鄭鑫博士的MBA營銷管理 案例討論MBA營銷管理案例討論為什么萬科的“一億”和王老吉的“一億”差距那么大？案例背景：2008年5月12日，發生在四川境內的里氏8.0級的汶川大地震，讓所有的中國人為之震驚，人們為遇難的同胞感到痛心，為災區人們的悲慘遭遇所揪心。互聯網上也陷入一片灰色，幾乎打開所有網站的首頁都無一例外的呈現著黑白色。而所有電視臺每天不間斷地滾動播放來自地震災區的采訪報道。走到街上，隨處可見號召為地震災區捐款捐物的橫幅。人們的目光被“地震”、“捐款”這幾個字眼所吸引。所有人的注意力也幾乎同時集中到這場罕見的大災難上。我們首先向地震中遇難的同胞表示哀悼，并且同情災區人民的生活處境，在我們盡上綿薄之力的同時，卻發現眾多商家正利用這一場大災難的巨大眼球吸引力，來展開一輪空前浩大的營銷攻勢，同時一些企業也因為對捐款這一善舉一時處理不當，陷入了一場公關危機。而讓我注意到的是，王老吉和萬科同樣向災區捐出的一億元，收到的卻是截然不同的效果。這不能不讓我們深思。網友集體封殺“王老吉”現在，我先來分析下，目前在營銷策略上運用得當，并已贏得良好的口碑的王老吉。幾年前，由葉茂中營銷策劃公司策劃的以“怕上火，就喝王老吉”為廣告語的涼茶品牌王老吉迅速占領了大片市場。同時在央視及地方臺的廣告轟炸中，人們心中逐漸建立起了怕上火可以喝王老吉預防，上火了可以喝王老吉敗火的心理暗示。但是，此番王老吉利用地震捐款及網絡營銷的成功卻也不得不讓人為之稱道。筆者注意到，今天各大網絡媒體在首頁都出現了以“網友集體“封殺”王老吉“為標題的新聞。不知其因的還以為是王老吉做了什么錯事導致網友對其進行“封殺”，點進去一看才知道，原來是因為加多寶（王老吉是其旗下品牌）向災區捐款一億人民幣，而導致網友對其品牌好感急劇上升，從而引發“網友”豪言，只要看到王老吉，見一罐買一罐，讓王老吉斷貨。如此封殺法，王老吉們該會從睡夢中笑醒了。這還不算完。打開搜狐、網易以及國內人氣最旺的幾個論壇，也能在醒目位置看到關于“封殺”王老吉的帖子，而筆者打開自己QQ上幾個群，群里也總會彈出類似這樣的消息，以后要喝就喝王老吉，為災區捐款一億，民營企業第一位，這樣的品牌不支持都不行。如此一來，筆者似乎看出點端倪來。在“封殺”王老吉的背后，一定有只無形的手在幕后操縱。這是顯而已見的。可以說，在結合了強大的網絡營銷后，王老吉這一億元的“廣告費”花的非常的值。首先，王老吉在愛國熱情高漲的敏感時期，樹立了愛國品牌正確而良好的形象，贏得了人們的好感，其次，王老吉在網絡營銷中，起用“封殺”王老吉的口號，直接拉動了銷售的增長。當前，網絡媒體的傳播力已經絲毫不遜于傳統媒體，而中國現在有2億多的網民。可以說，王老吉利用此次為災區捐款的企業行為成功地進行了一次情感營銷。當然，對于王老吉捐出的一億元，筆者絲毫不懷疑企業捐助災區的誠意。萬科遭遇“捐款門”危機接下來，我們再來看看失敗的例子。現在處于風口浪尖上的萬科董事長王石先生可能要睡不好覺了。這兩天，關于萬科捐款二百萬的討論甚囂直上。原因是萬科去年銷售額達460億，卻捐出區區二百萬，讓網友覺得太吝嗇。而王石又在其博客中不合適宜的拋出“二百萬已盡到企業責任，員工捐款以十元為上限”的言論，更引起了網友的一片罵聲。甚至有帖子說萬科的員工倒戈，也在反擊王石。迫于輿論壓力，萬科在昨日發公告作出回應說，將撥出一億元在未來的三到五年用于災后重建。誰料，此公告一出，還是難以平息網友們的“憤怒”，甚至有網友大罵萬科為“奸商”，認為萬科作出的捐款一億元毫無誠意，而是在玩弄人們的感情。