伯俊內部調研報告一、 調研目的和意義（一） 調研目的：針對客戶訴求，主要協助客戶解決內部管理問題。（二） 調研意義： 通過調研發現公司導入機制切入點，幫助企業實現機制落地二、 現象描述（一） 目前公司呈現的一些問題主要有兩大類：1、 管理模式（1） 分配方面A、 部分部門的崗位職責不明確，相關的績效考核標準不清晰，無法合理判斷各崗位的業績。個人項目提成是根據組長觀點確定，沒有明確標準，隨意性大，不能持續穩定的激勵員工。B、 在銷售和再銷售的提成方面，沒有針對主力性產品PORTAL、BOS、EMAX（三產品互具排他性）和協同性產品EC、BI、MOBILE（具有絕對兼容性）兩大類產品的銷售特點，進行明確有效的區分，導致銷售人員銷售全部銷售提成，服務人員只享受項目提成。這種孤立的提成模式，不利于激發員工的積極性。（2） 晉升方面A、 公司暫沒有統一、完整的組織架構、行政級別和功能級別，導致晉升機制無據可依，至今不能確立。B、 級別待遇標準不明確，沒有樹立標桿，沒有把晉升塑造成奇貨可居的形象，員工對于晉升往往表現出一種無所謂的心態，缺乏渴望感。C、 晉升標準沒有明確、穩定、文字化，員工在晉升問題上往往有一種被選擇的僥幸心理，而不是主動準備，努力爭取。項目組內的晉升一般都依靠感覺，共同默認，不能對他的能力、資歷等綜合因素進行客觀評價。D、 培訓方面A、 培訓頻率小且不成系統，每一次的培訓內容都是孤立的，不能讓員工穩定進步。B、 沒有需求調研和效果反饋機制，往往公司提供的培訓沒有針對性，而員工的反饋不能上傳，直接導致了這種培訓效果的惡化與持續。C、 普遍反映新員工三個月的培訓期太長，不能邊學邊練、實戰中成長，培訓效果不顯著。D、 對新員工缺乏個人職業生涯的引導，只是為了工作而工作，沒有積極性，導致新員工流動性大。（3） 溝通協作方面A、 公司缺乏大型公共活動，休息娛樂場所未起到相應作用，員工之間相對不熟悉，遇到具體的技術或者服務難題往往無處詢問。B、 部門間的協作能力不足，沒有跨部門的官方溝通渠道，出現問題往往會因此而耽誤時間。C、 公司缺少師徒機制，新員工進步速度慢，公司認同感低，員工之間的協作不足。D、 開會按傳統流程，輪流匯報項目進展，普遍有走形式的感覺，達不到解決問題和提升員工狀態的效果。（4） 市場方面A、 BOS與EMAX的市場定位已經產生沖突，在銷售、續單、轉介紹等方面已有潛在惡性競爭，只是因為統一部門銷售而使這種矛盾沒有集中爆發。2、 企業文化（1） 可視性企業文化不足，公司內部色調單調、沉悶，沒有綠植，光線暗淡，老板和高層占據靠窗位置，多數員工都具有不同程度的壓抑感。（2） 多數員工都具有研發需要的理性與沉穩，但缺乏服務需要的熱情與機敏，員工上班彼此不打招呼，像陌生人一樣,整體氛圍較為沉悶。（3） 公司缺乏對于客戶、元老、優秀員工的感謝與尊敬，對于現在做的事情的神圣感與價值感并不是很強。（4） 整體展現的企業文化不能反映公司的綱領愿景和精神底蘊，特點不鮮明，員工的企業文化認同感較差。三、 問題匯總1、 績效考核標準沒有確立，而且服務人員不享受續單和轉介紹的提成，因此工作積極性普遍不高。2、 組織架構、行政級別、功能級別以及相應級別待遇和晉升標準等還未明確，不能有效激勵員工，員工對于晉升普遍持無所謂和無可奈何地心態。3、 培訓不具備系統性，且不具備需求調研與效果反饋環節。針對新員工缺乏邊學邊實戰和職業生涯規劃的培訓。4、 公司無官方溝通渠道，也無相應大型團體活動和固定的休息娛樂場所，更無連接新舊員工的師徒機制，使得員工之間的交流較少；同時，開會機制也是傳統的風格，達不到解決問題和調動員工狀態的雙重效果。5、 BOS與EMAX的市場定位存在一定沖突，主力性產品和協同性產品的銷售、服務和分配模式沒有進行差異化區分。6、 可視性文化和氛圍性文化都不夠鮮明活潑，缺乏“三道”文化，整體的綱領愿景和精神底蘊沒有在企業文化中得到良好體現。四、 建議方案1、 分配機制（1） 在分配方面進行一次大討論，關于各部門，尤其針對portal、bos、e-max三個核心產品部門的各崗位職責和重要性占比進行綜合評定，建立“形式統一，內容不同”績效考核的標準。（2） 針對伯俊的產品分類與特點，產生業績的方式主要包括兩大類：銷售和再銷售。其中銷售特指新客戶銷售；再銷售包括主力性產品切換、協同性產品續單、客戶轉介紹等三類。