組織架構與核心工作的管理那麼到底要如何來看待組織架構的設計呢？一個完整組織架構的設計與部門（以下以單位來代表處、部或是課）成立的目的、主管的定位（工作內容）、課員職務的設計、人員編制、薪資等等都是息息相關的 組織架構與核心工作的管理一、前言一般人對組織架構比較沒有具體的概念，因為工作上組織架構的知識并不是工作需要的，即便有一天職位越來越高,需要帶領一個單位、或是需要設計組織架構的時候，也是憑著自己的經驗或印象，就將組織架構畫一畫，就算完事了 。 基本上組織架構給人的印象，好像是為了設一些管理者，例如處長、廠長、經理、課長、股長、組長或是班長之類頭銜的需要，而產生的。因此，其組織設計的原理，反而較少受到注意。如果因此產生因人設事，設立一些奇怪的部門或單位，也就不足為奇了。 二、部門成立的目的那麼到底要如何來看待組織架構的設計呢？一個完整組織架構的設計與部門（以下以單位來代表處、部或是課）成立的目的、主管的定位（工作內容）、課員職務的設計、人員編制、薪資等等都是息息相關的。 組織規模越大，這些關系越需要 清，否則即很容易出現組織龐大癡呆癥候群。一個單位的成立，一定能用一句話來描述其成立的主要目的。例如，某某公司的銷售部門，其部門存在的目的，可用將公司的產品，以最適當的價格，在適當的時機，銷售出去，替公司創造最高營業額，并將市場情報回饋至研發單位，而在部門執掌訂定時，就應該就部門成立的目的，去構思哪些工作內容，是該部門的主要核心業務，此時主管就應該用心去構思部門的主要核心業務。 三、部門的核心工作談主要核心工作的原因是，許多人或是主管，因為很忙（其實大家都很忙，不忙的也會假裝很忙，不然的話，會沒頭路），如果組織喪失自我反省組織定位的能力，久而久之，組織的運作，就會失去方向，因此忙要就要對的事情。 其實這就是一般人常說的:做對的事情，比把事情對做更重要的原因。言歸正傳，以上次提到的銷售部門為例，其主要的工作有哪些呢？ 以營業單位為例，列出其工作職掌及其機能評價如下，如果一個部門從未將自己部門的核心工作列出，則我很好奇，部門主管如何經營該部門。看看以下的機能，有多少是應做，卻一直沒有做的。如果沒有透過部門工作職掌表，如何檢討及規劃工作目標與項目呢? 1. 新事業規劃 1-1新事業機會探索、評估、選定(A級) 1-1-1現有事業分析及策略擬定 1-1-2開發方針擬定 1-1-3候補事業探索 1-1-4評估基準設定及執行 1-2新事業計劃書作成(A級) 1-2-1新事業調查進行 1-2-2策略計劃 1-2-3利益(潤)計劃 1-2-4企劃書作成 1-3新事業計劃推展籌辦(A級) 1-3-1新體系建立 1-3-2新事業推展計劃及管理 1-3-3部門強化課題構想 1-3-4市場進入障礙掃除及反應 1-3-5行銷技術開發 2. 行銷企劃 2-1行銷策略規劃(A級) 2-1-1廣告企劃 2-1-2經銷商激勵措施 2-1-3促銷活動主辦 2-1-4展覽主辦 - 國內 2-1-5展覽主辦 - 國外 2-2商品推廣(廣告及CI)(B級) 2-3銷售預測(B級) 2-4行銷體系建立及維護(B級) 3. 新市場(客戶、代理商)開發 3-1新客戶開發計劃(B級) 3-1-1市場情報 集、調查 3-1-2市場情報分析 3-2代理商銷售實力評估(B級) 3-3報價(B級) 3-4客戶管理 (B級) (新開發之代理商或End User) 3-4-1經營計劃手冊制作 - (教導代理商如何經營) 3-4-2店面CI 3-4-3電腦化系統輔導 - (進銷存、INTERNET.) 4. 行銷與服務 4-1銷售計劃(B級) 4-2客戶管理(舊代理商或End User)(D級) 4-2-1客戶履歷資料維護 4-2-2銷售實績統計分析 4-2-3客戶信用管理 4-3訂單管理(C級) 4-3-1接單報價 4-3-2利潤管理 4-3-3貨款催收 4-4客訴服務(C級) 4-4-1客戶參觀接待 4-4-2客訴抱怨處理 四、確認核心工作的目的每部門訂定其工作執掌時，主要著眼點在於該部門的主要核心業務(工作)，主要有以下目的: 1.確認部門的核心業務，以免遺漏工作重點2.確認核心工作的歸屬哪個職務負責 3.從核心工作找出各職務(主管)績效考核指標 1.確認部門的核心業務，以免遺漏工作重點很多人都有類似的經驗，時常會被很急但不很重要的事綁住，甚至因此沒有時間靜下來，好好規劃及執行重要的事，結果很快的一年又過去了。