如此一來，事件越發不可收拾，筆者粗略看了一下網友的回帖，貶萬科的明顯要多于挺萬科的，可以說，萬科在這次“捐款門”中完全失去了網民的信任。甚至，有網友偏激地“號召”網民不買萬科的房子和股票，讓萬科在這次地震中“坍塌”。可以說，萬科此次面臨著一次非常大的公共危機。筆者認為，此次危機的形成，有三方面的原因，第一，萬科捐款數額沒有達到網民們的心理預期，其實這并不是最主要的原因，因為捐款自愿，并不是只有萬科一家不達“預期”。第二，也就是導致此次危機升級的最主要原因，就是王石的“二百萬已盡到企業責任，員工捐款以十元為上限”的言論，禍從口出，此言一出立即遭到了網友的口誅筆伐。在抗震救災的緊要關頭，災區急需物質，網民的意愿是捐款越多越好，這樣能為災區提供更大的幫助，而王石拋出的“十元論”，引起了人們的強烈反感。或許，王石的話本身并沒有錯，但是他的特立獨行的言論選在了不恰當的時候，被“痛罵”也就在所難免了。第三，在王石的“十元論”引發萬科公關危機后，所做出的回應不及時，直至事態進一步擴大才做出了“被網友認為沒有誠意”的回應，這又是一大失誤。撥出一億元卻是“分期付款”，還是有條件的支出。這不能不讓人們懷疑其的誠意。這一回應，讓人們一方面有將功補過的看法，但同時明顯地缺乏誠意，因此，又是引來網友罵聲一片。可以說，萬科的這一億元捐款，對自己已損形象彌補將收效甚微。在筆者即將結束這一篇淺顯的分析時，看到一則“王石就萬科捐款門向廣大網友致歉”的新聞，王石這樣向網友致謙，“我現在認為在當時這種情況下，我所說的那句話還是值得反思。這段時間，我也為我這句話感到相當不安！主要基于三方面原因：一是引起了全國網民的分心，傷害了網民的感情。二是造成了萬科員工的心理壓力。三是對萬科的公司形象造成了一定的影響。在這里對廣大網友表示歉意！”筆者認為，王石的這則道歉，意味著萬科意識到這次危機的嚴重性，同時也在積極尋找化解危機的對策。這則道歉雖然在一定程度上可以化解網民的“憤怒之情”，但卻無法挽回已經嚴重受損的企業形象，要向在網民中重新挽回信任，萬科在今后需要表現的更有誠意一些。同樣是一億元差距為什么這么大？這個案例蘊含著什么危機。王老吉是誰？三家王老吉，四個博弈者，王老吉身陷迷局；百年老品牌，十載回歸日，老字號能否依舊？拯救王老吉曾幾何時，王老吉對于記者，有一種奇怪的阻隔。這種阻隔來自對于王老吉品牌認知與期望的巨大矛盾。飽受磨難的近現代中國企業，太缺乏成功的百年品牌。我們有太多姹紫嫣紅的著名品牌，都不過是曇花一現，曾經的輝煌如流星一般迅速淹沒在浩瀚商海。而經歷近兩個世紀風雨的王老吉，雖然有望填補一個百年中國品牌的空白，卻仍然在風口浪尖顛簸。解讀王老吉不只需要充滿對民族品牌的驕傲，更要抗拒內心深處對老字號的擔憂。老字號重生1885年，當美國喬治來州的潘伯頓醫生在地窖中研制出可口可樂的時候，他肯定不會知道，在遙遠的中國，王老吉涼茶已經誕生了近60年，而他更不會想到120年后的今天，王老吉成為中國飲料市場上能夠威脅可口可樂的挑戰者。1828年，王澤邦（乳名阿吉）在廣州開設王老吉涼茶鋪的時候，他同樣想不到180年后的今天，王老吉涼茶將出現三個分支，共同經營王老吉涼茶，既互相提攜，又互相牽制。從19世紀開始，王老吉涼茶不但在華南產生了深遠影響，其觸覺更是延伸到了海外。王老吉的兄弟與后人在香港、澳洲開設王老吉涼茶店分號，而王老吉涼茶配方和藥材也遠銷東南亞、澳洲、歐洲、美國。