哈藥集團ERP方案分報告制藥三廠ERP應用解決方案浪潮集團山東通用軟件有限公司2000年9月18日前 言首先感謝哈藥集團給予我們這個機會，能夠作為候選廠商之一參與貴集團公司的ERP應用調研工作。為了最大限度地保證項目的成功，根據集團的要求，我們分別對哈藥集團確定的四家試點企業和集團總部進行了調研，并針對每家企業的特點分別編制了相應的解決方案。在調研過程中，我們發現集團和各企業對于項目的目標是一致的，沒有根本性的沖突，絕大部分企業對于企業信息化建設有強烈的需求，這就為整個項目的成功提供了必要的保證。當然，在調研過程中，我們還發現了一些問題并與相關部門進行了溝通，在報告中也進行了全面的描述。本方案是以總、分報告的形式提供的，共分為五冊，分別為： 哈藥集團ERP方案分報告醫藥公司ERP應用解決方案哈藥集團ERP方案總報告哈藥集團ERP應用解決方案哈藥集團ERP方案分報告制藥三廠ERP應用解決方案哈藥集團ERP方案分報告世一堂制藥廠ERP應用解決方案哈藥集團ERP方案分報告制藥總廠ERP應用解決方案在總報告中，針對哈藥集團的需求現狀和預期進行了分析，提供了針對集團管理的軟件解決方案，并且提供了關于系統實施、硬件配置方面的建議，同時分析了實施后為企業帶來的效益。分報告是在總報告的約束下，為實現哈藥集團的總體目標，針對各企業的現狀所做的應用解決方案，著意于解決企業的問題，提升企業的管理水平，以達到企業管理的最優化。在分報告中，除對企業現狀及需求的描述外，著重分析了各企業的需求差異，并針對這些差異分別提供應用解決方案。編制本方案時，在保證管理模式、技術水平先進性的同時，充分考慮了哈藥集團各企業的現狀和國內的經濟環境因素，以整個項目的成功實施作為最重要的目標。信息采集說明1調研范圍根據哈藥集團的要求，本次共調研了五家單位，分別是：制藥三廠，醫藥公司，制藥總廠，世一堂制藥廠，集團本部。2信息采集方法信息通過三種方法采集：問卷、訪談、演示。問卷：問卷被用來收集與本項目有關的各種定量數據，范圍包括：企業外部環境調查問卷，企業概況調查問卷，管理現狀調查問卷，需求調查問卷，財務、供應、物資、銷售、生產等部門的業務問卷。訪談：通過與各級領導和業務人員直接進行訪談，了解了企業目前的需求，并引導出被訪談對象更深層次的需求和對未來業務模式的期望。演示：通過對現有部分需求的應用演示，啟發了業務人員的更高需求，并且增加了對未來系統的信心，減少了心理阻力。3信息采集結果本次調研工作，由于哈醫藥集團工作部署得力，各相關部門和人員積極配合，取得了非常理想的結果。具體說明如下：問卷：本次調研共在制藥三廠、醫藥公司、制藥總廠、世一堂制藥廠、集團本部下發了五份問卷，回收后得到了較為詳實的基礎數據。訪談：單位/訪談次數被訪談部門訪談內容集團本部 / 3次規劃發展部了解集團關于整體項目的真實需求和對未來工作的規劃。財務管理部了解集團財務管理的需求及工作中的重點、難點。市場部了解集團關于市場管理的需求及對未來系統的期望。制藥三廠 / 6次 規劃發展部了解制藥三廠關于IT建設的需求，分析與集團需求的異同點，并了解IT系統的現狀。財務部了解制藥三廠財務管理的業務流程及目前IT系統的現狀，分析出其需求和對未來系統的期望。銷售部了解銷售的業務流程和目前IT系統的現狀，分析出其需求和存在的問題。供應處了解現有的供應業務流程，分析其中存在的問題和對未來系統的期望。物資管理處了解目前庫存管理的業務流程，分析庫存管理中的業務難點和不足，討論加強物資管理的辦法。生產調度了解生產調度的業務流程及與供應、車間、銷售等相關業務部門的關系，分析其需求及對未來系統的期望。醫藥公司/ 5次公司領導了解醫藥公司的領導需求，分析與集團需求的異同點。計算中心了解醫藥公司的IT現狀和潛在的需求。連鎖店2了解目前的業務流程，分析管理中的業務難點和不足，討論加強物資管理的辦法。財務部了解醫藥財務管理的業務流程及目前IT系統的現狀，分析出其需求和對未來系統的期望。制藥總廠 / 7次 廠領導了解制藥總廠的領導需求，分析與集團需求的異同點。財務部了解制藥總廠財務管理的業務流程及目前IT系統的現狀，分析出其需求和對未來系統的期望。普藥銷售部了解普藥銷售的業務流程和目前IT系統的現狀，分析出其需求和存在的問題。供應處了解現有的供應業務流程，分析其中存在的問題和對未來系統的期望。進出口公司了解進出口公司與普藥銷售部業務的異同點。物資管理處了解目前庫存管理的業務流程，分析庫存管理中的業務難點和不足，討論加強物資管理的辦法。生產調度了解生產調度的業務流程及與供應、車間、銷售等相關業務部門的關系，分析其需求及對未來系統的期望。世一堂制藥廠 / 5次廠領導了解世一堂的領導需求，分析與集團需求的異同點。銷售部了解銷售的業務流程和目前IT系統的現狀，分析出其需求和存在的問題。物資部了解目前庫存管理的業務流程，分析庫存管理中的業務難點和不足，討論加強物資管理的辦法。