輪崗指標，符合條件的員工可以主動報名參加輪崗。員工在五年內有一次輪崗經歷在晉升和競聘部門主管時可以加2.5分，但加分最多不能超過5分。員工在競聘部門主任時，必須要求至少在本部門兩個關鍵性崗位輪崗過。（4）所有輪崗員工都需要參加輪崗培訓。員工主動申請參加輪崗的，必須在輪崗前完成新崗位的培訓認證；員工被動輪崗的，必須在公司規定的時間內完成新崗位的培訓認證。以武漢天元鍋爐有限責任公司人力資源部為例：人力資源部主任招聘主管薪資主管培訓主管檔案員績效管理員勞資管理員薪酬管理員招聘員營銷培訓師內訓師圖5-7 武漢天元鍋爐有限責任公司人力資源部職位結構圖武漢天元鍋爐有限責任公司人力資源部主管層，培訓主管、招聘主管和薪資主管三崗位之間可以相互輪換；在普通管理人員層，內訓師、營銷培訓師、招聘員、薪酬管理員、勞資管理員和績效管理員之間可以相互輪換。輪崗可先在職級相同的崗位之間進行；在員工從低職級的崗位輪換到高職級的崗位時，可參考其現有工資等級，確定在新崗位的專業職務；在員工從高職級崗位向低職級輪換時，屬于被動轉崗的，其工資差額不予考慮，屬于主動性輪崗的，可依據現有的工資標準，提升其在新崗位的專業職務。普通管理層的員工若連續5年內在同一崗位上不能晉升，必須要輪崗，同時，員工的輪崗經歷在晉升和競聘部門主管時可根據規定加分。人力資源部普通管理層崗位除檔案管理員外都同屬于一般管理類的人力資源管理，在培訓課程設置上是統一的，因此不需要參加新崗位的輪崗培訓。新招聘的大學生進入人力資源部，在實習期內必須要在幾個關鍵性崗位輪崗，才能定級。四. 職業生涯培訓體系的建立培訓對職業發展具有重要的作用，有效的職業培訓有助于組織在聘用、評估、晉升等方面營造較好的組織環境，這種環境的形成對職業培訓的實施又將起到積極的作用，有利于良好的培訓計劃的實現，有利于組織和員工個人職業目標的實現。培訓與職業發展相互作用的關系如下圖： 提供幫助培養人、發展人、提高人協調組織和個人關系、滿足人的心理需要、友誼、歸宿、自我實現教會職業發展方法、提供職業發展咨詢了解員工職業計劃、氣質、性格、能力、興趣、優勢、理想、找出員工的區別明確培訓的目標確定培訓的內容制定培訓計劃提高培訓的針對性 組織幫助員工進行自我分析，選定職業目標組織為員工設定適當的職業發展通道 職業培訓 職業發展 職業管理 確定其針對性和重點 提供幫助 圖5-8 培訓與職業發展相互作用企業的培訓應與員工的職業生涯發展結合起來，員工職位的晉升和崗位的輪換離不開培訓的支持，只有經培訓合格，達到新職位和崗位的要求，員工才可以晉升或輪換到新的崗位。以下是培訓與發展相對應的流程圖：未來職務下一個職務現有職務 根據變化了的內外環境所要求達到的新的才能要求具備的才能現有才能要求達到的業績實際業績由最高主管部門確定的附加要求差距：對現有的才能進行評估，以此確定要求差距：對取得的業績進行評估，以此確定目標個人的培訓要求組織的培訓要求脫產培訓在職培訓 考核評審圖5-9 組織培訓與員工發展流程圖給員工提供充分的培訓，可以提高員工的業務技能， 增強員工對新職位和新崗位的適應能力。因此，加強以職業生涯管理為中心的培訓體系的建設是職業生涯管理方案得以順利設施的重要保障。為職業生涯管理提供的培訓也將成為公司日常培訓的一個重點。（一）各職位培訓課程的設計 以一般管理類崗位的課程設計為例：課程目錄管理人員營銷人員主管以上人力資源管理財務管理生產管理行政管理辦事處主任業務員市場業務員清收業務員服務業務員天元發展史企業文化天元組織機構及規章制度學習型組織副副副高副副副副鍋爐基礎知識鍋爐維修與服務指南計算機基礎操作與辦公軟件系列助助助助助邏輯學高應用文寫作助助助助助助助演講與口才中師中助師師師協調與溝通技巧中師師師師初助師師師團隊建設中師初副副副副執行力中師師師初助助助助商務禮儀中助副副副中助助助助社會主義市場經濟理論師高企業戰略管理中中管理學中師副副副中管理心理學中助中副副正正組織行為學中助中副副副副公共關系學中師中副副副副管理信息系統中師中項目運營管理中體系管理中副副副副經理人管理技能修煉中正正正正中正正正正生產管理中師正助師5S管理中助助助助物料、設備管理助助助助非財務人員財務知識中師師師成本管理中師助師師人力資源管理中助副副副中培訓師培訓技巧中師副副副中副副副副招聘面試技巧中師正正正中中助業務員、促銷員營銷手冊初助助市場營銷師副副副初助助廣告與傳播學中副師消費心理學初師師師師經濟糾紛案例分析中師師現代物流管理中助助助客戶服務管理及服務工作規范初助助助助勞動法中助正副正經濟法、合同法中助副副副中助助助助消費者權益保護法師中助產品質量法師中助附注：助：表示助理級職務必學課目；師：表示師級職務必學課目； 副：表示副主任師級職務必學課目；正：表示主任師級職務必學課目；：表示選修類課目；：表示必修類課目，新員工只有學完此類課目才有資格晉升為員；主管以上高: 表示高級主任必學課目；主管以上中：表示部門主任必學課目；辦事處主任初、中、高：分別表示辦事處主任相應等級的必學課目；(二) 培訓機制的完善 1.培訓機構的建全武漢天元鍋爐有限責任公司原先在人力資源部有專職培訓師兩人，在銷售部有專職營銷培訓師3人，培訓力量薄弱且分散，為進一步加強對公司員工的內部培訓，保證員工職業生涯發展對培訓的要求，公