中國近代史上名人梁啟超，1898至1903年赴美考察期間，在新大陸游記對“王老吉”有過記載：“有所謂王老吉涼茶，在廣東每貼銅錢兩文，售諸西人或五元或十元美金不等云。”可見王老吉涼茶早已被國際市場所接受，實現了民族品牌的“走出去”。新中國成立后，廣州中藥九廠按原來的處方，繼續生產“王老吉”涼茶。而中藥九廠就是后來的廣州羊城藥業股份有限公司、現在的廣州王老吉藥業股份有限公司的前身。與此同時，王老吉的后人也開始在中國大陸以外的香港等地經營著王老吉涼茶鋪。于是王老吉形成了同一個品牌的奇妙格局：一支在中國內地被歸入國有企業，發展為今天的王老吉藥業股份有限公司，國內王老吉的品牌歸王老吉藥業股份有限公司所有；另一支由王氏家族的后人帶到香港，在中國大陸以外有涼茶市場的國家和地區，王老吉的品牌基本上為王氏后人所注冊。然而，無論是廣州王老吉還是香港王老吉，都未能突破王老吉涼茶本身顯著的地域定位，同一個品牌的兩個經營者似乎都沒有將王老吉送上高速發展的快車道。在涼茶市場尚未開發的時代，這種地緣界限，倒也能維持一個品牌兩家經營而互不侵犯的格局。然而當涼茶市場逐漸被開發，地緣界限終于被打破的時候，品牌沖突勢必將同一個品牌的不同經營者牽到一起，建立一種新的契約平衡。真正使王老吉獲得第二次生命的，卻是來自體外的復興力量。1997年，廣州醫藥集團（廣州羊城藥業的上級單位）和香港王老吉集團坐在了一起，共同探尋王老吉以后的道路。這次會晤，王老吉陣營中將出現一個至關重要的“第三者”角色，正是這個第三者將王老吉送上了飛速成長的加速跑道，也正是這個第三者的加入使王老吉的品牌格局愈加微妙。這個本來與王老吉毫不相干的企業就是香港鴻道集團有限公司。1997年2月13日，廣州羊城藥業股份有限公司王老吉食品飲料分公司與香港鴻道集團有限公司簽訂了商標許可使用合同，合同規定鴻道集團有限公司自1997年取得了獨家使用“王老吉”商標生產銷售紅色紙包裝及紅色鐵罐裝涼茶飲料的使用權，合同有效期至2011年12月31日止，有效期為15年，后于2001年續簽合同，有效期共計20年。而廣州羊城藥業和香港王老吉集團，也在內地和包括香港在內的海外國家與地區，確認了各自的商標擁有區域。雄心勃勃的鴻道集團為此投資成立了香港加多寶(廣東)股份公司，由香港王老吉集團提供配方，經廣州王老吉藥業特許在中國內地獨家生產，專門負責“紅罐”王老吉涼茶的生產和銷售，加多寶在中國大陸先后設立了四個加工廠，分別位于廣東東莞、浙江紹興、福建石獅和北京。十年后再次審讀當年的商標租賃，牽扯出一樁陳年舊事，更增王老吉的傳奇色彩。2001年，香港鴻道集團為了能夠與廣州醫藥集團續簽“王老吉”商標使用合同，在香港分3次給了廣州醫藥集團原副董事長、總經理李益民300萬元港幣。2005年5月16日，李益民在廣州中級人民法院因涉嫌受賄370多萬而受審，后以受賄罪被判處無期徒刑。而此時此刻，紅罐王老吉卻以星火燎原之勢，燃遍大江南北，年銷售額突破10億元，并向20億元沖刺。一次違規操作促成一次商標租賃，一次體外循環激活一個百年品牌。受賄者已經鋃鐺入獄，租賃者還在上演傳奇，而王老吉品牌就這么跌跌撞撞地從沉睡中醒來，雖然面臨的是更加變幻莫測的迷局，但卻依然以破竹之勢沖上了涼茶飲料霸主的寶座。品牌迷局從市場表現來看，在開始的時候，三家公司同時在市場發力，因為彼此之間產品與市場的差異，互相彌補，互相提攜，使王老吉進入了一個空前繁榮的發展階段。