供應部了解現有的供應業務流程，分析其中存在的問題和對未來系統的期望。財務部了解世一堂財務管理的業務流程及目前IT系統的現狀，分析出其需求和對未來系統的期望。演示：本次調研在哈藥集團各單位共進行了約20人/天的演示，演示的范圍包括帳務處理、輔助管理、報表管理、工資管理、固定資產管理、財務分析、匯總/合并報表、采購管理、庫存管理、存貨核算、銷售管理、成本核算等模塊，觀看演示的人員包括副廠長/總會計師、處長、會計人員和計算中心相關人員等。第一部分 需求現狀分析1項目背景11用戶介紹哈爾濱制藥三廠是哈藥集團的下屬重點單位，已有50多年的發展歷史，在這五十年的奮斗中，哈藥三廠逐漸發展壯大，成為國家大型綜合制藥企業 。在1987年被評為國家二級企業，固定資產由原來的95萬元發展到現在的近億元，產品由原來的只生產水針劑、口服液兩個劑型發展到生產粉針、片劑、氣霧劑、凍干劑、洗液七大劑型。常年生產147個品種，206個規格的產品。企業先后引進了水針劑、口服液全自動一連機等先進設備，建立了具有年生產能力1200萬支的粉針生產線和一億片的片劑生產線。 在企業的發展中，始終貫徹“三精”的宗旨，即“技術求精、質量求精、服務求精”的宗旨。企業從八十年代開始，就摧行了全面質量管理，嚴格按照GMP組織生產，組建了質量管理委員會，建立了健全的質量管理體系，形成了廠車間班組三級質量監控管理網絡，嚴格推行質量否決權制度。在新的經濟形勢下，為了適應市場的變化，企業加大了新產品開發的投入，共開發了51個新品種，其中國家級六個，產品結構的到了合理調整，目前新產品產值，利稅已占全廠產品的80%以上。為了適應市場經濟多變的特點，企業很早就注重現代的管理方法，在大多數部門都使用計算機輔助管理，為生產經營服務。但是以前的計算機管理都是比較分散的，各部門獨立運行，并且數據平臺較低，因而數據的安全性，集成性，可擴充性，共享性都有一定的不足。 隨著企業事業的蓬勃發展對企業運營和管理提出了更高的要求。其中，改革和完善財務管理體制，實現會計核算和財務管理現代化，為企業經營管理決策提供準確、及時的經濟信息，是企業加強管理的關鍵環節，由此，為了在現有高度上再更上一層樓，領導高瞻遠矚，決定抓住時機，建設一套具有行業特點和企業特色、先進、實用、整體、高效、可靠的管理信息系統，以適應企業的總體發展戰略。結合著哈藥集團的軟件選型，制藥三廠作為集團試點的單位之一，經過周密的討論，確定了自己的需求，也有比較明確的目標和實施想法。我們通過與制藥三廠的各位領導和各部門的業務人員進行交流，初步明確了企業的需求，在此基礎上我們編制了此方案。限于時間和水平，方案中難免會出現紕漏之處，還望制藥三廠的各位領導批評指正。12為什么要實施ERP？ERP對于快速發展的公司來說，是一種根本的解決方案。經過分析，我們認為哈藥集團及制藥三廠的領導者要實施ERP系統是出于下面考慮的原因： 數據共享的優勢：由于企業原來系統的主要問題就是數據沒有共享，所以數據共享成為企業實施ERP系統的一個主要原因。在企業目前的現狀中，各部門之間的數據還通過手工傳遞，非常不及時。希望通過實施信息系統實現各部門之間能夠架起一個信息交流的橋梁，相關的部門可以及時互相了解信息。優化業務流程：公司已由計劃指導型轉變為利潤導向型，快速適應市場變化成為關鍵之一。加速企業內部基礎建設，改善業務流程以贏得競爭中的優勢。WTO的挑戰：現在中國加入WTO的步伐越來越快，制藥三廠正面臨著越來越大的機遇與挑戰。隨著中國加入WTO，一方面是制藥三廠將面對全球市場的重大機遇，而另一方面，國外的制藥企業及其產品將峰擁而至，制藥三廠原有的產品和市場將受到極大的挑戰。國內同行業的競爭：制藥三廠的產品在國內市場上存在較多的競爭對手，如何以最優的成本提供產品將成為制藥三廠能否長期保持領先的重要因素。企業發展的需要：制藥三廠目前發展較快，規模迅速擴張，現有管理手段已明顯感到吃力，資源得不到充分的利用。從長遠發展的觀點看，不利于制藥三廠的長期發展，需要進行一定層次上的整合。電子商務：電子商務是一種新技術趨勢，有著開放性、實時性、全球化等特征。所有企業有著相同的起點，新一輪競爭將在全球形成。對于制藥三廠而言，電子商務是一個具有戰略高度的未知領域。但電子商務需要一個高效、整合的數據庫系統來支持，而ERP正是扮演著這樣的角色。13項目的目的和目標制藥三廠的領導對于實施企業管理軟件的難處有著比較清醒的認識，根據集團的要求，又結合著企業的實際情況，明確提出了企業管理信息系統的實施要分步走的策略。即首先要有一個整體的規劃，然后制訂出分步驟的戰略目標。第一期項目的范圍：財務管理+進產銷存管理，具體包括財務、供應、生產、銷售、物資等業務。實施以后，能夠實現財務、業務數據的一體化管理，避免數據的重復輸入，加強計劃、監督與控制的職能，并解決目前實際工作中存在的問題，使企業的管理水平有一個質的提高。