傳統施工總承包與EPC總承包模式淺析 EPC模式是起源于西方國家私營業主的一種工程項目總承包模式，其核心目標主要是為了控制造價和工期。在中國已經有眾多企業在探索和發展工程總承包，并在一些以工藝流程和設備安裝為主導的工程領域實踐了這種模式。同樣基于控制造價和工期的目的，國內有關政府部門正在逐步規范和推廣這種承發包模式。筆者認為，中國的業主和企業若要比較適當的實施EPC總承包模式，首先必須了解EPC總承包項目管理的基本原理和核心要義，然后結合我國法律體系規定和項目實際需要，創新中國式的EPC模式，才能最終讓這種項目管理方式持續發展，并不斷發揮其優勢。本文筆者著重對EPC的含義、基本原則、主要內容和特點進行了詳細的介紹，分析了施工總承包與EPC總承包之間的關系，闡述了EPC模式的適用范圍和優點。 一、傳統施工總承包模式施工總承包模式（GC）。該模式是19世紀初在國際上比較通用的一種傳統模式。這種模式最突出的特點是強調工程項目的實施必須按照設計-招標-建造的順序方式進行，只有一個階段結束后另一個階段才能開始。采用這種模式時，業主與設計單位簽訂設計合同，設計單位負責提供項目的設計和施工文件。在設計單位的協助下，通過競爭性招標將工程交給報價和質量都滿足要求的投標人（總承包商）來完成。在施工階段，監理人員通常擔任重要的監督角色，并且是業主與承包商的溝通的橋梁。由于長期廣泛地在世界各地采用施工總承包模式，經過大量工程實踐的檢驗和修正，這種模式的管理思想、組織模式、方法和技術都比較成熟，參與項目的業主、設計單位、工程師、承包商各方在合同的約定下形成各自的權利，履行各自的義務。業主可以自由選擇設計人和監理人對項目的實施過程進行監督。傳統施工總承包模式的缺點主要表現為：(1)項目管理的技術基礎是按照線性順序進行設計、招標、施工管理，因建設周期長而導致投資成本容易失控。(2)由于承包商無法參與設計工作，設計的“可施工性”差，設計變更頻繁，導致業主與承包商之間協調關系復雜，同時導致索賠頻發而增加項目成本。 二、EPC總承包模式的基本理論EPC（Engineer-Purchase-Construct）模式即設計-采購-施工一體化的工程總承包模式。在EPC模式中的設計不僅包括一般意義上的具體的設計工作，而且包括整個合同承包范圍內工作內容的總體策劃和協調工作，采購也不是一般意義上的建筑材料設備采購，而是按照業主要求中的內容，有可能包括項目投產所需要的全部材料、設備、設施等的采購協調、配合、必選等，而與設計采購一體化的施工工作內容則包括了從設計到投產（根據業主要求）所需要進行的全部施工與協調、安裝、試車、技術培訓、交鑰匙等方面。通過分析國外和國內EPC合同的實踐，我們可以概括出如下EPC總承包模式的基本理論：（一）高效從簡原則研究EPC模式，首先需要了解的是該種模式產生的市場背景和目的。我們認為EPC模式主要是源于業主希望減輕建設程序的管理負荷與壓力的初衷，并通過減少管理主體、管理環節、提高對總承包人的要求、提高收益回報、總體風險包干的方式來實現合同目的的。在傳統的施工總承包合同中均設置了工程師，在國內我們通常稱為監理人，有的項目還另外設置了項目管理人，一般情況下均賦予了工程師非常之多的權利和義務，實際上工程師在施工總承包合同中是發包人在總承包合同履行過程中的技術經濟工作的專業代理人。由于存在這樣一個主體，因此在施工總承包合同履行過程中不可避免的需要增加工程師與業主、工程師與總承包人之間的往來工作和協調，眾多的管理流程，如指令、變更、索賠、竣工、結算等環節均因此而需要增加大量的中間環節，如此勢必導致效率下降，時間延長。而在FIDIC合同文本中，典型的EPC交鑰匙合同并沒有設置工程師，這種做法的目的就是為了盡可能的減少合同履行過程中的主體，以及主體之間的工作往來，將全部工作內容交給總承包人去負責完成，從而節約管理程序，提高運行效率。EPC合同的這個原則，從根本上是為了解決減少業主負擔、釋放業主管理壓力的問題。同時通過選擇有經驗和能力的高水平總承包商來完成業主的預期目標。（二）固定業主風險原則盡管在傳統的施工總承包合同模式中也存在固定總價和固定單價等固定合同價格風險的形式，但是由于傳統施工總承包中承包人無法參與到設計當中，因此必然會出現業主提出變更的情況，一旦出現業主變更就需要對工程的工程價款以及工期進行調整，實際上無法達到固定工程價款的初衷，因此絕對不可調的固定總價合同是比較少見，往往是暫估價加上洽商變更的合同價款形式。而在EPC模式中，業主與總承包人簽訂EPC合同，把建設項目的設計、采購、施工服務工作全部委托給工程總承包商負責組織實施，業主只負責整體的、原則的、目標的管理和控制。設計、采購和施工的組織實施是由工程總承包人統一策劃、統一組織、統一指揮、統一協調和全過程控制的。只要不涉及業主要求的變更，施工總承包中出現的設計變更等問題在EPC模式下其風險均應由工程總承包人承擔。