員工散漫慣了，如何開展績效激勵？前幾天前老板請吃飯，在座好幾位老板。借著高興，有位老板開起玩笑：“我發現你們做HR的三句話不離績效考核，公司管理問題績效考核、市場銷售問題績效考核、員工素質問題績效考核、公司如何發展還是績效考核，動不動就拿績效說事是不是你們HR的通病？”我也半開玩笑地說：“你們當老板還不是一樣，根據HR是否做過績效工作、是玩KPI、MBO還是BSC來評價我們的專業水平和價值高低。”公司為什么要上績效考核，在座老板答案有幾個：一是效益不好時用或發展遇到瓶頸，裁員降成本提效益；二是跟風用，大家都用我怎能不用；三是公司發展需要，用績效考核激勵員工提升管理；還有老板在EMBA課程上了解到主動在公司推行看效果的，這個可能就是大多是企業推行績效工作的大致現狀了，還是先回到案例中來。先看老板的格局和決心有多大。私營企業特別是小微企業，老板的格局氣度決定了公司的發展走向和戰略布局，績效工作的建立要順從公司的發展戰略和目標要求而設定，老板的認識、決定和決心影響公司的績效考核工作定位定性和績效指標的分解和定量工作。簡單而言，老板必須對公司戰略目標做到心中大致有數、公司得起碼有個基本的年度發展計劃，才有可能做到績效考核有目標、不盲目、指標設計、能夠分解、可以實施、看見效果；再看公司基本管理制度是否齊全，是否具備推行績效工作的基礎。績效考核工作是要建立在公司基本制度規范齊全的基礎上的，缺乏相應的制度體系的支撐，績效考核很難實行。對于新成立的公司來說，管理制度如果不是很健全和規范，在這種情況下，推行績效考核工作，很可能出現光考核難落實的情況，無法達到績效考核的目的。推行績效考核工作，不光是制定一個的績效考核方案和績效考核制度就能實行，相應配套的薪酬管理制度、員工獎懲制度、培訓管理制度等等都必須要具備和完善，新公司如果要推行績效工作，就要首先健全和完善公司的基本內部管理制度，制定好部門工作職責、完善崗位說明書和梳理清楚工作流程，再來推行績效考核更符合實際；推行績效考核工作先從公司管理層開始自上而下地試行。試行期內公司方面激勵措施要多于處罰，盡可能多設計一些激勵指標，讓出部分利益鼓勵員工適應和配合績效工作推行，績效目標要有可達到性和激勵性，能體現績效考核工資的目標和目的。績效考核指標的設定要結合公司年度目標計劃和部門實際工作內容，剛開始實行建議先以KPI指標為主，盡量采用量化指標、從5、6個經濟指標開始試行，視考核試行期完成情況和績效反饋情況，逐步修正調整，績效目標分解到月、責任到人、獎罰跟進。績效工資的設定要有一定的激勵性，不要簡單地從光考慮從原工資分離一部分進行績效考核，這樣容易造成員工績效考核就是扣工資的想法。實行效考核最好是從上至下的推行，從公司管理層試點推廣，管理層比較容易統一認識，推行阻力也相對較小，管理人員具備績效考核基本意識后，能夠主動帶動部門員工的績效工作認識配合度；制定一個績效推行試用期，邊推行、邊收集意見、邊調整修正。根據老板意見，HR先做出一個基本的考核方案和老板進行溝通工作，老板大致同意后，再和部門負責人進行協商，進行公司年度計劃分解和考核指標的確定，最后在進行績效工作的推廣、宣導、培訓講解和理念灌輸工作，讓員工對此有充分的認識。制定績效考核工作推廣試行期計劃，推行初期主要以統一意見、宣傳培訓、灌輸意識和收集考核反饋意見為主。績效工作試行期內，從發現問題和解決問題的角度出發，多以鼓勵和獎勵為主；和老板進行溝通，最好能設立一個過渡適應時期，該時期容許員工犯錯不加處罰，讓員工逐步適應績效考核；績效考核是公司內部管理的基本工具，但不是唯一的激勵管理手段。績效考核不是萬能藥也不是魔法棒，對于員工個人思想境界問題、企業管理模式和手段、外部經濟環境因素和公司發展戰略定位等問題不是簡單通過績效考核工作就能解決的，需要根據問題采取不同的調整手段。案例公司的銷售部門工作人員，可以采取多種激勵措施提高員工業績，實行薪酬激勵政策，以完成一定量的銷售工作任務為基礎，參考市場同類公司的工資水平，制定合理的具有一定競爭力的薪資策略，實行基本工資+階梯式銷售提成的薪酬激勵模式，鼓勵員工銷售工作激情；建立銷售團隊管理模式，以管理團隊業績為主，業績考核相互掛鉤，帶動個人業績的提升；HR部門為銷售人員提供必要的后臺支持工作，幫助銷售人員提高銷售業績。在銷售渠道開拓、目標客戶的培育、產品相關知識、員工士氣鼓舞、銷售技巧提高等方面做好培訓工作，幫助員工開拓銷售渠道、提高銷售技巧，完成銷售業績。