同時，一期工程又要為下一期工程奠定基礎，能夠在一期工程的基礎上繼續擴展應用范圍和深度，以進行管理水平的不斷提高和改進。2現行業務描述為了最大限度地保證項目的成功，根據集團的要求，我們分別對哈藥集團確定的四家試點企業和集團總部進行了調研，以下是對制藥三廠相關部門業務的描述。21組織機構圖廠領導規劃發展處銷售處財務處儲運處供應處生產車間對于各部門的職能根據訪談的結果整理，可能不會覆蓋實際的全部職能。規劃發展處規劃發展處是制藥三廠的一個綜合性管理部門，負責制藥三廠發展過程中的政策性問題研究制定和管理方面的項目建設，如GMP認證等。在本項目中具體負責籌劃制藥三廠的信息化建設工作，直接對本次ERP系統建設負責，具有評價與選型的職能。供 應 處供應處主要負責生產性物料的采購工作，負責物料采購、進貨合同的簽定、供應商的選擇，采購計劃的編制，回款計劃的編制。目前已經使用微機生成采購計劃，但與倉庫沒有聯網。銷 售 處銷售處負責銷售業務的處理及發出商品的核算，不管理應收帳款明細帳。制藥三廠的特點是產品品種多，有一百多個品種，所以其銷售的特點是銷售的業務量大，而目前銷售處的業務通過自己開發的DOS版軟件處理，與財務部門沒有聯網。銷售業務都在銷售處開發票，外地設有辦事處，只負責聯系銷售業務，沒有開票權限，部分辦事處有二級庫存。財 務 部財務部的具體職責有：資金核算與管理；銷售核算管理應收帳款明細帳；存貨核算管理明細帳，核算采用計劃價；采購核算管理應付款的明細帳；成本核算采用二級核算模式，由各車間具體進行費用分配并上報成本計算單，財務處進行匯總結轉；固定資產卡片帳在設備處具體管理，財務處設置固定資產明細帳，采用雙倍余額遞減法計提折舊；工資由勞資部門負責工資明細，財務部門只根據部門匯總表進行發放；目前還沒有進行較強的財務預算管理。儲 運 處物資處下設多個倉庫，具體管理各種材料和產成品，主要是進行收貨、報檢、發出和盤點等庫存管理。各倉庫保管員登記物料的明細帳和批次帳，一般物料采用先進先出的發料方式，每月與財務進行對帳，以核對帳簿登記的是否正確。生產車間生產計劃處主要負責企業生產計劃的編制工作，并跟蹤管理生產計劃的執行情況，由車間上報生產進度表進行統計，企業的生產計劃主要是根據庫存量制訂。22業務部門職能描述本部分描述了各部門目前的業務流程，僅表示當前的業務處理過程，并不代表未來系統的操作流程，有關未來系統的操作流程需要項目實施小組具體與制藥三廠的各級領導進行協商制定。221財務處日常核算業務流程財務部銷售部供應部物資部車間勞資部審核憑證銷售發票制作會計憑證登記明細帳月底轉帳編制錄入會計憑證采購發票入庫單出庫單盤點表工資匯總表成本計算單其他原始憑證編制科目匯總表登記總帳對帳編制會計報表結帳222銷售部銷售訂單管理業務銷售員訂單管理員銷售主管聯系正式訂單與新客戶訂單銷售訂單收集訂單審核訂單根據訂單申請發貨轉發貨處理電話申請老客戶的需求接收電話申請內部訂單資信限額評審申請發貨處理223銷售部正常銷售業務銷售處成品倉庫財務處聯系來自訂單管理員的申請開發票發票統計聯、記帳聯制作兩張憑證轉帳憑證發貨處理轉庫存處理帳務處理登記應收帳錄入會計憑證轉財務處理直接收款收款憑證錄入會計憑證224銷售部調撥單發貨業務銷售處成品倉庫財務處聯系來自訂單管理員的申請開調撥單調撥單登記發出商品明細帳發貨處理轉庫存處理沖減發出商品帳轉往來帳處理開發票發票225銷售部銷售回款業務銷售處財務處客戶聯系登記應收帳回款明細表回款處理轉帳務處理回款票據接收貨款回款單超一年的貨款在年底進行清欠處理對帳處理往來明細帳轉回款或轉銷壞帳處理226物資部采購入庫業務（原料、輔料）倉庫質檢部門財務處供應處登記庫存帳質檢報告單質量檢驗采購計劃入庫通知單收貨待檢入庫單入庫物料的成本核算采購發票注：產成品入庫的過程與采購類似，只是將“采購計劃和入庫通知單”改為“生產計劃和生產入庫單”。227物資部生產領料業務倉庫生產車間財務處計劃部門車間統計限額發料單登記庫存帳根據限額發料發出物料的成本核算超限額申請超限額領料單月度生產計劃根據配方編制限額領料單超限額審批 228物資部成品發出業務倉庫銷售部門財務處其他部門登記庫存帳出庫單根據提貨單進行先進先出的發貨產品發出的核算提貨單調撥單借物白條借物白條出庫 注：銷售后的產品如果有退貨業務，直接退回到退回庫中，再進行質檢處理，如果可以繼續銷售，則再轉入成品庫同其他產品等同處理。229物資部庫存其他業務倉庫主管部門財務處備注登記庫存帳盤盈單報損單庫存盤點盈虧的審批財務處理庫存明細帳對帳存貨明細帳2210供應部供應業務供應處生產計劃部財務處供應商分解下達采購計劃給采購員月度生產計劃根據配方和當前庫存編制采購計劃采購計劃業務員聯系供應商非正式采購訂單轉收料處理發票根據入庫單確認發票，登記應付帳款明細帳到財務報帳注：供應處每年進行一次供應商的評審。 供應處只負責生產物料、備品備件的采購，辦公用品不歸供應處采購。