.第1章 緒論項(xiàng)目：作為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略計(jì)劃的手段而實(shí)現(xiàn)的。是一種手段。有限的資源（人、財(cái)、物）；有限的時(shí)間（有明確的開(kāi)始和結(jié)束時(shí)間）特定目標(biāo)（產(chǎn)品、服務(wù)、成果，有時(shí)它們是不可見(jiàn)的）、 臨時(shí)性：有確定的開(kāi)始和結(jié)束。一般不適用于項(xiàng)目所產(chǎn)生的產(chǎn)品、服務(wù)、成果。、 獨(dú)特性：產(chǎn)品、服務(wù)、成果的獨(dú)特。、 漸進(jìn)明細(xì)：項(xiàng)目規(guī)格說(shuō)明書(shū)(projects specifications)的漸進(jìn)明細(xì)，務(wù)必與項(xiàng)目范圍的定義要協(xié)調(diào)起來(lái)。典型的信息系統(tǒng)項(xiàng)目的特點(diǎn)：目標(biāo)不明確、需求變化頻繁、生命期通常較短、采用大量新技術(shù)工作：指日常運(yùn)營(yíng)（Operations）或者項(xiàng)目。區(qū)別：日常運(yùn)營(yíng)是持續(xù)不斷和重復(fù)進(jìn)行；項(xiàng)目是臨時(shí)性、獨(dú)特的。項(xiàng)目管理（project management），就是把各種知識(shí)、技能、手段、技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目活動(dòng)，以達(dá)到項(xiàng)目的要求。管理一個(gè)項(xiàng)目包括：識(shí)別要求、確定目標(biāo)、權(quán)衡范、時(shí)、成、質(zhì)。三重制約：范圍、時(shí)間、成本。關(guān)系是，三個(gè)因素之一發(fā)生變化，其它因素中至少有一個(gè)會(huì)受到影響。獨(dú)特的管理項(xiàng)目的技術(shù)有：工作分解結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵路徑分析、掙值管理。標(biāo)準(zhǔn)一致同意建立并由公認(rèn)的機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)的文件，目的是達(dá)到最佳秩序。如計(jì)算機(jī)磁盤(pán)的大小、液壓機(jī)液體的耐熱性規(guī)格。規(guī)則政府強(qiáng)制的要求。如建筑法規(guī)。兩者之間有灰色區(qū)，標(biāo)準(zhǔn)廣泛應(yīng)用后，就成規(guī)則。一般的管理：包括計(jì)劃、組織、人事、執(zhí)行、控制等，包括一些支持性的學(xué)科：后勤和供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷(xiāo)售、合同、戰(zhàn)略計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃、運(yùn)作計(jì)劃、薪資、福利、職業(yè)規(guī)劃、健康和安全實(shí)踐。人際關(guān)系技能：溝通、影響、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)、談判與沖突管理、解決問(wèn)題。大項(xiàng)目：是以協(xié)同的方式管理，以獲取單個(gè)項(xiàng)目管理所無(wú)法取得之效益的一組相關(guān)的項(xiàng)目。有時(shí)把一些計(jì)劃（年度施工計(jì)劃）當(dāng)作大項(xiàng)目。大項(xiàng)目也包含一系列重復(fù)或循環(huán)的工作。和項(xiàng)目管理相比，大項(xiàng)目管理是對(duì)大項(xiàng)目的集中協(xié)同管理，以達(dá)到大項(xiàng)目的戰(zhàn)略目標(biāo)和效益。項(xiàng)目組合中的項(xiàng)目或大項(xiàng)目，并不必須是相互依賴或直接相關(guān)的。項(xiàng)目組合管理的目標(biāo)：最大化項(xiàng)目組織的價(jià)值，另外的目標(biāo)是平衡，使資源得到有效的利用。高級(jí)經(jīng)理或高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。子項(xiàng)目可由一系列較小的項(xiàng)目組成。