根據90后員工特點，尊重員工個性特長，找到員工個人價值和公司價值的結合點，給員工一個價值發揮的平臺和空間。績效考核工作只是公司實現內部管理工作的一種工具和手段，不是萬能的，更不是解決一切問題的魔法棒。實行績效考核要符合公司現實現狀需求，具備相應的基礎條件，由上至下逐漸展開、逐層推行、逐步跟進、調整修正和不斷完善，為企業提高內部管理水平和實現利潤目標服務。見解： 績效之初，老板很想看到馬上出來的結果，這個人平時就感覺不行，績效考核下來，真的不行，干掉，這個人平時感覺蠻好，績效考核下來，真不錯，加薪。哈哈，績效成了感覺了。在開始說案例之前，我想請大家搞清楚一個概念：績效考核，績效管理，我們一般會知道績效考核，而績效管理唄忽略，我也不想說那么多概念，那么以我個人的理解：對于考核，員工一定到這個詞語，不管是管理者還是員工，都是一樣的反應：考核來了，見鬼去吧，誰心里都是毛毛的，頭上一把刀，還是懸在頭頂上的，一不小心，就受傷了，還是不要搞，來的實在。產生了案例中的結果：反抗情緒很大。 因為沒有人喜歡考核，沒有人愿意切出自己的一部分收入成為未知的績效“任人宰割”，也因為沒有相信考核能夠做到公平客觀。咋辦？個人建議：1.思想行為的統一；1.1績效人員的信念訓練：作為績效推動人員，我使用了兩個字“推動”，那么不管是管理基礎、文化氛圍還是經營背景，你的字典里面“難”這個字，需要在你的信念與行動中不斷被目標化，不斷被使命化，那么當你回首時，你會發展，不僅你自己成長了，公司也獲得了新生。1.2傾聽與建議：體系不能坐在辦公室瞎想，制度、流程也一樣，開展績效訪談，作為剛剛推動績效之前，我們一般的措施就是到各個部門去，找相關的人員“學習績效想法”、傾聽績效意見，有一個收集的過程，這個收集的過程里面，并沒有點評，只有傾聽、記錄，建議一些觀點，落底了可不行，因為你不夠專業，如何讓人相信你能夠操作起來，所以切記溝通中的“落底”，這個意味著我們得保持一定的溝通時間，高效溝通；1.3績效培訓會（感謝會、務虛會）：這個由一般的一對多培訓，變更為分享會，以一個中心遇到的績效難題，問題、疑惑進行建議、引導思考，而不是單純的一個概念傳達，這個會在第二點之后，給予的總結得出（誰的支持才得出這樣的思考）；達到的目的就是：先做人后做事，傳達正能量，得到部門管理者的認可與支持；1.4使用魚骨刺圖、行動圖，將我們收集到的問題，歸類于哪類問題，之后制定行動圖；1.5介入盈利中心，任何考核也好，管理也罷，都是離不開獨立預算、核算的盈利中心，我們在做績效管理的時候，除了梳理相關的流程、制度，做預算，最后的目的都是建立以盈利為中心的組織績效模式，所以，我們在一開始的初衷就要介入到我們的盈利中心里面；1.6展開室外的拓展+培訓類，很多時候在一個熟悉的地方學校氛圍也好，工作效率也罷，很容易受到“溫室”影響:依舊,在建立在戶外拓展類的變革（比如軍訓），之后為期一周的軍訓+文化課學習（文化課為主，體能課程為輔），這樣的話，對于團隊執行力，在短期內，能夠提升一大部分；接下來才會是持續性問題的思考；1.7標準建立：做績效，很大一部分在建立“標準”，這個標準就是每個部門也好，每個中心也罷，都是需要從“無”到有的一個過程，從“模糊”到明確的一個變化，所以一開始的沒有數據，沒有量化的，都會從財務指標開始切入，之后結合崗位分析、崗位職責、崗位涉及的流程及上級要求、客戶建議來進行綜合考量一個崗位的指標，而標準通過“預演”來進行測量，如果沒有，那么一開始的“拍腦袋”也是一種目標設定的辦法，通過若干個月的模擬運行，得出一個相對穩定的目標值；PS：公司級的績效設置流程： 公司戰略分解-全員統一思想-組織結構梳理-績效相關技能訓練-崗位職責分析-績效指標提煉-全面預算管理-考核目標設定-指標模擬運行-數據來源測算-核算激勵設計-指標探討確認-試考核行跟蹤-不足總結優化-績效點面結合-考核固化成型PS：如何來制定出可操作的I崗位分析通過這項工作，提煉與發掘崗位價值2職責修補 在對崗位進行分析后，崗位的職責可能需要修訂，以補充價值、明確更有方向的定位，為提升人效，還有必要對崗位操作流程進行檢討和完善3歷史數據整理-KPI通常以目標的方式展現、以數據進行表達。