3功能需求由于只能根據訪談的結果進行分析，所以只能獲得各部門的概要需求，無法細化各種需求指標，這些需求可以看作是各部門對未來系統的期望。通過調研發現，制藥三廠在本項目上某些需求的細節之處與集團還有些不一致，但總體上與集團的目標是一致的，局部差異的存在是正常的，但并不妨礙整個目標的實現。l 更新現有的財務管理系統，實現財務管理與物流管理的集成，從而完成財務從核算型到管理型的轉變。l 實施物流的進、產、銷、存管理系統，與財務系統集成，從而完成從部門級系統應用到企業級ERP應用。l 加強對銷售的管理，從而完成對銷售業務、資金回籠、客戶關系、發出商品的全面細致管理。4關鍵性的發現本部分描述了在調研后經過分析確定的一些關鍵發現，這些關鍵點并不一定是本項目的唯一具有的特征，但卻是實施本項目時必須解決的一些問題。41組織方面1制藥三廠還缺乏對ERP的全面認識，具體表現在：各級領導對ERP缺少系統的了解，尤其是各業務部門的領導，對企業實施ERP系統的必要性缺少認識，沒有從管理的高度來推廣，過多地強調了技術因素；廣大職工對ERP缺少必要的了解，對企業整體的信息化建設缺少必要的理解和支持。2對于實施ERP項目與集團的要求還有些細微的差異。42工作流方面1普遍缺少計劃管理的手段，具體表現在：銷售計劃的執行情況追蹤，采購計劃的編制與執行情況追蹤等。2雖然部分部門建設過IT系統，但缺少為上下游業務提供數據的手段，成為一個個的孤島系統，普遍表現在：l 銷售部門在開票時只能依靠物資管理部門提供的庫存周報，無法實時了解庫存情況，以至于會出現開出票而倉庫沒有貨的現象。l 財務部門由于不設應收帳款和發出商品明細帳，無法及時了解這兩部分的業務，只能采用定期與銷售對帳的方法了解。l 重復設帳現象：倉庫與財務同時設置物料明細帳，增加了重復的勞動和對帳工作。固定資產明細帳和設備科的固定資產卡片之間信息傳遞不及時，折舊分配、大修、報廢等業務處理不是太流暢。l 報檢物料問題：由于報檢和形成質檢報告單有一個時間差，目前這部分情況不能及時反映給各相關的部門了解。3作為企業實施ERP的關鍵性基礎數據不夠準確，將成為本項目實施時需要重點解決的問題。4在整個企業中的數據流轉上，沒有真正形成基于原始單據的信息流轉，沒有真正實現數據的一次錄入，增加了重復的工作量，也增加了出差錯的機會。具體表現在以下幾個方面：l 在銷售部門，并非直接根據錄入的發票自動形成會計憑證，而是由人工制證再。l 其他各部門之間的數據傳遞，還基本上以手工單據為主，如入庫單、出庫單、提貨單等。 43 IT技術方面1雖然有IT部門，但對于IT部門在企業實施ERP項目時的作用未加以重新確認和定義。2還缺少統一、規范、合理的關于數據安全、備份、災難恢復方面的規章制度和執行的手段。3在建設系統應用時，由于普遍采用了文件型數據庫管理系統，擴展性受到阻礙。第二部分 應用解決方案說明：本部分詳細地介紹了我公司為制藥三廠建議的應用解決方案，其中沒有針對集團總部和其他企業的詳細描述，集團和其他各下屬企業的應用方案詳細描述請參見相應的分報告。1國強ERP簡介11什么是ERP？ERP思想源于MRPIIERP是Enterprise Resource Planning的簡稱，直譯過來就是“企業資源計劃”，是從MRPII（制造資源計劃）發展而來，MRP是ERP的核心功能只要是制造業，就必然要從供應方買來原材料，經過加工或裝配，制造出產品，銷售給需求方，這也是制造業區別于金融業、商業、采掘業（石油、礦產）、服務業的主要特點。任何制造業的經營生產活動都是圍繞其產品開展的，制造業的信息系統也不例外，MRP就是從產品的結構或物料清單（對食品、醫藥、化工行業則為配方）出發，實現了物料信息的集成一個上小下寬的錐狀產品結構：其頂層是出廠產品，是屬于企業市場銷售部門的業務；底層是采購的原材料或配套件，是企業物資供應部門的業務；介乎其間的是制造件，是生產部門的業務。如果要根據需求的優先順序，在統一的計劃指導下，把企業的銷產供信息集成起來，就離不開產品結構（或物料清單）這個基礎文件。通俗地說，MRP是一種保證既不出現短缺，又不積壓庫存的計劃方法，解決了制造業所關心的缺料與超儲的矛盾。所有ERP軟件都把MRP作為其生產計劃與控制模塊，MRP是ERP系統不可缺少的核心功能。MRP是ERP的重要組成MRP解決了企業物料供需信息集成，但是還沒有說明企業的經營效益。MRP 同MRP的主要區別就是它運用管理會計的概念，用貨幣形式說明了執行企業物料計劃帶來的效益，實現物料信息同資金信息集成。MRP把傳統的帳務處理同發生帳務的事務結合起來，不僅說明帳務的資金現狀，而且追溯資金的來龍去脈例如將體現債務債權關系的應付帳、應收帳同采購業務和銷售業務集成起來、同供應商或客戶的業績或信譽集成起來、同銷售和生產計劃集成起來等，使與生產相關的財務信息直接由生產活動生成。在定義事務處理相關的會計科目之間，按設定的借貸關系，自動轉帳登錄，保證了資金流（財務帳）同物流（實物帳）的同步和一致，改變了資金信息滯后于物料信息的狀況，便于實時做出決策。