公司各部門協作之我見 部門之間關系處理的融洽與否，直接影響到企業的運轉效率。根據我們企業目前運行的狀況，部門之間關系的處理工作還需要不斷加強，這里的所說的加強，就是要打破現有的解決某一個點或是局部問題的思路，立足長遠，解決整體性的問題。簡單的例子-種田。種田的第一步首先是分工，家庭成員之間首先要分工明確，耕田、施肥、播種、灌溉等細節，具體由誰負責，這些分工之間不可能完全獨立，中間肯定有銜接和配合的環節，這個環節最容易出現的問題是分工絕對化。種田第二步是配合問題。如果播種的強調肥料還沒有撒下去，施肥的說地還沒有耕，耕地的說牛還沒買來那就說明，配合問題需要解決了，即使每位成員都希望有好收成，中間也難免因各種原因造成局部脫節，導致通路阻塞，影響大局。因此，這個環節最容易出的問題是扯皮。種田第三步是精細化管理。前面的基本功做好了，剩下的便是強調科學精細的管理了。對每一個崗位，制定標準，對工作績效進行量化。第三環節必須建立在第二環節問題基本解決基礎上，并且由于第二環節由于所需時間較長，往往會形成一種習慣，而第三環節最容易出現的問題是管理浮于表面，深入不下去。在現實的工作中經常會出現類似種田的例子，針對這些問題提出如下見解： 1、關于問題的解決。對于各部門提出的問題，要提出相應的解決方案。我們這一點現在做的比較好。但有些系統性的問題，不是靠解決一個或兩個問題能夠達到管理目標的，必須通盤考慮，避免做無用功，或是解決了一個問題引發另一個問題。要對未來可能出現的問題要作充分的預測。 2、關于統計方法和統計數據。現有各部門存在的一些報表，有的已經過時，且報表之間是否存在關聯性，是否存在無用功還值得進一步審核。因此，每個崗位都必須對數據統計問題引起足夠重視，并且要有專業人員進行審核其科學性。統計的最終目的是為經營管理提供基礎性資料，是體現企業管理水平的重要窗口。3、及時完善崗位職責和管理制度。制定崗位職責和管理制度的目的是規范工作流程，提高工作效率。發生人員變動時，能夠通過規范的流程避免帶來不必要的損失，使日常工作能夠有條不紊的運行。4、確立部門之間接口工作的有效銜接。企業管理的縱向指揮相對容易，橫向協調卻相對困難。據調查統計，企業的內訌70%是來自橫向矛盾，主要原因是部門責權不清，碰到交叉的工作，相互都不主動配合，甚至還處處設障，相互推諉責任。其次，不恰當的激勵政策，也會因不公正或不能平衡公眾利益而引發爭端和分歧。在我們企業，接口工作有很多，特別是一些隱性的接口工作，很多都是靠大家自覺在做。但這種自覺是在一定的范圍和承受能力之內的，與人的主觀能動性有著很大的關系。因此，作為管理者，要積極地深入實際情況，找出部門內部崗位之間和部門之間的接口工作，明確定義這些接口該如何處理，并將處理得過程納入日常工作，進行審核和監督。5、部門間相互推卸責任的一個重要原因是上行下效。也許部門領導的做事方法也是這樣，所以手下人也就養成了這樣的習慣。可能這是部門一貫的一種氛圍，所以不可能因為某項措施馬上發生本質的變化。因此要推行某件事情，部門領導首先要以身作則。6、在公司做事就應該人盡其職，大家一個目標：把公司的發展工作做好。可是這是大家的共識嗎？也許大家想的只是把自己的事情做好。所以只有當“避免相互扯皮”成為大家或絕大多數人的共識時才會看到效果，這就需要輿論宣傳，現在已經做了。7、“采取各種懲罰措施”有一定的必要性，但解決不了實質問題。現在我們強調合作，不相互扯皮推卸，那我們是否制定了相應的工作流程，明確了各部門的工作范圍和職責了呢？“懲罰”是堵截，“流程”是疏導。所以，一個規范的工作流程和明確的責任范圍是十分必要的。8、避免推卸的另一個辦法是，工作書面化、表格化。在工作交接的過程中把關鍵的內容落在紙面上，并讓相關人員簽字。這樣以后有了問題一查就十分的清楚了。9、另外，可能眾多林立的部門設置也是產生扯皮的一個原因。部門多了環節就多，就容易產生扯皮現象。所