最後的結果是，很重要但目前不很急的工作，一再被拖延，整個部門因欠缺規劃，使公司或部門的發展受到限制。 例如，營業部門對於經銷商的拓展或管理。雖然目前公司的業績不錯，獲利也不差，但是公司認為，有鑒於為因應產品銷售的型態改變，代理商的增加是一件未來幾年要大力展開的事。 這一件事情，如果沒有一套有系統的管理模式，那最後我們只能祈禱負責的主管，要非常英明，時時刻刻都想到這件事，否則要是碰到主管一忙，可能年初想到要推行，到年底則已經忘了。 為什麼會忘了呢? 前面提過，因為這件事雖然重要，但不急，況且目前的業績也不差阿! 如果年底檢討業績的時候，如果營業額達成了，高興之馀，大概也會將增加代理商這件事，拋到九霄云外了。等到有一天才發現，業績衰退了，經過檢討之後才發現，是因為增加代理商這件事沒有做好所造成的，到時候能怎樣呢? 說不定已落後競爭對手一段距離了。 所以，經營管理并不是只看眼前而已。我們可將經營管理分成經營與管理來探討。所謂經營是指策劃未來，以前瞻的眼光不斷地反問，核心業務是什麼? 競爭優勢什麼? 如何能做得更好。而管理則是在公司現行的能力下，維持公司應有的水準；兩項缺一不可。 只有經營而沒有管理，會流於好高騖遠，終究會因為沒有顧到眼前公司的利益，而使前瞻的計劃，無法展開。而只有管理卻沒有經營的話，則像是慢性自殺，有一天公司面臨強大的競爭，造成公司可能要倒閉的危機時，說不定經營層都還不知道外界已經起了這麼大的變化。 2.確認核心工作的歸屬哪個部門及哪個職務負責 不知各位有無這樣的經驗，當事情發生後，在檢討時，卻發現大家推來推去，不知負責的誰？業務部說生產部交期延誤、品質有問題，生產部說是研發的問題，研發說是供應商的問題，講來講去，都是老板的錯，因為誰叫他成立這家公司嘛！好笑嗎？但卻是每天在很多家公司發生。這不只會發生在部門與部門之間，也會發生在課與課之間，甚至會發生在同一課之內。 如果一些核心工作不事先就規劃好，員工就能去完成那些核心工作，那我們真的感謝上帝的眷顧，賜我門一個好員工。如果員工沒有做到該做的工作，那只能怪公司管理沒做好而已。因此，明確的工作執掌，實在是不可少。例如前面提到的營業部核心工作之一利潤管理，如果在檢討業績時，發現公司財務報表出來之後獲利不好，假設是產品的銷售價格不佳，造成公司獲利下滑，那我就想請問業務部門，平常有做利潤管理嗎？如果沒有落實利潤管理，那主管及負責這項工作的人，就要擔起責任，為什麼沒及早提出統計資料、召開檢討會議及提出預警？ 如果平常有已有落實利潤管理，則我就想問，曾經采取哪些措施及對策，如果這對策有效，那麼為什麼利潤還會一直下滑呢？通常連續問幾個問題，大概就可以知道，公司經營階層及營業部門是否有確實落實經營與管理了。 所以如果事先已確認利潤管理就是營業部門的主要核心工作，就算是出現上述的例子，就不用在那邊牽扯一堆理由了。先請營業部門報告其利潤管理的狀況，在繼續討論其他的理由。我常看到的情況是，營業部門本身就沒有做好一些基本管理，碰到問題時，就先扯到別的部門或是找一些理由，什麼品質不好、訂價過高、交期不順、產品競爭力不夠、贈品不夠，反正講來講去就是別人的錯，當然如果銷售的很好，則當然都是他們的功勞。會議中這樣子竟然還可以過關，這種公司的管理水準真是讓我佩服。經營管理的水準未能提升，是許多中小企業的通病。 或許有人會反問，所有的事情如果不都寫清楚，還不是會出現責任推來推去的現象。聽起來有理，實際上執行起來頗為困難，因為執行的細節實在很難在工作執掌中描述清楚。所以我才一開始即強調以核心業務為主要的考量。因為，一個工作出問題，大多出在核心工作未 清所造成的。就像前面提到的利潤管理，這就是一項核心工作。所以，要從部門的核心工作去深入思考，才能避免寫出一大堆無關痛癢的工作項目來。 3.從核心工作找出各職務(主管)績效考核指標 績效考核指標，其實跟身體檢查很多指標一樣，可以幫助主管掌握部門或公司的經營狀況。但是有哪些指標呢? 或許有人會認為，不必從工作執掌表中，也能訂出績效指標，這話聽起來，好像是對，但其實隱藏著問題而不自知。 再以前面提到的營業部門為例，說不定該部門主管認為，其主要的指標營業額，頂多再來個應收帳款金額，能做到這樣，已經很不錯了。如果這些指標也是營業部門主管的唯一指標，我個人認為營業部門就隱藏著危機。 因為在不知不覺當中，營業部門主管很容易就將重要但不那麼緊急的是忘記處理了。雖然營業額的達成是很重要，但那些事已經有業務人員在負責，營業部部門應該還有其他重要的事情，需要主管去注意。 