特別是加多寶國際化飲料產品的操作手段，不惜成本的宣傳攻勢，加上非典的契機和產品本身的訴求，一個有著近180年悠久歷史的百年老字號，在三兄弟的合力下，開始重新勃發出旺盛的生命力。雖然在利益得失上各有差異，但他們都大度地拋棄了門戶之見，一門心思地共同將同一個品牌做大、做強，儼然成了肝膽相照、互相扶掖的親兄弟。2003年，加多寶斥資4000萬元，在素有“名牌搖籃”之稱的中央電視臺黃金時段大打廣告；與此同時，廣州羊城藥業投巨資千余萬將湖南衛視2004年金鷹劇場冠名為“廣藥王老吉”金鷹劇場。2004年8月，加多寶將王老吉以“食品”身份，敲開近200家肯德基餐廳同時推出王老吉涼茶，搖身變為肯德基的供應商；與此同時，廣州羊城藥業利用建廠175年之際為“王老吉”大做公關，冠名廣州至重慶火車，贊助國際象棋大師賽。1998年至2004年，加多寶為了將“王老吉”帶出廣東，打入浙江，累計捐資數十萬元資助溫州等地的希望小學、高考狀元、特困學生；與此同時，廣州羊城藥業贊助拍攝以王老吉為主人公的古裝電視劇嶺南藥俠在央視熱播。中國有句古話：“兄弟合心，其利斷金。”正是廣州羊城藥業和加多寶公司對于王老吉品牌的傾力推廣和呵護，才奠定了王老吉今日涼茶霸主的地位。2003年紅罐王老吉的銷售額由2002年的1億多元猛增至6億元，并迅速打開廣東以外的市場；2004年，雖然產能不斷擴大，但市場上的紅罐王老吉仍供不應求，全年銷量突破10億元；2005年全年銷量穩過20億元，2006年銷量更是一舉達到35億元。2004年3月，廣州羊城藥業股份有限公司加強了自身的影響力，公司更名為“廣州王老吉藥業股份有限公司”。搭乘紅罐王老吉的強大宣傳攻勢，廣州王老吉藥業2004年推出的綠色利樂包“王老吉”銷售收入達到8000萬元，2006年銷售總收入更是成功站上了6.6億元的高度。內外王老吉，新舊經營者，共同鑄就了王老吉在涼茶飲料領域的領跑者地位，這個時候建立合資公司共同運營“王老吉”品牌似乎是情理之中的事情，也是王老吉實現更高飛躍的一次良好契機，然而資本市場的故事總是充滿戲劇性變數。2004年7月中旬，作為廣藥集團旗下的優質資產王老吉藥業扮演了廣州市政府“藥企資產重組排頭兵”的角色，由廣州市政府牽線，廣藥集團通過增資擴股引入新的戰略投資人。香港同興藥業有限公司向廣州王老吉藥業注資.億元，與廣藥集團分別持有王老吉藥業48.0466%的股份。而在此過程中，真正振興了王老吉涼茶甚至整個涼茶產業的加多寶公司，被徹底遺忘了。第四者的出現，讓紅綠王老吉的聯合成為奢望，更讓王老吉的品牌之路愈發撲朔迷離。而此后，香港同興藥業曾表示，欲將王老吉內地業務推向A+H股同步上市的道路。但這不過是一家之辭，廣州王老吉藥業甚至迅速站出來聲明這不是董事會決議。更何況，沒有得到香港王老吉首肯，上市根本無望。香港同興藥業在“通過買斷或給予對方股權的形式，解決王老吉在香港或海外的商標所有權和使用權問題”方面的承諾，更是沒有兌現。品牌的區域割據格局，依舊是擺在王老吉上市融資和海外擴張道路上最大的障礙。資本與品牌市場上看似合理的戲劇性布局，還在繼續上演。早已將王老吉內地商標出租給別人的廣州王老吉藥業，為了開拓海外市場，走上了租用香港王老吉商標的戲劇性道路。2004年初，廣州王老吉藥業和香港王老吉集團簽署了租賃“王老吉”商標10年的協議。根據協議，在租賃期內，廣州王老吉藥業生產的“王老吉”系列產品可以在上述地區銷售，同時按銷售額的一定比例支付給香港王老吉集團商標使用費。