由項(xiàng)目管理辦公室（）管理的項(xiàng)目除了彼此相關(guān)的管理外，不必要有特定的關(guān)系。項(xiàng)目管理者和的區(qū)別：追求不同的目標(biāo)，受不同的需求所驅(qū)使。的工作目標(biāo)包含組織級(jí)的觀點(diǎn)，對(duì)所有項(xiàng)目之間的共享組織資源進(jìn)行優(yōu)化使用。管理整體的風(fēng)險(xiǎn)、機(jī)會(huì)和所有的項(xiàng)目依賴關(guān)系。項(xiàng)目管理的目標(biāo)是合理分配資源，最優(yōu)利用。美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)項(xiàng)目管理的知識(shí)體系(10006)項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)人員資格認(rèn)證對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的一般要求：1、 知識(shí)（三個(gè)部分：項(xiàng)目管理、系統(tǒng)集成行業(yè)、客戶行業(yè)）；二、經(jīng)歷（三個(gè)部分：項(xiàng)目管理、系統(tǒng)集成行業(yè)、客戶行業(yè)）三、協(xié)調(diào)能力；四、職業(yè)道德；五、溝通與表達(dá)能力；六、領(lǐng)導(dǎo)能力。做好一個(gè)項(xiàng)目管理：角色、團(tuán)隊(duì)管理、計(jì)劃、一把手工程、用戶參與。第2章 項(xiàng)目生命期和組織從項(xiàng)目生命周期的一個(gè)階段，轉(zhuǎn)到另一個(gè)階段，通常是某種形式的技術(shù)交接。如風(fēng)險(xiǎn)可以接受，后一階段可以在前一階段可交付成果通過(guò)驗(yàn)收之前開(kāi)始。項(xiàng)目生命周期描述文件可以很概要，也可很詳細(xì)。階段的正式完成不包括核準(zhǔn)隨后的階段。每一階段都要正式啟動(dòng)，一次審查可以核準(zhǔn)兩件事。項(xiàng)目生命期的確定，還會(huì)在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)。項(xiàng)目生命期是產(chǎn)品生命期的一部分。典型的生命期模型、 瀑布模型對(duì)活動(dòng)進(jìn)行評(píng)審，成果確認(rèn)后進(jìn)入下一階段。、 螺旋模型（迭代與瀑布結(jié)合）是一系列增量發(fā)布，強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)分析，適用于龐大復(fù)雜、高風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)。、 迭代模型初始、細(xì)化、構(gòu)造、移交四個(gè)階段；構(gòu)造階段進(jìn)行測(cè)試和評(píng)估。可行性分析（技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、操作），從有益、可能、必要三方面對(duì)經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益進(jìn)行分析。軟件系統(tǒng)的傳統(tǒng)設(shè)計(jì)方法：概要、詳細(xì)設(shè)計(jì)。硬件系統(tǒng)的設(shè)計(jì)：方案設(shè)計(jì)、設(shè)備選型、系統(tǒng)構(gòu)架設(shè)計(jì)。系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)：軟件系統(tǒng)的編碼與實(shí)現(xiàn)；硬件設(shè)備的購(gòu)置與安裝。實(shí)施：軟件系統(tǒng)的安裝調(diào)試、驗(yàn)收運(yùn)營(yíng)與維護(hù)：備份、恢復(fù)、系統(tǒng)功能的修改與增加。項(xiàng)目干系人在參與項(xiàng)目時(shí)責(zé)任與權(quán)限大小變化很大，并且在項(xiàng)目生命期的不同階段也會(huì)變化。項(xiàng)目干系人還包括班子成員及其家庭、個(gè)別公民以及整個(gè)社會(huì)。干系人的角色和責(zé)任可能重迭。即使該項(xiàng)目本身就是這個(gè)組織本身時(shí)，仍然要受到啟動(dòng)項(xiàng)目的一個(gè)或多個(gè)組織的影響。