例如，新產品的銷售金額、比率或是市場占有率。因為營業額達成公司目標，如果中間各項產品的比例不對，則縱使短期內看不出問題，等舊產品從市場上消退，新產品銷售比率一下又無法在消費者心目中建立地位，可能將引發經營危機。 另外，以新通路的開發為例，今年雖然營業額達成公司目標，但是新通路家數，并未如預期增加。等到原有通路銷售出現瓶頸或衰退時，再緊急開拓新通路，可能會緩不濟急，甚至導致公司產生危機。前一陣子全聯社突然出事，與多家供應商終止關系，如果制造商之前并未建立其他銷售通路 ，其慘狀可想而知。 這些新產品銷售率、新通路開發家數等等，如果未能明確作為營業部門主管的績效指標，坦白講，很少有主管會主動將之列為工作重點，并接受績效的考核。但是，如果我們根據部門的工作職掌，從其核心的工作中，找出其工作重點，并將工作重點列為考核的績效指標之一，則主管努力的重點相當明確，也就不會出現只管單一指標，而忽略重要但不很急的工作了。 可能有人會問，運用工作職掌中的核心工作找出績效指標，是很好。不過把大家搞得這樣累，有什麼好處呢? 如果大家拼死拼活，最終并沒有得到實際的好處，那誰要去干。的確沒錯，人總是被動的，放著現成的結果不去享受，何苦給自己找一大堆苦差事。所以，這就牽涉到薪資制度的設計 了。這點在往後文章中，會另辟主題詳述。 五、是否設立主管的考量重點 前面談過核心業務的訂定方式，接下來就是有關組織架構及編制的問題了。一般組織編制上，有編制部門與機能單位的位的分別。所謂編制部門，指的是處、部或是課 ，并且設立管理職經理或是副理，如果設立課，則設置課長。 而機能單位指的是單位內具有的功能，但不單獨設立一位管理職來負責。例如人事課底下有招募、教育訓練、薪資等機能，但只設置一位人事課長，或是總管理處下，設有經營企劃機能、人力資源、改善事務等等機能，但總管理處只設立一位管理職來負責，雖然經營企劃有好幾位成員，但是針對經營企劃機能不再另設一位管理職來負責。 是否需要設立部門或是設定一個機能單位，主要是以管理者（主管）的工作是否超過其工作負荷的以上為主要考量。而主管的主要工作為了擬定部門經營方針、部屬績效標準的設定與評估、人才培育，這是因為根據組織運作所得到的經驗。這個經驗管理大師彼得杜拉克曾提出的理論是相符的。他在其年的巨著管理：任務、責任與實踐一書中，早已提過管理者的五項基本功能，主要的工作為目標設定、工作編組、激勵與溝通、績效評估、人才培育。 所以，若一個主管所負責的擬定部門經營方針、部屬績效標準的設定與評估、人才培育叁項工作負荷不足，則不符合設定管理職的需要。一方面無法突顯管理職必要，另一方面，因主管本身另需要擔任一些其他的工作，因此，很容易將主管主要的工作忽略。遇到非設不可的時候，則須考慮，除了管理職的工作之外，另外還需要負責哪些無法向下授權的工作。才能避免主管工作負荷過輕。 例如，有一管理部，設置一位部門經理，底下設有總務課與人事課二個課，各設一位課長負責管理。如果部門經理只負責擬定部門經營方針、部屬績效標準的設定與評估、人才培育這叁項工作，很顯然工作負荷過輕，而且如果底下的兩位課長，管理的很好，那我們就會質疑部門經理存在的必要性，因為主管并不是只負責蓋章而已的。 因此，必須重新檢視工作分派的情形，有哪些工作，必須由部門經理親自負責，課長的主管工作負荷有多少，最後說不定可以改成，一位部門經理、一位總務課長，原人事課長取消，改設人事機能，由部門經理管理，原擔任人事課長一職的人，改任人事專員，專心負責其主要核心工作。 例如以下的例子，組織架構及核心工作，由下圖（）、（）即可明顯比較出來。原先（）管理職有一位部門經理、兩位課長，其中部門經理、人事課長，管理工作皆未達50%。改成（）之後，管理職只剩一位部門經理、一位總務課長。人事機能中，將組織編制、升遷、輪調、有關人事案件審核與建議等工作，轉由部門經理負責。 （）（） 組織編制 管理部管理部升遷、輪調 有關人事案件審核 與建議 總務課人事課總務課人事機能 招募招募 薪資薪資 教育訓練教育訓練 建教生業務建教生業務 勞健保勞健保 考核考核 組織編制 升遷、輪調 有關人事案件審核與建議 再舉另一個例子，一個采購單位設有采購部經理之外，尚有一位采購課長，底下有五個人，采購課長除須帶領五個課員之外，還兼著開發新廠商、議價等工作，而這些卻超過的工作負荷。因為上面還有一位經理，因此課長如果負責擬定部門經營方針、部屬績效標準的設定與評估、人才培育叁項工作，那麼經理要干什麼呢？ 