圍繞王老吉這個共同的品牌，在品牌、資本、營銷、渠道各個方面，四家企業各霸一方，共同開始了“王老吉”品牌的博弈之旅。突圍之路至此，四家企業圍繞“王老吉”這三個字構建的博弈局面已經完全成型，然而博弈的最終結果，究竟會將王老吉帶向何方？似乎頗耐人尋味。20年投入巨大的資本與精力、艱辛鍛造的渠道與品牌推廣模式，加多寶在商標租賃到期后，是否能夠心甘情愿地放棄王老吉品牌，將打下的江山拱手相讓？上百年的世代經營，早已完成海外布局，香港王老吉集團眼看自己祖上留下的處方與品牌，正在被外人大發其財，是抗擊還是妥協？10年前的一次品牌出租成就10年后王老吉的佳話，廣州王老吉所擁有的品牌，卻成為他人的搖錢樹，眼見加多寶的喧賓奪主，是該靜待10年后品牌的回歸，還是該出動出擊？一切都剛剛開始，王老吉的未來充滿變數，我們很難從目前的開場中覓得標準答案。但我們不妨剖析一下迷局之中的王老吉，到底還剩下多少突圍的機會。第一種突圍可能：合縱連橫。廣州王老吉擁有最大涼茶市場的品牌所有權，背靠扎實穩定的國企根基；加多寶集團成熟的國際飲料運作模式，以及多年來形成的渠道和品牌的推廣能力；香港王老吉集團手握海外品牌所有權，外加王老吉文化的嫡系傳人身份；香港同興藥業五位投資人在香港乃至國際商界都擁有雄厚的資歷背景，和國際中草藥、飲料市場的成熟渠道；四支力量互展所長，互補所短，能夠形成真正的王老吉“敢死隊”，四家企業如果能夠盡釋前嫌，放下以往的過節，妥善處理好彼此間利益格局的分配，聯合起來成立合資公司，或者互換股份形成共同利益格局，不但能夠打通王老吉上市融資和海外擴張的任督二脈，更可以減少內耗，形成最強勢的涼茶飲料勢力，甚至在國內、國際飲料市場上成功崛起，與飲料巨頭一爭長短。這條突圍之路最為理想，畢竟在加多寶集團歸還品牌之前再等十年，王老吉對于消費者的品牌黏性還是否能如現在，仍未可知，而現在更是上市融資與海外擴張的絕佳時機。若能提前使王老吉實現由分裂實現統一，百年品牌的影響力、成功市場的號召力、強強聯合的凝聚力必定將王老吉帶向更遠。第二種突圍可能：資本博弈。讓我們先將視角切換到另外一個企業。上海盛大網絡公司在2002年至2003年，不斷與韓國一家叫Actoz的發生官司摩擦，后者是前者的游戲上游開發商，Actoz更是將后續版本交給了另一家中國公司代理運營，嚴重影響了雙方的合作關系。盛大成功登陸納斯達克上市半年后，以9170萬美元現金收購了Actoz 28.96%的股份，成為該公司第一大股東。盛大此舉消除了官司隱患，穩定了合作關系，更從被動的地位上升到主動。加多寶公司十年來已經初步完成了資本積累，作為真正打開王老吉品牌成功之門的幕后推手，在王老吉品牌進一步成長過程中，也必將成為極為關鍵的力量。與其靜等20年，使自己打下的江山易手他人，不如主動出擊，以資本的力量真正入主王老吉家族。廣州王老吉藥業引進的戰略投資人香港同興藥業，究竟拓展了海外市場，還是引狼入室，目前仍然不得而知。但是香港同興藥業手握廣州王老吉藥業的48.0466%的股份，卻是擺在加多寶面前一個非常好的資本收購契機。如果加多寶能夠收購香港同興藥業的股份而參股廣州王老吉藥業，成功嫁入“王氏門庭”，即使股權方面沒有絕對優勢，卻也可以將所有的品牌、市場矛盾化于無形。而廣州王老吉與加多寶的聯合，無疑更增加了與香港王老吉集團博弈和合作的籌碼，四強統一也必定指日可待。資本層面的走向，始終不能以常理推測。而正是這種難以預測的資本游戲，往往會更深刻地改變市場格局。第三種突圍可能：回歸+迎娶。