ERP是一個高度集成的信息系統，它必然體現物流信息同資金流信息的集成。傳統的MRP系統主要包括的生產制造、物流管理和財務管理三大部分依然是ERP系統不可跨越的重要組成。所以，MRP的信息集成內容既然已經包括在ERP系統之中，就沒有必要再突出MRP。形象地說，MRP已經融化在ERP之中，而不是不再存在。總之，從管理信息集成的角度來看，從MRP到MRP再到ERP，是制造業管理信息集成的不斷擴展和深化，每一次進展都是一次重大質的飛躍，然而，又是一脈相成的。ERP具有了新的特點世界經濟形勢、管理思想和信息技術都是在不斷發展的。隨著全球化經濟的形成，以面向企業內部信息集成為主的MRP系統已不能滿足企業多元化（多行業）、跨地區、多供應和銷售渠道的全球化經營管理模式的要求。進入90年代，隨著網絡通信技術迅速發展和廣泛應用，一些跨國經營的制造企業開始朝著更高的管理信息系統層次ERP邁進。需要再次指出的是MRP不是過時了，而是不夠了，不能滿足新形勢的需求了。ERP是由美國加特納公司（Gartner Group Inc.）在90年代初首先提出的，那時的ERP概念的報告，還只是根據計算機技術的發展和供需鏈管理，推論各類制造業在信息時代管理信息系統的發展趨勢和變革;當時，Internet的應用還沒有廣泛普及。隨著實踐和發展，ERP至今已有了更深的內涵，概括起來主要有三方面特點，也是ERP同MRP的主要區別：1.ERP是一個面向供需鏈管理（Supply Chain Management）的管理信息集成。2. 采用計算機和網絡通信技術的最新成就。網絡通信技術的應用是ERP同MRP的又一個主要區別。ERP系統除了已經普遍采用的諸如圖形用戶界面技術（GUI）、SQL結構化查詢語言、關系數據庫管理系統（RDBMS）、面向對象技術（OOT）、第四代語言/計算機輔助軟件工程、客戶機/服務器和分布式數據處理系統等等技術之外，還要實現更為開放的不同平臺互操作，采用適用于網絡技術的編程軟件，加強了用戶自定義的靈活性和可配置性功能，以適應不同行業用戶的需要。網絡通信技術的應用，使ERP系統得以實現供需鏈管理的信息集成。3. ERP系統同企業業務流程重組（Business Process Reengineering，簡稱BPR）是密切相關的。信息技術的發展加快了信息傳遞速度和實時性，擴大了業務的覆蓋面和信息的交換量，為企業進行信息的實時處理、作出相應的決策提供了極其有利的條件。為了使企業的業務流程能夠預見并響應環境的變化，企業的內外業務流程必須保持信息的敏捷通暢。總之，ERP所包含的管理思想是非常廣泛和深刻的，這些先進的管理思想之所以能夠實現，又同信息技術的發展和應用分不開。ERP不僅面向供需鏈，體現精益生產、敏捷制造、同步工程的精神，而且必然要結合全面質量管理（TQM）以保證質量和客戶滿意度;結合準時制生產（JIT）以消除一切無效勞動與浪費、降低庫存和縮短交貨期;它還要結合約束理論（TOC，Theory of Constraint，是優化生產技術OPT的發展）來定義供需鏈上的瓶頸環節、消除制約因素來擴大企業供需鏈的有效產出。12浪潮國強的分行業ERP之路國內ERP市場：從炙熱到溫冷再到溫熱縱觀國內的ERP市場，我們不難看出，它經歷了由炙熱到溫冷再到溫熱的過程。八十年代是MRPII軟件發展的黃金時期，早期進入中國市場的國外MRPII軟件公司，把這一市場炒得非常炙熱，如四班、SSA、SAP、ORACLE等。在這期間，大批的資金流入了這些MRPII工程，大有鋪天蓋地之勢。經歷過十幾年的折騰，市場卻又一下子疲軟了下來，好象一個重病已久的病人，經過一陣大補以后卻更加虛脫一樣，一時間反思之聲不絕。許多實施過MRPII軟件的企業，更是談MRPII色變，真是“一朝被蛇咬，十年怕井繩”了。經歷過一段時間的陣痛，國外的MRPII軟件搖身一變成了ERP軟件，又大搖大擺地走了進來，手段無非是大量的媒體攻勢，而在MRPII市場受冷落期間發展起來的國內財務軟件廠商，也開始為ERP搖旗納喊，非ERP不做，非ERP不談，ERP軟件市場一時又熱鬧非凡起來。用戶：由盲目跟隨到恢復理智在MRPII時代，大家都認定了一個理，國外的制造業如此發達，是因為國外的制造業都實施了MRPII軟件，國內的企業要想趕上國外的水平，當然也要上同樣的MRPII軟件了，這樣看似再明白不過的道理，卻讓國內的企業吃足了苦頭。盡管現在輿論是一浪高過一浪，變得聰明的用戶卻并沒有熱起來。通過一個又一個企業實施ERP失敗的教訓，國內的企業已經不再盲目跟隨，他們已經清醒地意識到企業要改善管理，就必須實施ERP，但關鍵是如何走符合自己企業實際的ERP之路。國內軟件：簡單地模仿國外的ERP軟件行得通嗎？在我國非常不發達的信息產業中，財務及企業管理軟件可謂是一枝獨秀，財務軟件市場份額的90%以上都被國內的廠商所占有，這不能不說是一個奇跡，盡管原因很多，但可以用一個最時髦的說法來概括：國情。