因此，由此分析可知，不是采購課長不須設立，就是不須設立采購經理。因此，如果原先課長的工作內容，再調整一下，改為采購專員，將管理職設計給采購經理，或許更恰當一些。所以管理職的設定，一定要經過工作職掌的分析後，才能決定是否設立。 以上的例子，在許多公司比比皆是，一個七、八人的部門，有一個經理、一個課長，甚至還有一位股長。如果你問他，這樣設立的目的是什麼？大概沒幾個能回答出來。這是因為，長期以來，經理、課長、股長，已被當成是一個晉升的頭銜，而原先經理、課長、股長的原始意義，也模糊了。而各種表單作業流程、簽呈流程卻也因此變長了，層層關卡的情況下，作業時間也拉長了，組織當然也無法擺平。愈多人當官，事情反而做得越慢，負責的人越多，等於沒人負責。 現今企業處於競爭非常激烈的環境下，對於組織的結構，我們應以何種角度切入思考呢？一下子談組織扁平化，再來又是企業再造，你是否迷惑了呢？ 確實，已有許多人已經亂掉了，或是病急亂投醫。其實，我們只要擺掉以前的那種老舊的想法，以一套科學化的方法，將組織編制、派工、主管的定位重新 清，將有助於我們對於組織扁平化、部門的設定、流程改善，提供一個正確的思考模式，組織的運作自然回歸常態，企業自然會恢復活力。 六、組織扁平的意義一個組織的編制，如果能根據之前提到的原則，從最高層一直檢討到最基層，那麼組織階層，就能輕易 清，如果再加上有關授權的定義再更清楚的話，則組織中各種報告的層級，就能大幅減少。 例如組織經過檢討之後，管理層級從課長、部門經理、協理至總經理，總共有四個階層。但并不表示，所有的公文流程都是要經過四個層級的審查。每項事務的決策層級最多為四個層級，但也會有許多的工作，說不定經過二個或是一個層級即可，因此所謂扁平化，并不是蒙著頭硬干，把組織管理階層定為四或叁層，或是更少就是好。 若以新觀念進行組織調整，應可能出現以下的組織架構，其中處級單位設協理級，部級單位設經理級，課級單位設課長。這樣的組織架構，即可完全擺脫過去，處底下一定要設定部門，部門底下設課，課底下設股，然後任何事情一定要層層往上報的這種僵化觀念。 總經理 國際處第一處研發處管理處 機機機機機 能能能能能 部部品保部機 機 能 能 機 能 課課課課 另外，有許多人認為一定要設管理職的原因，是因為認為有管理職頭銜比較好領導。因為總是個官嘛。殊不知，這已是個專業的時代，領導團隊不是靠上面給你的權威而來的，而是靠自己的專業所產生的吸引力。如果自己的專業不行，部屬或是專案成員是不可能服從的。 況且現在又是強調團隊的時代，自己也可能隨時參加不同的專案，想要靠組織的編制得到管理權威，已越來越難。因此即便自己的職務不是管理職，但是在一個機能單位里面，因自己的工作需要上下流相關人員配合，只要自己的專業能力夠強，溝通協調能力好，一樣能夠請其他人員配合，將工作做好。 七、組織編制的原則 另外組織編制，并不是畫畫組織圖而已，還要將部門的主要核心工作（執掌）一一列出，依公司營運的確實需要定期或不定期的進行檢討。因此總結起來，在組織編制與核心工作檢討時，原則有： (一)、視業務需要而定，制定時不涉及人力素質。 很多人在組織編制設計時，會因為考量目前的人力現況陷入不知如何處理。因此往往將目前無人可擔任的業務去掉，或是因為現有人力過多，故因人而設計一些不需要的職務。 例如，營業部門應該有行銷企劃機能，但是目前根本沒人可擔任該項工作，因此在組織設計的時候就將該機能省略。或者是，部門內有一個職等較高的人，為了給他有事做，就編制一個五職等的專員。 基本上，這些做法，都犯了遷就現況的錯誤。因為，組織的運作，以符合公司需要為主，任何因人設事，或是無人可擔任就故意忽略，都會影響公司做運的順暢，最終將影響公司的利益。 (二)、向前看，不要向後看： 組織的調整，完全以公司運作的需要為主，因此，組織架構及編制的改變是正常的。只要檢討起來需要變更，過去的不管好壞，都要放棄，重新布局出發。過去不好的，當然更要放棄。好的也只能視當時任務的完成。但當今環境變化快速，過去好的，現在不一定能適用，所以也要調整或放棄， 重新出發。 很多人以傳統的想法，來看組織的調整或改革，就會產生負面的看法，例如，公司是不是要將某些人降職呢？組織是不要縮編呢？薪資可能會被降喔！不當管理職以後可能出路比較少！這樣改好像我們都是錯的，以前的功勞都被抹滅了！