假如前兩種都難以實現，維持王老吉一脈能夠繼續興盛還有一個“笨”方式。在剩余的十年品牌租賃期內，廣州王老吉和加多寶集團維持一種“聯而不合，爭而不斗”的市場互補關系，共同開拓王老吉的涼茶市場，共同打造王老吉的品牌。10年之后，王老吉回歸之時，也將加多寶集團以增擴股的形式迎娶門下，然后再通過其他途徑解決上市融資和海外擴張的問題，也算能夠保住王老吉一脈。這條突圍道路屬于“消極中有積極，無奈中有生機”，但是也要背負王老吉品牌失寵和香港王老吉借機崛起的巨大風險。畢竟市場是瞬息萬變的，中國有太多響當當、價值上億的品牌未能承受住時間的考驗，最后落得一文不值。第四種突圍可能：提前決裂。對于廣州王老吉藥業而言，還有一種突圍的可能。廣州醫藥集團原副董事長、總經理李益民因收受賄賂而被判刑，直接為加多寶集團租用王老吉商標一事埋下隱患。雖然從目前來看，在廣州王老吉藥業與加多寶集團之間的商標授權使用合同仍在履行，但是仔細推敲不難發現，履行的范疇仍然僅在1997年雙方第一次簽訂合同的時限之內，即現在尚處于前15年的合同期。雖然廣州王老吉藥業在李益民事件爆發以后，并沒有提出訴訟申請終止續簽的5年合同，但是2011年以后，難保廣州王老吉藥業不會宣布續簽合同無效。而這對于產品單一、對王老吉品牌依賴性很大的加多寶集團，則有可能是致命性的。然而，加多寶集團也并非“一條道走到黑”的角色。2007年6月，加多寶集團正式與青海省格爾木市人民政府簽訂項目投資協議書，將投資5000萬美元，研究、開發、加工、生產及銷售礦泉水等非酒精飲料和食品產品。種種跡象表明，加多寶集團也正在做尋求新項目、孵化新品牌的積極準備。但是綜合而言，廣州王老吉與加多寶集團之間，這條提前決裂的突圍之路對于王老吉的品牌而言，卻極為兇險。二者有可能產生的法律爭執會損害王老吉的品牌美譽度尚在其次，品牌與運營的生硬解體，難免將使王老吉的后續之路愈發坎坷。除此以外，王老吉可能還會存在其他突圍之路。然而，作為當下最具有絕對優勢的涼茶品牌，王老吉品牌是否能夠突圍，與競爭對手雖然不無關系，但是決定性因素還是圍繞王老吉品牌的幾家企業，是否能夠內部和諧。健力寶、旭日升們的宿命，曾經向我們訴說：“其興也勃焉，其亡也忽焉”。老子之道，在于繁盛之際能查隱憂。而我們真正希望看到的，還是民族品牌的振興與崛起。而從目前格局來看，似乎不容樂觀。記者截稿前，從香港王老吉集團網站得到一則信息，十分耐人尋味又讓人擔憂：“王老吉集團(香港)食品有限公司”出品、標注“王老世家”的“涼茶王”正在火熱招募代理商。而產品圖片中，罐裝和瓶裝都是全紅色包裝，與加多寶出產的罐裝形象極為相似。事實上，“涼茶王”也正是廣州人對“王老吉”涼茶沿用多年的稱呼。這條信息似乎告訴我們，圍繞“王老吉”這個品牌，充滿恩怨的幾家企業已經擺好了內戰的架勢。但愿，對于“王老吉”品牌而言，這不是一條不歸路。萬科的王石與王石的萬科？內向傳播企業核心價值觀從戰略理論的角度出發，一個企業要獲得持續快速的發展，需要有清晰的戰略思想。公司戰略是建立一種框架，根據這個框架，各部門與業務單位編制戰略計劃。一個公司戰略需要四項活動：確定公司使命；建立戰略業務單位；為每個戰略業務單位在市場吸引力和業務優勢上安排資源；計劃新業務和放棄老業務。而事實上，中國的大多數企業都是在對市場的混沌認識之下發展起來的。萬科就是如此。1984年成立的萬科，直至1989年才開始涉足房地產業。在這前四年，可以看成是企業資本積累的階段。