我國的企業管理中長期積累的頑疾，絕不是一兩付靈丹妙藥就可以醫治好的，我國的軟件開發商把握準了國內企業的脈搏，對癥下藥，才取得了財務軟件的成功。在目前的ERP市場中，由原來的財務軟件廠商轉為的ERP軟件供應商可以看作是國內ERP軟件廠商的代表，因為他們有著廣泛的客戶，有著良好的市場基礎，所以轉為ERP軟件供應商是順理成章的事情。于是各財務軟件廠商，紛紛推出了自己的ERP戰略，盡管都叫ERP，我們還是可以看出這里面的差別。目前推出的ERP軟件可以看作兩類，一類是以模仿國外軟件的ERP軟件，另一類是以浪潮國強為代表的分行業ERP軟件。模仿國外的軟件，這不失是一條簡單便捷的道路，所謂學以致用，但關鍵地的問題是如何學呢？國外的軟件在國內碰了一鼻子灰，才發現國內原來有這么多的道道，于是紛紛開始進行本地化地改造，而我們難道簡單地模仿就可以了嗎？換言之，就算是我們模仿地和國外軟件一模一樣（且不說肚子里有什么差別），還不是一樣要碰一鼻子灰么？國強軟件：分行業、支持平滑改進國產ERP之路浪潮國強作為國內財務軟件中唯一一家一直與國外高端產品相抗衡的軟件，一直就在探索著中國的ERP軟件該走一條什么樣的道路，所以從一開始，浪潮國強就以企業管理軟件供應商自居，與大批的企業開展合作，成功地開發實施了許多企業的MRPII系統。國內ERP軟件市場的冷與熱，國強深知其中的癥結所在，于是九八年底在大家全喊ERP的時候，國強發布了另一條截然不同的ERP發展策略：采用引進、消化、吸收、提高的辦法，提供分行業、支持企業管理平滑改進、支持電子商務的ERP軟件，以軟件可復用技術作為實現靈活客戶化修改的手段。1引進、消化、吸收、提高國外的ERP軟件是在其企業管理中發展起來的，蘊含了豐富的管理思想，我們的企業要改善管理水平，必須要學習國外先進的管理經驗。正象國內的家電、微機制造業走過的路一樣，浪潮國強在很早就開始了同國外MRPII、ERP軟件的合作，通過代理、學習國外的MRPII、ERP軟件，徹底掌握了國外軟件的精髓，尤其是ERP軟件中計劃控制的核心思想。通過學習，達到了消化和吸收的目的，吸收其先進思想，在開發軟件時合理運行，提高了自己的ERP軟件水平。2支持分行業提起ERP，大家首先想到的可能是一些通用的模塊，比如財務、生產制造、人事管理、庫存分銷等等。其實，很多用戶早就發現，單靠這些基本的模塊是不能滿足企業需求的。于是，浪潮國強提出，要分行業開發更加縱深的專門針對某個行業的“行業解決方案”，從而把ERP真正推到離散型制造業以外的各行各業。比如汽車行業是典型的離散式制造，流水作業，因此該行業廠商考慮的是如何使流水線得到最充分地利用，如何削減生產成本。大眾消費品行業則不同，一盒飲料的成本統共也不過幾角錢甚至更低，花力氣在制造過程中尋求成本的降低是無意義的事情，因此這個行業關心的是如何在與分銷商和零售商打交道的過程中降低成本，并籠絡住他們。由此可見，真正有效的管理系統必須能解決每個行業的具體問題。分行業開發ERP軟件，可以說浪潮國強是找到了開發ERP軟件的一個金鑰匙。3支持企業管理平滑改進我們講的分級改進是指我們的軟件產品可以拆散為獨立的模塊來銷售，用戶可以先上一些的模塊，時機成熟的時候再上其它模塊，甚至可以選擇其它廠商的其它模塊再掛接上、對于已經實施的系統可以方便地升級到更高的版本。這樣伴隨著企業管理水平的提高，軟件可以相應的靈活的擴充。ERP產品體現著開發廠商的管理思路。有的廠商信奉所謂的最佳業務實踐，這種軟件往往大而全，功能縝密，百無一疏，但實施周期較長，對企業的要求比較高。而且，所謂的最佳業務實踐也未必是放之四海而皆準。而浪潮國強軟件則按照不同的功能分成很細的一些模塊，用戶可以自由選擇，并隨時追加。這種ERP系統的功能沒有前一種那么全，但它留給用戶更大的空間。同時還提供靈活的應用程序接口，實施商可以根據不同用戶的要求進行二次開發，為每一個用戶量身定做解決方案。而且，當用戶的經營環境和業務模式改變時，ERP系統本身也可以輕松地被加以改裝，適應新的要求。我們國內的企業管理水平的改善，絕不是一蹴而就的，支持企業管理平滑改進，可以說浪潮國強找到了開發ERP軟件的一條切實可行之路。4支持電子商務在Internet的時代，電子商務的發展速度是非常驚人的，企業將不再受空間的制約，其客戶可能來自世界各個角落。同時，競爭者的范圍也空前地擴大了。企業要學會在全球范圍內尋求合作伙伴和供貨商，以降低成本，加速交付周期，抓住機會，迎接挑戰，這也是所謂“虛擬企業”的概念。企業的客戶可能分散在全球各地，企業不可能對他們的情況都了如指掌，所以必須通過計算機系統來收集通過各種方式與企業進行接觸的客戶信息，并加以分析和利用。同時，企業內部部門和員工之間的溝通模式將會有很大變化。在內部工作和業務流程的控制方面，企業將會主動地采用電子商務模式進行交流，而無論該項業務涉及的員工或經理是否處在同一物理位置或網絡上。