如果基層人員與主管都這樣想，那組織架構與編制的改變，就會變成相當困難，即便強制執行下去，士氣也會受到一定程度的影響。因此，人事薪資制度一定要有一套明確、公開的系統，再透過不斷的宣導，員工才能接受公司的各種改變。 (三)、以顧客滿意出發：站在顧客立場想。組織編制及核心工作訂定時，也要考量上下游單位的需要。因為顧客并不單單指外界購買公司產品的人才是顧客。在公司內部，上游單位要將下游單位也視為顧客，因為一個不滿的下流程單位，其表現或是績效，可能也會大受影響。 例如，前面提過的行銷企劃的功能，或許原本在營業單位并沒有列為核心業務。但是在檢討核心業務時，其下游單位研發部門，說不定就會提出，營業部門對於新產品的開發規格及相關情報，并沒有確實反應至研發部門，以至於新產品研發的工作，大受影響。經過這樣會議後，營業部門在訂定其部門執掌時，即可是適時的加入行銷企劃機能。 很多公司部門執掌并未確實書面化，且并未有定期檢討部門職掌會議，因此往往一個簡單的問題，卻可以幾年如一日的讓它繼續存在，這對公司的成長絕對有著負面的影響。 (四)、強調專業、擔當：A本職工作范圍內，我是總經理的共識。這意思是說，自己的工作范圍內，要先自己想對策、找人討論、組小組等等。不是凡事有問題就都給上級處理，如果每個人都把問題都給上級，最後總經理不累死才怪。所以，主管有培養部屬能力的責任，而培養并不是將部屬有問題的工作全部覽下來做。所以前面曾提過，主管有一個重要的工作是人才育成 ，這個意思就是要主管教會部屬釣魚，而不是直接給魚吃。部屬缺乏什麼能力，應趕緊透過教育訓練體系，逐步提升部屬的能力，讓部屬能自己能負起自己的工作，整個部門做起來才會非常順暢。 B主管的工作不在匯總、督導，而是徹底掌握及投注於不能下授的工作，對部屬只做業績查定即可。 現在的組織，因電子郵遞的普遍，對以往主管以權威方式掌握資訊的專利，幾乎徹底瓦解。主管一定要覺悟，對部屬工作相關資訊的掌握，在現在及以後，絕對不是穩住主管寶座的利器。早期，所有的報告 及資訊的匯總，大多透過主管往上呈。所以主管會掌握不同單位的資訊，因此匯總、督導變成主管的工作，時至今日，資訊的匯總已由電腦取代，員工在自主的管理下，主管已不需要時時監督。主管的角色，已轉變成協助的角色，以經營部門、人才育成、部屬業績查定及投入於不能下授的工作為主。因此，在組織的扁平化之下，已使管理職需求大幅減少。因此，主管必須體認到時代的轉變，如果還一直存著做官的心態，終究無法在職場上生存。 C找出核心業務(專業職工作)，落實管理與專業并重。其實大多數的公司在行銷、品質、制造生產、人力資源、研發、財務等等，皆存在著很多問題，但是長久以來卻沒有人負責執行，總是拖過一天算一天，等到異常出現時，才心不甘情不愿地出來處理，處理的好，變成英雄，但也成了人人忌妒的對象，處理不好時，剛好讓想落井下石的人一個機會，順勢好好修理一下相關人員。 既然有這多問題，應該去思考是偶發性的問題，或是系統性(持續存在)的問題。如果是偶發性的問題，只要解決後，對公司的影響當然有限，但如果是系統性的問題，譬如產品的某一個品質問題，長期一直出現，這就顯示出公司品質系統的一定存在一個重要的問題，否則這個品質問題不會一直存在著。那既然這個品質問題一直存在，該由哪個單位負責呢?該單位中由哪個職務負責呢? 如果經過這樣分析後，發現根本沒有人負責，那麼就表示該公司并未真正找出有關這個品質問題相關的核心工作，當然問題沒有人負責，問題永遠存在。所以，公司內每個部門應定期REVIEW工作執掌，是否與公司的經營管理脫節，公司存在的問題，是否與自己的核心業務相關，或是應增加某些核心工作項目，這樣才能將一些系統性的問題，徹底解決。 (五)、科學化系統化派工；大概、主觀的派工模式已不足取。所謂科學化系統化派工，指的是將前面提到部門執掌(核心業務)依職務設定的原則，有系統地派給適當的職務，這樣才不會出現較高職務者，卻擔任較低階的工作。以往主管在派工上，往往流於隨心所欲的主觀方式，因此較會形成工作負擔與職務高低不平衡的問題。有關工作分派與職務設計的問題，往後會另辟一個主題專題探討。 (六)、考慮升遷（留得住人）：視業務流程及技術層級，設定職位。 這里指的是因派工不平衡，造成員工因此留不住。前面提過，因主觀、大概的派工模式，再加上職務層次高低設計不佳，形成工作層次的劃分不佳，沒有晉升管道等問題。自然員工因此認為工作無前途。所以依部門的核心業務、流程、技術層級設定職位，即可避免此類的問題。 (七)、組織彈性化流動化趨勢。