組織文化常常會(huì)對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生直接的影響。職能型組織內(nèi)仍然可以有項(xiàng)目存在，但是項(xiàng)目的范圍通常會(huì)限制在職能部門(mén)內(nèi)。純職能型項(xiàng)目，設(shè)計(jì)階段被稱(chēng)為設(shè)計(jì)項(xiàng)目，而且僅僅包括工程部的人員。可以存在于任何組織結(jié)構(gòu)中，包括職能型組織。會(huì)授權(quán)給個(gè)別的項(xiàng)目經(jīng)理，他就具有對(duì)指定項(xiàng)目的全部權(quán)限，并且只有才可以對(duì)其進(jìn)行撤換。如果職能型組織要設(shè)立，需要添加一個(gè)標(biāo)為的方框，并將其放在總裁層級(jí)和項(xiàng)目經(jīng)理層級(jí)之間。項(xiàng)目管理系統(tǒng)是指用于管理項(xiàng)目的工具、技術(shù)、方法、資源和規(guī)程，這個(gè)系統(tǒng)在項(xiàng)目管理計(jì)劃中予以規(guī)定，其內(nèi)容隨應(yīng)用領(lǐng)域、組織影響、項(xiàng)目復(fù)雜性、現(xiàn)有系統(tǒng)的有效性等而改變。第3章 項(xiàng)目管理過(guò)程（20140115）過(guò)程：須執(zhí)行的互相聯(lián)系的行動(dòng)和活動(dòng)。這些過(guò)程稱(chēng)之為知識(shí)域。面向產(chǎn)品的過(guò)程一般都由項(xiàng)目生命期規(guī)定，并因應(yīng)用領(lǐng)域而異。項(xiàng)目管理過(guò)程和產(chǎn)品的過(guò)程從項(xiàng)目開(kāi)始到其結(jié)束始終重迭與交互作用。在一個(gè)過(guò)程未采取成功的行動(dòng)，通常會(huì)對(duì)這一過(guò)程和其它有關(guān)的過(guò)程產(chǎn)生不利影響。項(xiàng)目管理過(guò)程組：?jiǎn)?dòng)規(guī)劃執(zhí)行監(jiān)控收尾盡管項(xiàng)目章程可能是由項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)編寫(xiě)完成，但是否批準(zhǔn)和投資項(xiàng)目，卻是在項(xiàng)目外決定的。許多大型或復(fù)雜的項(xiàng)目被劃分出階段，在每個(gè)階段的開(kāi)始，要重新評(píng)估項(xiàng)目的范圍和目標(biāo)。啟動(dòng)過(guò)程組：、制定項(xiàng)目章程，由項(xiàng)目外的組織，或大項(xiàng)目管理，或項(xiàng)目組合管理部門(mén)負(fù)責(zé)。、制定項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)（初步）。確定項(xiàng)目的需求、邊界、接收的方法和高層次范圍控制的方式，并將這形成文件。當(dāng)項(xiàng)目生存周期內(nèi)出現(xiàn)明顯的項(xiàng)目變更時(shí)，會(huì)重新觸發(fā)一個(gè)或多個(gè)規(guī)劃過(guò)程，可能的話，還會(huì)涉及到一些啟動(dòng)過(guò)程。若項(xiàng)目被劃分為階段，會(huì)影響到計(jì)劃重復(fù)的頻率；變更會(huì)對(duì)管理計(jì)劃產(chǎn)生重大的影響；“滾動(dòng)波計(jì)劃”意味著一個(gè)迭代和持續(xù)的過(guò)程。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)讓所有項(xiàng)目干系人參與項(xiàng)目計(jì)劃過(guò)程。當(dāng)項(xiàng)目計(jì)劃工作結(jié)束時(shí)，不管是由組織還是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，都要有明確的指導(dǎo)方針。執(zhí)行上的偏差通常會(huì)導(dǎo)致重新計(jì)劃，這些變更可能會(huì)也可能不會(huì)影響項(xiàng)目管理計(jì)劃。變更申請(qǐng)如被批準(zhǔn)，可能需要建立新的項(xiàng)目基線，執(zhí)行這些過(guò)程會(huì)花掉大半的項(xiàng)目預(yù)算。