傳統的ERP系統幾乎沒有涉及或考慮到這些需求和功能，特別是一些大型系統更是“船大難掉頭”。大多數宣稱具備電子商務功能的系統模塊只是提供了Web頁面的查詢或訂單輸入，根本無法在全部環節面向新的需求。而一些中小型系統供應商也無力照顧這個事實，仍以傳統的方式和內容交付ERP系統和應用。浪潮國強作為一家以技術見長的公司，早在1997年就開始了與IBM關于電子商務方面的合作，并實施了幾個電子商務方面的成功案例。支持電子商務，可以說浪潮國強在開發ERP軟件的過人之處。5軟件可復用技術軟件的復用技術的發展提出的很早，從70年代就有了發展，象當時的子程序庫，就是一種復用。但隨著軟件技術的發展，它始終沒有形成熱點并發展起來，主要的一點原因是當時的工程方法本身還不成熟，這就象蓋樓一樣，如果工程本身還不成熟，構件就很難成熟。復用技術的成熟與面向對象技術的發展應該說有很大的關系。現在的復用技術里很大一部分，比如說類庫、模板（Pattern）庫、過程（Process）庫，都是一些以面向對象技術為基礎的技術，類庫本身只是一個概念，模板就是很多類，融入了一些類和類之間的關系在里邊，再向上發展形成了Process。在國外，同族軟件的復用率可達40%60%，而有的企業能高達80%。軟件復用率的高低直接關系到軟件企業的生產效率，可復用的構件技術是支持下一代軟件工業化生產的主要技術。如果任何產品都是從零開發，那么分行業開發ERP軟件肯定是一句空話，支持客戶化的修改也將不可能實現。由于一直在可復用技術方面有著獨到的管理，浪潮國強ERP軟件有些產品的開發復用率可以高達70%。可復用技術，真正為浪潮國強的分行業ERP之路提供了技術上的保證。結論：一條成功之路國內財務軟件廠商從紛紛發布自己的ERP戰略到現在已經兩年過去了，前一段時間有一家權威媒體的調查表明，只有浪潮國強還在堅持最初的ERP之路，屢屢開花結果，并且仍在與國外的ERP軟件相抗衡。另外，其他的軟件開發商已陸續版依到了分行業ERP的大旗下，事實證明，這時國內開發ERP軟件的切實可行的一條成功之路。13連續生產類行業版C2適用于制藥類企業財務軟件發展到管理型軟件以后，從概念模式上產生了很大的岐義，到底該如何發展呢？開發ERP軟件，開發商不約而同地選擇了這樣一條道路。開發出ERP軟件無疑是各財務及管理軟件供應商最終的目標，但在目前狀況下，我國的企業究竟如何實施自己的ERP戰略呢？作為國內最大的財務及管理軟件供應商之一的浪潮集團通用軟件有限公司提出了最符合中國實際的“金環計劃”戰略，核心思想是“管理過程的平滑改進”，并制定了分行業開發ERP軟件的戰略規劃。本產品是面向制藥、食品（飲料）等連續生產式企業開發的ERP（C2）軟件，特別適合于以分銷模式為主的企業，同時兼顧了直銷模式的企業。該產品集成了開發商多年的制藥、食品、化工等企業管理信息系統的開發經驗，OO（面向對象）的設計思想，再加上先進的Component（組件）開發技術，又擁有首家通過財政部評審的大型財務軟件，真正是行業企業的首選軟件。該產品以財務處理為核心、以業務流程為基礎，以一體化的設計涵蓋了企業的采購、庫存、銷售、生產、質量、設備、財務等各個方面，各系統間數據充分共享，原始資料一次錄入，可在各個環節使用，避免了“信息孤島”的產生，提高了信息資源的利用率。連續生產類企業的行業特點明顯，產品結構（配方）和生產過程相對簡單，但對于物流和供銷鏈的控制非常嚴格。一般的面向制造業的MRPII軟件更側重于對于復雜生產過程的控制，而沒有專門針對這種企業的需求進行分析和設計，所以從功能上難以滿足。浪潮集團山東通用軟件公司有多年的同類企業的開發和實施經驗，經過認真的分析，從而確定了這種企業的共性，量體打造，開發出了該產品。我們堅信，我們的產品不一定是最高檔的，但一定是最適合您的。適用行業的特點l 對于物流非常嚴格的控制。對于象制藥、食品、化工類的企業來說，物料的批號跟蹤和失效期管理無疑是企業最關心的功能之一。因為這些企業的庫存物料一般都有明確的保質期，一旦過了保質期，物料基本上就報廢了，會給企業造成非常大的損失，所以企業會采取先進先出的物料管理辦法，并經常要求進行物料的失效期預警，以求最大限度地減少因物料過期而給企業帶來的損失。l 對于供銷鏈有非常強的管理要求。尤其是對于制藥企業來說，整個行業有這方面的要求。為了保證產品的質量，需要明確掌握供應商的信息；為了進行責任的跟蹤，需要掌握客戶的信息。在需要的時候，可以從客戶反饋的產品，通過反向追蹤功能一直追溯到供應商的原料供應信息。l 產品結構（配方）相對簡單。裝配式生產制造企業一般都有復雜的產品結構，一個產品由上千個零部件和幾十個工序才能加工完成，而對于連續生產類的企業來說，產品的結構都相對簡單，工序則一般包括密閉的流水式生產和包裝，不存在太多的生產環節。l 生產過程和成本核算比較穩定。