A多種(彈性)組織并行。 前面所提有的處底下設課與一些機能，或是有的處底下設部，部底下在設課，這種彈性的組織架構完全依實際核心工作運作需要訂定，沒有拘泥於傳統的組織架構想法，就是所謂多重、彈性組織。 B扁平化、機能式組織是趨勢。扁平化是因為要縮短決策時間，如果再搭配授權，更能加速決策時效。而機能式單位，更是使專業技能得以發揮的一種設計方式。本人看到太多例子，因擔任”課長”而花太多時間在公司目標管理、等等管理活動，反而忽略了自己本身所投注的專業工作。例如研發處，如果設立二個部、每個部門再設立二個課，則研發處就有七個管理職，目標管理方面，七個主管都要整理自己的目標，文件發行管制，七個主管都有事，管理職會議時，七個人都要參加等等，都是因為設立管理職之後所產生時間的無謂浪費。如果研發處改為四個課，其他為機能單位，那麼管理職降為五個，其馀的人專心於專業上的工作，則浪費可隨即減少。組織結構：事業部帶來競爭力隨著市場需求的日益多元化，產品多元化戰略已被多數大企業用來應對市場競爭。要使產品多元化戰略獲得成功，企業必須解決好一個問題，就是生產經營必須既符合規模經濟原則又能滿足規模經濟所不能滿足的市場需求 組織結構：事業部帶來競爭力北京開關廠思庫專家團隊成員：劉湘麗點評隨著市場需求的日益多元化，產品多元化戰略已被多數大企業用來應對市場競爭。要使產品多元化戰略獲得成功，企業必須解決好一個問題，就是生產經營必須既符合規模經濟原則又能滿足規模經濟所不能滿足的市場需求。否則，企業就無法同時保持規模效益與靈活性。當今世界上較普遍的做法是，大企業一方面通過分權化的事業部體制，按照目標市場、產品系列和以產品為對象的生產系統組成規模中小型的制造工廠，使生產經營具有靈活性，另一方面又充分發揮大企業的規模與資源優勢，利用大規模的銷售網絡、大量的研究開發投入、大量廣告與推銷投入以及大批量的采購等手段，使生產經營具有規模效益。由此可以看到，北京開關廠采取事業部體制不僅符合它自身發展的要求，也符合當今世界制造企業發展的趨勢。北京開關廠之所以扭虧為盈，并實現了持續增長，根本原因在于通過事業部體制解決了規模效益與靈活性的共存問題。事業部體制是支持企業推行產品多元化戰略、實現快速增長的較合適的組織結構。事業部體制的優點在于它以產品或市場為對象，便于形成對最終結果負責的責任體系，促進協調，提高效率；它是經營職能相對封閉的經營單位，具有相對獨立的經營自主權，能夠根據市場需求迅速調整生產，對市場變化的適應性與靈活性強；它對于企業整體是分權的，而在內部是集權的，便于靈活性與效率的統一；它能夠有效地將企業高層管理者（廠長、經理）的經營職能與社會職能分離開來，使事業部長等企業管理者能夠專心于經營管理。它是一個利潤中心，因此有利于在事業部內部形成優勝劣汰的競爭機制，推動勞動、人事和工資三項制度的改革。因此，對于想通過推行產品多元化戰略而獲得增長的企業來講，北京開關廠的事業部制改革經驗具有較好的參考與借鑒意義。背景資料北京開關廠建于1952年，是我國研制和生產高低壓電器、高低壓成套配電裝置及核電站控制設備的國有大型骨干企業，其產品主要用于大型發電廠、變電廠、電氣化鐵道、船舶以及鋼鐵、煤炭、石化、化工、建筑等行業。建廠40多年來，北京開關廠為我國輸變電事業做出了重大貢獻。但是，進入90年代以后，由于無法適應市場經濟發展的需要，北京開關廠的經濟效益開始下滑，一度淪為北京市工業企業的虧損大戶。1990年至1991年，北京開關廠累計虧損400余萬元。北京開關廠認真分析了虧損現象及其原因。他們認為，90年代后，機電產品的市場競爭進一步向縱深方向發展。一方面，國家80年代末開始實施治理整頓措施，導致了國內機電產品市場的收縮，加劇了市場競爭的程度。另一方面，一批中小企業發展迅速，開始細分市場而形成多元競爭的局面，提高了市場競爭的質量。面對日益激烈而又日益多元化的市場競爭，企業只有明確自己的市場定位，形成與之相對應的競爭優勢，才可能生存和發展下去。然而，當時的北京開關廠顯然不具備應對市場競爭的能力。首先，北京開關廠雖然也實施產品多元化的戰略，但缺乏明確的市場定位，產品戰線過長，結構不合理，無法使資源集中使用于優勢產品。其次，產品開發與生產周期長，無法適應市場對多品種、非標化和短交貨期的要求。再次，生產成本及資金占用率居高不下，缺乏價格優勢。這些問題的形成有多方面的原因。戰略制定不明確是不言而喻的首要原因，由此而生的組織結構不合理是第二個原因，分配體制缺乏激勵機制則是第三個原因。