一旦偏差危及項(xiàng)目目標(biāo)，將再次進(jìn)行計(jì)劃過(guò)程組內(nèi)相應(yīng)的項(xiàng)目管理過(guò)程。這會(huì)更新項(xiàng)目管理計(jì)劃。收尾以正式的形式確定項(xiàng)目或階段已經(jīng)結(jié)束。不是所有的項(xiàng)目都需要所有的過(guò)程；也不是所有的交互過(guò)程都會(huì)運(yùn)用在所有的項(xiàng)目上。一些過(guò)程的輸出可能被事先定義成某些約束條件。當(dāng)一個(gè)通常發(fā)生在計(jì)劃階段的過(guò)程，在執(zhí)行階段被再次訪問(wèn)或更新時(shí)，它與項(xiàng)目計(jì)劃階段所執(zhí)行的過(guò)程是相同的而不是一個(gè)額外的、新的過(guò)程。第4章 項(xiàng)目可行性研究與評(píng)估可行性包括三個(gè)方面：可能性、效益性、必要性必要性包括社會(huì)環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)意愿、人員素質(zhì)、認(rèn)知水平等。可能性包括技術(shù)、物資、資金、人員支持等。可行性有技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、運(yùn)行環(huán)境可行性分析等。風(fēng)險(xiǎn)、人力資源、技術(shù)、物資屬于技術(shù)可行性。敏感性分析屬于經(jīng)濟(jì)可行性分析。運(yùn)行環(huán)境是制約信息系統(tǒng)在用戶單位發(fā)揮效益的關(guān)鍵。“立項(xiàng)”決策：依據(jù)初步可行性研究報(bào)告形成項(xiàng)目建議書(shū)，通過(guò)審查。初步可行性研究與詳細(xì)可行性研究不同的是，占有的資源細(xì)節(jié)有較大差異。在初步項(xiàng)目可行性研究之前可進(jìn)行項(xiàng)目機(jī)會(huì)研究，如果就投資可能性已進(jìn)行了項(xiàng)目機(jī)會(huì)研究，那么項(xiàng)目的初步可行性研究階段往往可省去。如果有足夠多的數(shù)據(jù)，有時(shí)也可越過(guò)初步項(xiàng)目可行性研究階段。必須把估計(jì)項(xiàng)目的主要投資支出和生產(chǎn)成本作為初步項(xiàng)目可行性研究的一部分，并不一定只依靠確實(shí)的報(bào)價(jià)單作為估計(jì)根據(jù)，以往的項(xiàng)目數(shù)據(jù)可作為主要的參考。投資前輔助研究如果在項(xiàng)目可行性研究之前或與項(xiàng)目可行性研究一起進(jìn)行，其內(nèi)容則構(gòu)成項(xiàng)目可行性研究的一個(gè)必不可少的部分。如一項(xiàng)基本投入是決定因素，而輔助研究有可能表明否定結(jié)果，則輔助研究放在可行性研究之前。如一項(xiàng)具體功能的詳細(xì)研究過(guò)于復(fù)雜，則輔助研究與可行性研究可分頭同時(shí)進(jìn)行。輔助研究的費(fèi)用必須和項(xiàng)目可行性研究的費(fèi)用聯(lián)系起來(lái)考慮。投資前期的四個(gè)階段：機(jī)會(huì)研究、初步可行性研究、詳細(xì)可行性研究、評(píng)估與決策。前三個(gè)階段可省略或合二為一，但詳細(xì)可行性研究是不可缺少的。機(jī)會(huì)研究、初步可行性研究、詳細(xì)可行性研究也是項(xiàng)目論證的三個(gè)階段。最終提交的可行性研究報(bào)告，是成為進(jìn)行項(xiàng)目評(píng)估和決策的依據(jù)。初步可行性研究報(bào)告項(xiàng)目建議書(shū)詳細(xì)可行性研究報(bào)告詳細(xì)可行性研究的基本原則：科學(xué)性、客觀性、公正性。詳細(xì)可行性研究的方法：、 投資估算法，要求盡量準(zhǔn)確。0.6次方法則的指數(shù)估算法；因子估算法；單位能力投資估算法。、 增量?jī)粜б娣ǎㄓ袩o(wú)比較法）。有項(xiàng)目時(shí)的成本（效益）與無(wú)項(xiàng)目時(shí)的成本（效益）比較，求其差額。最終用途或消費(fèi)系數(shù)法，對(duì)評(píng)價(jià)中間產(chǎn)品特別適用。單位成本，其供應(yīng)彈性愈低，則價(jià)格就愈高。必須把額外的運(yùn)輸所需費(fèi)用列入投資費(fèi)用與生產(chǎn)成本的計(jì)算。設(shè)備選擇和技術(shù)選擇是相互依存的。