這類企業一般是一次投料形成產品的，而且對于同一種產品來說，產品結構（配方）一旦確定，輕易不會更改，所以生產過程相對比較穩定。l 銷售一般采取多級辦事處的分銷模式。這類企業的銷售一般都采取分銷模式，盡量減少中間環節，以求縮短產品從生產完工到客戶之間的時間和環節，但由此引發的問題是銷售與管理職能的分離，集團的銷售部門除銷售職能外，還要負責對于整個分銷網的管理。產品特點l 真正根據行業企業的業務需求開發，融以先進的管理思想，涵蓋企業采購、庫存、銷售、財務各個部門和各個環節，完整的供銷鏈管理軟件，尤其是側重于物流去向的跟蹤管理和物料來源的回溯分析。l 采用OO（面向對象）的工具進行分析，以Component（組件）技術進行開發，支持多種大型數據庫平臺和操作系統平臺，具有先進的技術。l 以業務流程為基礎，各模塊一體化設計，基礎數據完全共享，原始資料一次錄入，各環節使用，真正實現了企業物流、資金流和信息流的同步管理。l 系統提供多種參數設置，用來實現不同程度的業務流程控制，滿足不同層次的需要。l 對分銷模式的企業，提供總部和分銷點的多層次管理，數據傳遞快捷方便，便于實現集團的銷售業務管理。2總體設計思想21總體規劃與分步實施1為什么要進行“總體規劃”和“分步實施”？制藥三廠是一個中大型企業，所以整個企業的ERP系統必須要進行“整體規劃”，必須要規劃企業未來幾年的長期目標，這樣才能真正實現ERP項目的效益。各部門在進行局部實施的時候要有一個整體的觀念，要能夠服從整體的需要。同時，進行了整體規劃以后，才能避免企業內的各部門出現數據不一致的情況，為下一步的數據匯總和分析奠定基礎。另外，進行整體規劃還可以降低整個系統的投資，避免資源浪費。進行“整體規劃”，但不一定非要整體實施，根據國內企業實施ERP的現狀分析和我們的經驗，只有進行“分步實施”，才能最大限度地避免投資風險和降低投資。分步實施，可以隨時發現系統設計的問題并將所造成的損失降到最小。同時，分步實施可以分階段評估投資效益，避免因系統實施周期太長而帶來的風險。“整體規劃”，主要是正確規劃整個企業ERP的邏輯結構和物理結構，以企業的觀點規定好信息的流向，達到信息資源的充分共享。“分步實施”，主要是根據信息加工的過程和企業管理的實際狀況確定系統實施的步驟，后一步驟應以前一步驟提供的數據為基礎作更深一步的加工，這樣企業的信息就可以逐級提煉，實現從低級到高級的平滑過渡。根據我們的經驗與制藥三廠的現狀，我們認為制藥三廠預計要用2年左右的時間來建設整個企業的ERP應用系統，并且可以分為三大步來走，即“一年一大步”。2為制藥三廠建議的ERP系統建設方案：第三階段：2002/1-2002/12根據生產能力生產根據計劃生產根據訂單生產可靠型可預見型敏捷型物流進銷存管理財務管理FI生產管理PP物流進銷存管理財務管理FI供應鏈管理生產管理PP物流進銷存管理財務管理FI客戶關系管理CRM客戶關系管理CRM客戶關系管理CRM全面質量管理TQC全面質量管理TQC電子商務第一階段：資金流+物流2000/10-2001/3第二階段：生產管理2001/6-2001/12第一階段：實施財務管理系統、物流進銷存管理系統，滿足企業財務管理、成本核算、物流管理的需要。第二階段：實施全面質量管理和生產管理系統，優化資源調度與使用，實現柔性制造管理。第三階段：通過開展電子商務應用，實現對供應鏈的管理，全面實現ERP應用。22業務整合與流程改善從目前國際和國內優秀企業的發展看，實施ERP的意義主要在于管理過程的改善，所以我們建議在實施過程中，不要簡單地照搬手工處理過程，而是要根據先進的管理思想改造現有的業務流程，當然，這種改善要防止“一步到位”的思想，因為總結二十多年來的管理軟件實施經驗，得出的最重要的結論就是管理過程需要“平滑改進”。在手工處理階段，限于客觀條件制約，人們只能根據職能劃分部門，各部門與其他部門之間的交流一般依靠手工資料，制約了人們交流的積極性，并且由于手工資料的存在，使各部門進行信息加工時重復勞動增多，嚴重影響了管理水平的進一步提高。國強ERP軟件是面向工作流設計的，并不因為具體的工作是在哪個部門完成而對應用軟件有什么影響，這就為提高信息資源利用率打下了堅實的基礎。這樣做的另一個好處則是并不因為部門職能的改變而重新構造應用系統的構架。業務整合的效果大致如下：面向工作流(ERP平臺)原來：部門獨立信息不暢重復勞動以后：面向工作流信息共享效率提高 3技術設計方案31提供方案的技術原則1系統觀點在考慮整個ERP應用方案時，按照系統工程的觀點，把整個企業看作一個有機整體，全盤考慮，統一規劃，提交一套整個企業信息系統的整體解決方案。在這種背景下，避免了局部優化時對整體目標的損害，有利于制藥三廠達到整體最優化。2效用性原則堅持先進性和實用性相結合的觀點，不簡單地模仿手工業務的管理辦法，對在關問題深入分析，向企業建議更為科學合理的管理方式，使企業在引進計算機這種先進管理