從而業主風險在合同簽訂之初就可以得到很好地固定，工程實施過程中，業主工程價款以及工期風險也可以得到最好地控制。（三）總承包人高度協調原則在EPC模式下業主除了提出業主要求，在簽訂合同后，工程的具體實施均由工程總承包人負責，包括勘察、設計、采購和施工等具體工作全部由工程總承包人承擔。工程總承包人可以按照業主要求，具體協調參與工程的各個單位的工作進度以及工作流程，可以極大地提高工程實施的效率，最大限度地降低工程成本保證工期目標。（四）高回報原則在EPC模式下，工程總承包人承擔了大部分的工作內容以及風險，而回報相應地也會是比較高的，業主介入具體的組織實施程度較低，總承包商更能發揮主觀能動性，運用其管理經驗可以創造更多的效益。 三、EPC總承包模式的特點總承包人依照合同約定向業主交付EPC項目的工程產品，業主按照約定向其支付工程產品價款和報酬。具體EPC總承包模式的特點如下：（1）以發包人要求為核心管理要素。發包人在招標文件中明確提出該要求。該發包人的要求為發包工程的基本指標，一般包括功能、時間、質量標準等基本，并非詳細的技術規范。各投標的承包商根據業主要求，在驗證所有有關的信息和數據、進行必要的現場調查后，結合自己的人員、設備和經驗情況提出初步的方案，業主通過比較評估，選定中標的EPC總承包商，并簽訂合同。（2）以總承包商為履約核心。由總承包人自行完成對整個工程項目的設計與采購施工一體化的策劃，并對發包人提供的全部數據信息進行復核和論證，設計、生產（制造）及生產產品所需物資的采購、調配和EPC項目的試運行管理，直至符合并滿足業主在合同中規定的性能標準?？偝邪淘诖撕贤椣碌娘L險較施工總承包合同要大很多，包括發包人在招標文件以及其后程序中提供的全部資料和數據信息，總承包人均需要復核，發包人對此類文件和數據的完整性、準確性不承擔責任，除非合同另有約定或屬于總承包人無法復核的情況。業主對工程項目的工作控制是有限的，一般不得干涉承包商的工作，但可對其工作進度、質量進行檢查和控制。發包人和總承包人在EPC合同中的分工見表1。（3）根據實際項目需要，擴展合同范圍。合同實施完畢時，業主獲得一個可投產或者運行的工程設施。有時，在EPC總承包模式中承包商還承擔可行性研究的工作。EPC總承包如果加入了項目運營期間的管理或維修，還可以擴展為EPC加維修運營（EPCM）模式。表1 EPC項目中業主和承包商的工作分工表1EPC項目中業主和承包商的工作分工項目階段業主承包商項目實施準備組建項目機構，籌集資金，選定項目地址，確定工程承包方式，提供功能性要求，編制招標文件發包方案確定對承包商提供的招標文件進行技術和財務評估，簽訂合同遞交投標文件，簽訂合同項目實施檢查并控制進度、成本和質量目標，分析變更和索賠，并根據合同進行支付設計與優化，設備材料采購和施工單位選擇，全面進行設計與采購、施工的管理與協調，控制造價移交和試運行竣工檢驗和竣工后檢驗，接受工程，聯合承包商進行試運行接受單體和整體工程的竣工檢驗，培訓業主人員，聯合業主進行試運行，移交工程，修補工程缺陷四、施工總承包模式與EPC模式的比較分析通過對比，筆者分析（具體比較見表2）得出如下觀點：（一）EPC承包模式的優點1、能更好的降低項目成本、縮短建設周期、保證工程質量。由于承包商能充分發揮設計主導作用，有利于實現施工統籌安排，易于掌控項目的成本、進度和質量。2、對業主來說，合同關系比傳統模式簡單，組織協調工作量較小，而且責任明確。3、業主承擔風險較低。4、對承包商而言，承擔風險較大，同時獲利空間也比較大。（二）EPC承包模式下對承包商的要求1、要具備較強的風險承擔能力。由于再次模式下，項目的不確定性比較大，可變性強，因此承包商承擔著更大的風險，這就要求承包商企業能夠進行準確的企業市場運營定位和成熟完善的企業運營風險防范手段以及順暢的企業融資能力和渠道，同時也要具有緊密、良好的戰略合作伙伴。2、具有為業主提供全過程（EPC）優質服務和連續服務的意識和能力。3、具有對項目有效的運營管理和組織協調手段及企業嚴密的營運管理程序、簡約的運營渠道、高速經營效力、準確的運營成本等方面的能力，因此總承包人要能科學建立企業有效的組織機構和科學創建完善的企業運行制度以及科學的項目管理體系。4、具有對EPC工程技術的研究和開發能力，因此總承包人要有強大高端人力資源支持。 表2施工總承包模式與EPC模式之比較對比要素施工總承包EPC模式適用范圍一般房屋建筑工程、土木工程項目，適用范圍廣泛規模較大的投資項目，如大規模住宅小區項目、石油、石化、電站、工業項目等主要特點設計、采購、施工交由不同的承包商按順序進行EPC總承包人承擔設計、采購、施工，可合理交叉進行設計的主導作用難以充分發揮能充分發揮設計采購施工之間的協調由業主協調，屬外部協調由總承包人協調，屬于內部協調工程總成本比模式高比施工總承包低設計采購和安裝費占總成本比