投資費(fèi)用就是固定資本與凈周轉(zhuǎn)資金的合計(jì)。固定資本除了固定投資外，還包括開(kāi)發(fā)前的所有投資費(fèi)用。在不同的研究設(shè)計(jì)階段，投資估算的精確性不同。初步可行性20%，可行性10%，設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)5%。為一個(gè)項(xiàng)目調(diào)拔資金，這不僅對(duì)任何投資決定，而且對(duì)項(xiàng)目擬定和投資前分析都是明顯的基本先決條件。在進(jìn)行項(xiàng)目可行性研究之前，就應(yīng)該對(duì)項(xiàng)目籌資的可能性做出初步估計(jì)。開(kāi)發(fā)總成本為四大類(lèi)：研發(fā)成本、行政管理費(fèi)、銷(xiāo)售與分銷(xiāo)費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用和折舊。前三類(lèi)成本的總和稱(chēng)為經(jīng)營(yíng)成本。財(cái)務(wù)報(bào)表的格式，不應(yīng)隨意改變。企業(yè)經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)：靜態(tài)評(píng)價(jià)法（投資收益率、投資回收期）、動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)法（凈現(xiàn)值、內(nèi)部收益率、外部收益率、動(dòng)態(tài)投資期、收益/成本比值法）國(guó)民經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)在評(píng)估方法上及數(shù)據(jù)處理不完全與企業(yè)經(jīng)濟(jì)評(píng)估相同。采用社會(huì)價(jià)格、社會(huì)貼現(xiàn)率。一般能建立函數(shù)關(guān)系的，多為直接效益或顯性效益。“先論證，后決策”是現(xiàn)代項(xiàng)目管理的基本原則。項(xiàng)目論證圍繞市場(chǎng)需求、開(kāi)發(fā)技術(shù)、財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)三個(gè)方面展開(kāi)調(diào)查和分析。市場(chǎng)是前提，技術(shù)是手段，經(jīng)濟(jì)是核心。項(xiàng)目論證項(xiàng)目評(píng)估項(xiàng)目前評(píng)價(jià)的作用：項(xiàng)目論證是籌措資金、向銀行貸款的依據(jù)；是防范風(fēng)險(xiǎn)、提高項(xiàng)目效率的重要保證。項(xiàng)目評(píng)估是指在項(xiàng)目可行性研究的基礎(chǔ)上，由第三方（國(guó)家、銀行或有關(guān)機(jī)構(gòu)）進(jìn)行評(píng)價(jià)分析與論證，進(jìn)而判斷是否可行的一個(gè)評(píng)估過(guò)程。政府主管部門(mén)對(duì)某些大型信息化建設(shè)項(xiàng)目的項(xiàng)目建議書(shū)也要進(jìn)行評(píng)估，程序和內(nèi)容與可行性研究的評(píng)估基本相同，只是重點(diǎn)對(duì)項(xiàng)目建設(shè)的必要性進(jìn)行評(píng)估。項(xiàng)目評(píng)估的最終成果是項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告。第5章 項(xiàng)目整體管理（20140117）某個(gè)過(guò)程不需要，并不意味著你不去考慮該過(guò)程。過(guò)程之間的接口通常是交互式的。項(xiàng)目章程是正式批準(zhǔn)一個(gè)項(xiàng)目的文檔，項(xiàng)目章程要么由項(xiàng)目組織以外的發(fā)起人或資助人發(fā)布，要么由組織內(nèi)某個(gè)級(jí)別的管理層發(fā)布，以便為該項(xiàng)目提供所需的資金。工作說(shuō)明書(shū)（）可以作為投標(biāo)文檔的一部分從客戶那里得到，例如邀標(biāo)書(shū)，或者作為合同的一部分得到。工作說(shuō)明書(shū)需要說(shuō)明：業(yè)務(wù)需求、產(chǎn)品范圍描述、戰(zhàn)略計(jì)劃。