因此，解決這些問題的關鍵首先在于調整戰略，其次在于改革組織結構和分配體制。其中，組織結構是一個關鍵環節。因為組織結構是實現戰略目標的直接手段。北京開關廠當時所推行的產品多元化戰略并不具備方向性的錯誤，它之所以未能取得預期的效果，根本原因在于北京開關廠采取了職能型組織結構，而實踐證明這種組織結構是無法有效支持產品多元化戰略的。在認清虧損原因的基礎上，北京開關廠很快出臺了包括戰略、組織結構以及分配體制在內的一攬子改革對策。變職能型組織結構為事業部型組織結構是其中分量最大、革新性最強的措施。1992年北京開關廠扭虧為盈，1993年恢復了歷史最好水平，1994年以后經濟效益繼續增長。1991年至1996年四年間，共開發出85項新產品，其產值占總產值的80。1996年總產值達到1.932億元，銷售收入達到3.56億元，實現利稅2700萬元，比1992年分別提高了1.27倍、3.09倍和13.43倍。在全國“五大開關廠”中，北京開關廠的綜合經濟效益指標連續三年排名第一。事實證明，選擇事業部型組織結構確實給北京開關廠帶來了活力與競爭優勢。案例分析一、為什么要變職能型組織結構為事業部型組織結構？在競爭激烈的市場經濟中，企業通常通過實施戰略來實現其發展目標，而組織結構是實現戰略目標的基本手段。組織結構的形式應該服從戰略目標的選擇。如果戰略目標發生了變化，組織結構也應該有所變化以適應和支持戰略目標的變化。90年代初期，北京開關廠的戰略目標已轉向產品多元化，形成了大類、37個系列、97個品種和1358個規格的產品結構。然而，北京開關廠并沒有因為實施產品多元化戰略，就增強了產品競爭力。主要原因可以概括為以下三點。第一，龐大的產品隊伍中夾雜著一些技術落后的產品。這些產品不僅虧損，而且占用資金，減弱了產品整體的競爭力。第二，沒有形成與產品市場相對應的戰略特點。北京開關廠有4大類產品，每類產品的市場競爭程度和市場細分程度都有所不同。因此，針對不同的產品制定不同的戰略就成為提高產品競爭力的前提條件。比如，高壓電器市場由于資本投入大、技術要求高而進入障礙高，為五大開關廠所瓜分。北京開關廠雖是其中一員，但論實力，不如其他幾家企業，不太可能在若干個產品領域中同時擴大市場份額，因此，采取專一化戰略，即集中資源專攻具有相對優勢的產品領域是比較合理的戰略選擇。又如，中壓及低壓電器市場由于規模較大、資本投入較小、技術要求較低而聚集了眾多實力相當的競爭企業。在這個市場，誰具有規模，誰就能夠憑借價格優勢而迅速擴大市場份額。而北京開關廠雖然整體水平不低，但在幾個關鍵產品領域里并不具備明顯的規模優勢，故在中壓及低壓電器市場采取成本領先戰略是比較合理的選擇。另外，開關板市場技術成熟，細分程度高，品種規格多，非標量大，交貨期短，因此，要提高競爭優勢就必須在產品的品種規格、質量以及交貨期各方面形成獨具一格的特點，故采取差異化戰略是比較合理的選擇。但是，當時的北京開關廠還沒有形成具有上述特點的戰略，而是徘徊其間，顧此失彼。幾種不同的戰略混雜在一起，相互抵觸，相互制約，相互干擾，既影響了各自戰略的實施，又影響了整體戰略的實施。第三，職能型組織結構不適應產品多元化戰略的要求。北京開關廠的組織結構為職能型組織結構。一切生產經營活動都是按照工作職能來組織的。比如，十三個生產車間均按照工藝專業化的生產過程劃分。職能型組織結構雖然能夠最大限度地發揮專業化的規模效益，但在少量多品種的多元化戰略下，這種優點非但得不到體現，相反，職能型組織結構所固有的缺陷卻得以充分暴露。職能型組織結構有一個最大的缺陷，即各部門只對所屬部門的工作負責，而不對最終結果負責，由此造成部門間的活動難以銜接與協調。北京開關廠的產品品種很多，每個產品的生產又需要經過多個車間，加上產品的交貨期各不相同，因此，車間之間的銜接與協調工作比較繁雜。但是，由于推行職能型組織結構，各車間缺乏全局觀念，相互推卸責任的現象比較嚴重，致使一些生產不能如期完成，一些新的訂貨合同又接不進來。又由于各車間不對最終結果負責，因此，大部分協調工作都落到上級領導身上，導致上級領導終日忙于日常活動的協調，而無暇顧及企業的長遠發展與資源配置。整個組織的運轉越來越依賴上級領導的強力推動，企業的興衰越來越依靠上級領導的杰出素質，致使企業運轉不靈活，效率低下。另外，產品品種不同，訂貨方式與備貨方式也不同，而把許多不同訂貨方式與備貨方式的產品混同在同一個產供銷與技術系統中，增加了成本核算的難度。