總計四種產品銷售方式。根據兩大類產品的特點，銷售人員和服務人員對銷售提成進行分割，分割標準如下：A、 銷售人員獨有提成范圍：新客戶銷售、主力性產品切換。B、 銷售、服務人員共有提成范圍：協同性產品續單、客戶轉介紹。備注：下面是關于服務人員提成范圍的說明。（a） 不享受新客戶銷售提成，目的是讓員工安心做服務，不分散精力。（b） 不享受主力性產品切換提成，目的是讓服務人員將自己所負責的產品和服務做到最好，而不是有目的的把業務推到其他部，以產生業績。（c） 享受協同性產品續單提成，目的是給客戶提供全方位、立體化的服務，同時擴大公司的市場份額。（d） 享受客戶轉介紹提成，目的是讓員工熱情、周到、貼心的服務，讓客戶感受到伯俊的服務質量后，從而產生轉介紹，不但增加了公司的銷售額，這種口碑相傳可以迅速擴大伯俊的品牌影響力。2、 晉升機制（1） 明確組織架構和功能級別，建立統一的行政級別，兩項級別并行。備注：關于行政級別與功能級別的說明晉升包含兩個維度：行政級別晉升與功能級別晉升。最初的公司，晉升只有功能級別的晉升，一般只有員工、經理、主管、總監、總經理等45個級別。隨著市場化經濟的發展和公司模式的不斷完善，以及員工日益增長的物質和精神需求，45個級別的晉升所涉及的人員范圍已經遠遠不能滿足員工對于晉升與加薪的需求，因此就需要有另外一套與功能級別晉升并行的晉升體系。這種晉升體系既不需要增加功能上的級別，又能滿足員工的兩項需求，而且最終還增加了員工的企業忠誠度，這就是行政級別晉升。這種行政級別一般分為45個大級別（可以作為功能級別晉升的參考條件），每個大級別里分為34個小級別如A、B、C、D。如果只有小級別而沒有大級別，就會讓員工產生爬山的感覺，看到的階梯太多或過于繁冗，從而產生恐懼感與挫敗感，因此要大小結合，才能相得益彰。目前有許多大型的現代化公司如阿里巴巴、攜程，都采用此種模式，并且取得良好效果。（2） 確定級別待遇標準和晉升標準，使員工能夠有據可依，讓員工對晉生產生渴望感，并能按照晉升標準進行有計劃的準備和努力，變得積極主動，公司的整體競爭力才能穩步向前。（3） 出臺“精英計劃”，讓在技術、管理、銷售等方面有優秀人才能夠得到更多的輪崗機會，去體驗確定自己最終的崗位，實現人才的有效利用和公司充裕的人才儲備。3、 培訓機制（1） 制定清晰、明確、統一的培訓計劃，對前后的內容和形式進行統籌安排，增加行業知識、專業知識、溝通、管理等四方面的培訓。（2） 增加需求調研和效果反饋兩個環節，使培訓更具針對性，培訓效果能夠穩步提升。（3） 可借助第三方的力量，對員工進行培訓，丙方的觀點才是客觀可信的。（4） 在新員工培訓方面，在3個月的培訓時間內，讓新員工邊學邊實戰，強度遞增的配合演練使其迅速融入團隊。而且，要加大新員工的職業生涯規劃方面的培訓，認同特點鮮明的企業文化中，降低優秀員工的流失率。4、 溝通協作方面5、6、7、（1） 健全溝通機制，在組織架構基礎上，確定部門間的對接流程。（2） 設立專門的休息室或者活動室，豐富員工的精神生活，增加員工在非工作時間內的交流與溝通，同時讓公司氣氛變得活潑。（3） 增加團隊活動，如團體素拓，這種團隊自由活動的體驗，是人與人之間的接觸變得自然，有張力。此類活動亦可作為員工獎勵。（4） 按照會議五項原則（有主題、有議程、有平等、有結果、有記錄），結合公司的人員、業務等特點，制定明確的公司、部門、團隊的會議機制。（5） 確立“打招呼”機制，只要是伯俊人，無論認不認識，都要打招呼。8、 市場方面（1）對BOS和EMAX兩大產品進行重新評估，對客戶群特點、產品功能、優勢劣勢、現有客戶規模等各方面進行考察，得出評估表。如果BOS從功能上已經完全可以取代EMAX，則依據EMAX現有的客戶群特點和客戶規模制定“過渡計劃”，將中小客戶產品向BOS迅速轉移，集中研發力量，擴大市場影響力。如果EMAX的某些特殊功能還不能被BOS取代，則依據兩產品的功能特點進行差異化定位，確定細分市場。9、 企業文化（1） 利用場的力量，與各位股東及高層同頻，按照公司的精神底蘊，確定綱領和愿景，形成鮮明的企業文化特點。（2） 通過在分配、晉升、培訓、溝通、市場等多方面的機制落地，實現企業的良性循環發展，從而奠定企業文化的基礎。（3） 增加墻面張貼畫（包括員工照片、涂鴉、企業LOGO等）；擺設綠植，降低電腦