而真正影響到萬科以后的發展的，正是初涉足房地產業時確立的以服務為突破點，借鑒SONY的客戶服務理念，在全國首創“物業管理”概念，并形成了一套超前的物業管理模式。從這個理念可以看出，王石帶領的萬科已經開始構建企業的價值觀。這對一個企業而言是非常關鍵的。企業價值觀經過有效的內部傳播，獲得員工的認同并為之奮斗，是一個團隊走向成功的基礎。這種初始的企業價值觀確立，直接影響到萬科未來發展整個過程中的品牌形成和發展。從首創“物業管理”模式而響徹全國，到全國第一個業主委員會的成立，從萬客會的成立到近年來“建筑無限生活”品牌理念的提出，萬科的企業價值理念得到切實地行為化。這得益于企業有效的內部傳播。王石本人的價值理念和做事風格在企業價值觀的內部傳播上起到了關鍵的作用。萬科的工作牌后面有個小卡片，上面印著萬科的核心價值觀。那就是：第一，客戶是我們永遠的伙伴；第二，人才是萬科的資本；第三，陽光照亮的體制；第四是持續增長。在成立萬科之初，創始人王石就按照這個思路要求企業。到今天，這些觀點已經深入人心。萬科的成功，得益于企業核心價值觀有效的內部傳播。企業的核心價值觀深入員工的內心，并引發他們相應的行動，經過發展，就形成了具有強大力量的企業文化。走在萬科的園區內，哪怕是遇見最普通的清潔工，都會看到他們微笑的面容和問候；而且，更令人驚喜的是，哪怕是園區的清潔工人，他們什么問題都能回答，從戶型面積、價格到布局，甚至到裝修材料，再到整個園區的情況，無一不是回答得頭頭是道。萬科樓盤的園區，經常會看到寫著類似句子的牌子：“本地面所用材料由萬科特別制作，您可能會有不適應的地方，敬請留意。”等等。而在萬科給客戶的資料里，也經常看到這樣的話：“對不起，我們要坦率地告訴你，在萬科城市高爾夫花園，可能有這樣那樣的客觀不利因素，請你要特別地注意，仔細地考量。”這種軟力量使得萬科如鶴立雞群般站到了房地產企業難以企及的高度。萬達和順馳都曾揚言在數年內超越萬科，但結果都成了空言，主要就是因為文化的積累、品牌的構建并非短短的時間可以建立起來的。企業價值觀的確立和有效傳播非常重要，這是值得企業家深思的問題，尤其是房地產業的創業者。因為蝴蝶效應的作用，混亂、不清晰的企業戰略無論對企業的長期發展還是品牌構建，都會產生極為強烈的負面影響。房地產企業要超越萬科，需要先了解萬科的成功秘訣。外向塑造個性清晰內涵深厚的萬科品牌的塑造需要外部傳播，使品牌的核心價值和品牌個性深入到目標市場的思維中去，從而形成特定的音響、標志。廣告、公關等手段使企業外部傳播、塑造品牌形象的一般途徑。和企業內部傳播類似，最關鍵的還是要具備明晰的品牌和新價值及品牌個性。品牌總是具有人格化的內涵，品牌的核心價值就像人的信仰，而品牌個性則是人的性格。萬科的品牌核心價值無疑是和企業的核心價值觀相互對應的，這得益于領導人王石展現出來的高尚人格。王石不僅以其個人價值觀念構建起萬科的企業核心價值觀念，同時也通過個人的不懈努力為萬科的外部傳播和品牌塑造進行強大的推動。可以說，萬科的品牌和王石的個人價值觀之間有非常多的共通之處。萬科的品牌塑造過程和王石對萬科價值體系的確立有著強烈的依賴性。1991年萬科開發第一個住宅項目天景花園，提出了“優質服務”的口號。隨后，第一任物業管理處經理陳之平走在小區里懷揣抹布，隨時清潔小區；時任萬科地產總經理的姚牧民喝游泳池水，體現小區客戶服務水平的故事被廣為傳播，萬科首創物業管理的服務模式拉開了房地產優質服務的賣點，掀起物業管理浪潮，為眾多房地產開發商所效仿。