環(huán)境和組織因素（含：基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源、商業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)、項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)）組織過(guò)程資產(chǎn)（含：組織中指導(dǎo)工作的過(guò)程和規(guī)程、組織級(jí)知識(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)（配置管理或財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)庫(kù)、歷史信息）項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)（初步）的內(nèi)容：項(xiàng)目的邊界、需求和交付物、風(fēng)險(xiǎn)、進(jìn)度里程碑、初始、成本概算、配置管理的需求等。對(duì)于包含多個(gè)階段的項(xiàng)目，項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)可以在后續(xù)階段中進(jìn)行驗(yàn)證和修正。項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)該被清楚定義，并且可以是最終實(shí)現(xiàn)的。項(xiàng)目目標(biāo)的特性：多目標(biāo)性（時(shí)間、成本、技術(shù)或質(zhì)量）、優(yōu)先性、層次性項(xiàng)目管理計(jì)劃是通過(guò)整體變更控制過(guò)程進(jìn)行更新和修訂的。項(xiàng)目管理計(jì)劃可以是概要的或詳細(xì)的，并且可以包含一個(gè)或多個(gè)輔助計(jì)劃。監(jiān)督工作貫穿于項(xiàng)目的整個(gè)生命期。書(shū)面變更必須有項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員或外部組織予以接受或拒絕。第6章 項(xiàng)目范圍管理（20140117）產(chǎn)品范圍比如產(chǎn)品的需求說(shuō)明書(shū)項(xiàng)目范圍要完成產(chǎn)品需求說(shuō)明書(shū)上的內(nèi)容，需要項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完成哪些工作，在初期，是用范圍說(shuō)明書(shū)來(lái)定義的。項(xiàng)目范圍是否完成，以項(xiàng)目管理計(jì)劃、項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)、和字典作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，而產(chǎn)品范圍是否完成，以產(chǎn)品的需求說(shuō)明書(shū)作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目的目標(biāo)只是項(xiàng)目范圍計(jì)劃編制的一個(gè)基礎(chǔ)依據(jù)，不能作為項(xiàng)目范圍的一個(gè)具體細(xì)化過(guò)的工作范圍部分。項(xiàng)目范圍的“圈定”，并不代表項(xiàng)目范圍就是可控制的。因此要進(jìn)一步對(duì)項(xiàng)目范圍定義，減少風(fēng)險(xiǎn)。工作分解結(jié)構(gòu)是一種以結(jié)果為導(dǎo)向的分析方法。項(xiàng)目范圍確認(rèn)是貫穿整個(gè)項(xiàng)目生命期，甚至是最后項(xiàng)目評(píng)價(jià)的總結(jié)。項(xiàng)目范圍變更控制實(shí)際發(fā)生在項(xiàng)目實(shí)施階段，也就是計(jì)劃執(zhí)行階段。項(xiàng)目范圍管理水平的低下是項(xiàng)目失敗的主要因素之一。（重點(diǎn)是做好：用戶參與、明確的要求說(shuō)明、范圍變更管理的程序設(shè)置）項(xiàng)目范圍邊界一定是閉合的。最低層的單元叫做工作包，是我們進(jìn)行進(jìn)度安排、成本估計(jì)和監(jiān)控的基礎(chǔ)。大量的分解工作會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)率降低、資源浪費(fèi)、工作效率低下等弊病。