因此對各個相關的歷史、預測數據分析、整理、測算4戰略分解（上級分解）-KPI指標來源于公司戰略、上級領導分解，規劃，大目標里面分解成小目標，業績目標細化到管理目標等5價值厘清-對于團隊建設、崗位價值、個人價值的重新設定，并將價值做出區分，哪些價值可以量化，對于不能量化的價值如果處理？衡量各項價值的重要程度，形成指標庫，建立建立指標庫，并提取各項指標進行組合，匹配對應的權重。6整合測算-將所有指標、目標、數據進行整合，預測未來結果，側算可能達到的狀況7考核明確-對指標的描述、計算公式、權重、數據提供、考核制度進行完善，尤其是考核制度的明確，數據的準確性將導致考核的結果取向是否正確8流程清晰-對KPI的運行和流程要進行設計、清晰，各項數據統計責任人與提供時間、方式，滿意度評價指標的具體標準與操作方法，部門考核工作的負責人、支持人等9目標到月-將各個指標的目標分解到月、周甚至日10溝通共識-與被考核人進行充分溝通，取得共識年輕是最大的本錢，有時間、精力和資本折騰，對于案例中這家燈具互聯網銷售公司，在發現員工散漫、公司業績不好時，要求推行績效考核，雖然員工有反抗情緒，但老板的意志不可違，況且老板才30歲，哪有說了的話不執行就收回去的道理，以下做法可供參考：根據自己思路寫初稿給老板看 畢竟樓主對公司管理和銷售公司有一定了解，根據自己對老板思路的理解，可以寫一個KPI式的績效考核管理辦法，包括制度、方案、流程等，然后不要給其他員工講，先給老板審，多講出自己這樣設計的想法和用途，同時也聽聽老板更多的思路。 經過多次與老板思路的對接，考核辦法基本有了一個雛形，但不要急于公布和實施，較穩妥的做法請見下文。了解員工反抗的理由到底有哪些 原來不考核，現在要考核，任何人都會產生抵觸情緒，是十分正常的，何況年輕氣盛的90后呢。這時，剛好可以趁熱打鐵，深入到他們當中，利用空余或下班時間，在氣氛輕松的環境下，了解他們對績效考核的想法，可以這樣來一層層探究： 首先還是適當表揚他們在工作中表現比較出色的地方，包括熱情、積極、幫助、沖勁等；然后引導他們認識到公司目前業績不好是事實，并不是說假話，如果公司業績不好，員工待遇提高也是不現實的；再次可以列舉一些事實，以說明員工目前工作散漫，如果換成你是老板會怎么樣，公司的明天怎么辦，要激勵大家，給大家一定壓力，同時讓確實付出努力并取得較好業績的給予獎勵，所以，老板決定要進行績效考核，這也是沒有辦法的辦法了，不然，大家提一個更好的辦法來解決散漫和業績不好；最后，績效考核還沒有實施，大家就如此反抗，是不是太過了些，現在來聽聽大家對考核有什么更好的主意，包括業績標準如何定、定多少，超過了如何獎，甚至公司還應在哪些方面提供適當的支援等，共同來把業績搞上去，鍋里有了碗里才會有，老板也跟我們差不多大，一定不會對不起大家的努力。 克服困難共同進步以激勵斗志 員工目前面臨銷售工作不好做的現實，一定要帶領他們共同克服困難，不能只向他們要結果而不管過程，這種簡單式的管理對年輕的90后可能不太適用，特別是面臨一定困難的工作時。 對目前的銷售困難，要用SWOT從人機料法環多個方面去分析，多比較同行做法，從中找到幾條適合公司的做法，然后落后到行動中去，甚至老板、部門負責人都要親自上到一線銷售去，給他們做示范并取得一個又一個勝利，讓他們感覺到“困難并沒有想像的那么難”，至少也是可以通過努力克服的；另外，要從正面鼓勵他們，不要害怕困難，困難就像彈簧一樣，你強它就弱你弱它就強，如果面對困難選擇退縮是最簡單最沒有性格的做法，任何人都會，是懦夫，如果選擇一定要戰勝困難，就一定會調動自己內心強大的積極因素，想辦法、動資源，身邊和公司的一切人、財、物都可申請動用，人心齊、泰山移，團結就是力量、人多主意多，當戰勝困難再回頭看時，那種驕傲和自豪別提有多滿足了，如果選擇退卻，永遠也沒有勝利者的喜悅，我們的能力也是從戰勝一個個困難和解決這些具體問題得到提升的，退卻只能讓能力越來越低。即使哪天真的離開公司，我們靠什么來求得自己的一席之地呢，青年不長，時間不等人，只有勇敢的抓住今天，才能擁有明天美好的生活與人生。 在哪里遇到困難，就在哪里站起來，就在哪里取得輝煌，才是年輕人應有的不服輸的勁頭，有公司與大家一起共進退，還怕績效考核嗎？別的公司都公司在這一行干好，為什么我們不行，難道我們比他們笨嗎？為什么不證明一下我們的本事？轟轟烈烈的干一場，即使是輸，也輸得光彩，也輸得心服口服，因為我們確實努力過了。平衡老板與員工對績效考核的意見 散漫習慣了，讓一下緊張起來，也不容易或不現實，不如采取三步或者二步走，對績