王石從索尼的經驗中引進和變通得來的“物業管理”模式和“優質服務”口號的運用和推廣，因為首創而迅速形成強烈的影響力，萬科的物業管理模式的創立正是其獨特的品牌標簽。這是萬科品牌之路的起始，這個開始使得萬科在品牌個性和品牌知名度上獲得了雙豐收。此后萬科在開發新項目時對這一模式的堅持，事實上具備了無形的外部傳播力，使得萬科品牌的印象在市場中得以擴展和加強。1998年，萬科發起創建的客戶俱樂部，簡稱萬客會。萬客會的誕生同樣是一項獨特創舉，隨后這種模式被眾多同行或非同行爭相效仿。這也帶動了萬科品牌的有效傳播。萬客會成為萬科品牌的另一標簽被市場廣泛認同。企業對外傳播持續發力，“我們1%的失誤，對于客戶而言，就是100%的損失”的理念被廣為認同、創立接受客戶網上匿名投訴的對外完全公開的BBS投訴論壇使得萬科品牌印象深入顧客內心、客戶微笑年的概念傳播更掀起全國性的討論，這些別具一格的舉措，成為萬科品牌核心價值成型的有力支撐。2001年5月，萬科委托華南國際公司對上海、北京、深圳三地的房地產開發商品牌狀況進行了調研。調研結果顯示萬科住戶認同萬科文化和軟件部分，忽略了硬件部分和質量的優勢；非萬科住戶對萬科的功能性認知勝于情感性認知，未能充分感受萬科創造的小區文化。萬科的品牌塑造的不足之處為：品牌定位不夠清晰明確，個性不夠鮮明，和消費者之間的親和力不夠；而消費者對萬科品牌的理解，仍停留在表面的產品、服務等功能層面。此后，萬科與精信廣告有限公司簽訂品牌合作協議，正式啟動品牌整合。把萬科品牌的利益點集中在“展現自我的理想生活”，以“以您的生活為本”為品牌核心，提出“建筑無限生活”這一品牌口號。概括出萬科品牌的個性：有創見的、有文化內涵的、關懷體貼的。建立品牌識別系統（VI）、品牌管理體系、傳播策略及計劃后，萬科踏入整合營銷傳播階段。萬科的對外傳播更為系統化，效果也更為顯著。使萬科品牌真正成為行業領導品牌的，是王石的多次對外的隱性傳播。1998年，王石因為疾病之擾，制定了自己的登山計劃，此后一發不可收，王石用文化的雙腳走中國成為媒體關注的焦點。走過不為他人所理解的階段，王石開創了一種逐漸廣為金領階層推崇的健康而富有品位的生活方式，無形中豐富了萬科的品牌內涵并將萬科品牌推向了新的高度。2001年6月，王石成了摩托羅拉A6288手機的形象代言人，媒體競相報道，人人都驚愕不已。近來，王石為中國移動全球通代言的廣告在央視熱播，同樣令人驚羨。毫無疑問，全球通的廣告不僅為中國移動傳播產品形象，同樣為萬科品牌提高了知名度。諸如廣告、個人事件營銷等對于王石而言應該說是屢屢呈現，王石在公眾場合的每一次亮相都不同程度地演變為萬科“路演”，媒體在像追星族一般追逐王石時都自覺不自覺、或多或少成了萬科的義務宣傳員。王石開博展現的也不僅僅是其個人的方方面面，同樣也是萬科對外傳播的一個良好媒介。在統一的核心價值觀念之下，萬科品牌不斷走向深化，從而成為行業的領導品牌。9月16日，由國務院發展研究中心企業研究所、清華大學房地產研究所和中國指數研究院共同組成的“中國房地產TOP10研究組”進行的“2006中國房地產品牌價值研究”成果揭曉，萬科、中海地產分別以48.2億元、48.09億元的品牌價值，保持中國房地產行業的領導地位。我們知道，品牌建立之后，在企業的發展過程中，對品牌的管理難度更大。萬科在品牌管理上，需要做的將會更多。造成信任危機的出現，筆者認為主要原因是，萬科在規模擴張和戰略合并的情況下，隨著人員的增多及人員的流動和補充