因此，要提高北京開關廠的競爭力，就必須形成有特色的產品多元化戰略，而要實現這個戰略目標，就要對職能型組織結構進行改革。具體來講，就是要從組織上劃開經營、專營專攻，建立按照產品劃分部門的組織結構，形成對最終結果負責的責任體系。二、如何構建事業部型組織結構？北京開關廠遵循以下四個原則對組織進行了改革。第一個原則為戰略決定組織原則。這個原則強調組織結構服從戰略目標，從戰略出發是組織改革的基本出發點。第二個原則為分權制原則。這個原則強調不同組織在企業內部擁有相對獨立的經營管理權力。這是各組織發揮靈活性與創造性的前提條件。第三個原則為對最終成果負責的原則。這是形成經營風險眾人擔的責任體系的關鍵。第四個原則為按照產品劃分部門與生產過程的原則。這是解決生產環節多、生產周期長、資金占用大以及成本核算困難等問題的根本性原則。在上述四個原則的指導下，北京開關廠采取了以下措施。第一，明確和充實了產品多元化戰略的內容，決定在高壓電器方面實現專一化戰略，在中、低壓電器方面實行總成本領先戰略，在開關板方面實行差別化戰略，并決定構建不同形式的組織以適應不同的戰略目標，變不同戰略混同在同一個組織里的局面為不同組織專攻一個戰略的局面。另外，為了將資源集中用于高技術含量、高附加價值產品的生產，北京開關廠還決定擴散一些老產品，淘汰一些虧損產品，提高產品結構的檔次。第二，建立事業部型組織結構。按照產品不同劃分部門，將原有的十三個生產車間重新組建為四個事業部，即高壓電器事業部、中壓電器事業部、低壓電器事業部和開關板事業部。第三，明確事業部的權力與責任。北京開關廠明確規定，事業部是廠內劃開經營、劃開核算的內部相對獨立的經營管理單位。事業部不具有法人資格，但在法人授權范圍內對外開展經營活動。事業部負責包括市場調查、產品開發、銷售訂貨、定價、物資采購、外協加工、產品售后服務以及貸款回收在內的經營全過程的組織與管理。事業部對廠級下達的經濟技術指標負責。事業部對法人授權使用的固定資產、流動資金的完好性與完整性負責。事業部擁有訂貨權、定價權、生產物資采購權、組織結構設置權、勞動調配權以及干部任免聘用權。廠級對事業部實行工效掛鉤的工資制度，事業部擁有二級分配權。第四，按照生產線組織生產。第五，把原有的一個銷售處分成五個銷售處，由廠級統一歸口管理，分別負責各事業部的產品銷售。通過上述措施，北京開關廠的組織結構實現了以下變化：變總體的多品種為事業部的單一品種；變按照工藝性協作分工為按照產品類別封閉組織生產；變部門的單純生產型為事業部相對獨立的生產經營型；變過去的行政協調為事業的機制協調。三、事業部型組織結構帶來了哪些變化？事業部制的運行給北京開關廠帶來了競爭活力，產生了預想不到的效果。首先，新產品的開發速度有所提高，新產品開發周期有所縮短。由于各事業部對外銷售產品，直接參與市場競爭，因此深知產品與市場的關系，能夠根據市場需求開發產品，做到“生產、儲備、開發與預研”相結合，使拳頭產品有特色，主導產品有效益，開發產品有潛力，預研產品高科技。1991年至1995年4年間，四個事業部提足了新產品開發資金，共開發鑒定了44項新產品，新產品產值占總產值的70-80，為產品結構調整進入良性循環打下了堅實的基礎。其次，勞動生產率得到了大幅度的提高。由于各事業部擁有較大的自主經營權，技術與產銷職能相對封閉，實行工效掛鉤的工資制度，廣大職工自主經營的積極性與潛能受到極大的調動，技術革新、技術改造以及建流水線的方案大量出現。這些方案的實施大幅度地提高了勞動生產率。以高壓電器事業部為例，六氟化硫組合電器的產量，1991年為19個間隔，1994年達到74個間隔，95年實現100個間隔，是事業部制實施前的五倍。1994年全國“五大開關廠”共生產此類產品236個間隔，北京開關廠的產品占市場的31，在市場上很具競爭力。又如中壓電器事業部的真空開關，1991年的產量為115臺，1994年達到1609臺，1995年達到1658臺，是事業部制實施前的14.4倍。低壓電器事業部的空氣開關，1991年的產量為410臺，1994年達到2597臺，1995年達到3488臺，是事業部制實施前的8.5倍。 再次，事業部制使企業高級管理者擺脫了日常的例行管理，能夠集中精力規劃企業的長遠發展、整體戰略以及資源配置，同時又為企業培養了大批經營管理人才。從三角戀愛說企業之病 為什么營銷部門抱怨研發部門拿不出好產品，而研發部門卻指責營銷部門不懂銷售