最終的結(jié)構(gòu)可以有以下幾種：、 把主要的項(xiàng)目可交付物和子項(xiàng)目作為第一層；、 外包的子項(xiàng)目結(jié)構(gòu)；、 把項(xiàng)目的生命期作為一層，項(xiàng)目交付物作為第二層。、 在每個(gè)分支采用不同的分解方法。對(duì)進(jìn)行分解是指把某層上的單元再進(jìn)行分解，每個(gè)單元都是可以被驗(yàn)證的。每一個(gè)單元都應(yīng)該被分配且僅分配給一個(gè)執(zhí)行組織。組成要素應(yīng)當(dāng)用有形的、可檢驗(yàn)的結(jié)果來(lái)描述，以便進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。既可包括產(chǎn)品，又可包括服務(wù)。工作分解結(jié)構(gòu)一般3至5層，如果層次過(guò)多，最好進(jìn)一步劃分成不同的子項(xiàng)目。工作分解結(jié)構(gòu)的結(jié)果形成，完成項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃的更新。范圍確認(rèn)是有關(guān)工作結(jié)果的可接受問(wèn)題；質(zhì)量控制是有關(guān)工作結(jié)果是否滿足質(zhì)量需求的問(wèn)題。質(zhì)量控制先，范圍確認(rèn)后，但這兩個(gè)過(guò)程也可以并行執(zhí)行。已被客戶接受的交付物，要以書(shū)面的形式記錄下來(lái)，沒(méi)有被客戶接受的交付物也要記錄下來(lái)，同時(shí)還要記錄未被客戶接受的原因。交付物有可能是中間交付物。每一次驗(yàn)收都需要客戶的書(shū)面確認(rèn)。有些沒(méi)有必要通過(guò)流程解決的變更，可以授權(quán)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施負(fù)責(zé)人或團(tuán)隊(duì)成員完成，但有些直接關(guān)系到項(xiàng)目成本和進(jìn)度增加的變更，一定要通過(guò)變更控制系統(tǒng)來(lái)解決。第7章 項(xiàng)目時(shí)間管理（20140117）活動(dòng)清單應(yīng)該采取文檔形式，對(duì)這些活動(dòng)的識(shí)別以及歸檔的過(guò)程就叫做活動(dòng)定義。工作分解結(jié)構(gòu)和活動(dòng)清單通常按順序編制工作分解結(jié)構(gòu)作為編制最終活動(dòng)清單的基礎(chǔ)。控制賬戶：高層管理者的控制點(diǎn)可以設(shè)在工作分解結(jié)構(gòu)中工作包層次以上選定的管理點(diǎn)（選定水平上的具體組成部分）上。尚未規(guī)劃有關(guān)的工作包時(shí)，這些控制點(diǎn)用作規(guī)劃的基礎(chǔ)。在控制賬戶內(nèi)完成的所有工作，應(yīng)記錄并歸檔于某一控制賬戶計(jì)劃中。規(guī)劃組合：是工作分解結(jié)構(gòu)中控制賬戶以下，但在工作包以上的工作分解結(jié)構(gòu)組成部分。項(xiàng)目活動(dòng)清單是項(xiàng)目活動(dòng)定義的主要輸出。清單中必須列出一個(gè)項(xiàng)目所需開(kāi)展的全部活動(dòng)。活動(dòng)排序：在較小的項(xiàng)目，或在大中型項(xiàng)目的早期階段，手工方式可能更為有效。前導(dǎo)圖法：?jiǎn)未?hào)網(wǎng)絡(luò)圖。利用節(jié)點(diǎn)表示活動(dòng)，用箭線表示活動(dòng)邏輯。135圖7.3，有,時(shí)間：結(jié)束開(kāi)始，先行活動(dòng)必須結(jié)束，后續(xù)活動(dòng)才能開(kāi)始。：結(jié)束結(jié)束，先行活動(dòng)結(jié)束后，后續(xù)活動(dòng)才能結(jié)束。：開(kāi)始開(kāi)始，先行活動(dòng)開(kāi)始后，后續(xù)活動(dòng)才能開(kāi)始。：開(kāi)始結(jié)束，先行活動(dòng)開(kāi)始后，后續(xù)活動(dòng)才能結(jié)束。箭線圖法:雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖。每一事件必須有唯一的一個(gè)代號(hào)，即網(wǎng)絡(luò)圖中不會(huì)有相同的代號(hào)。虛活動(dòng)（dummy activity）不消耗時(shí)間，可以用于避免多個(gè)起點(diǎn)或終點(diǎn)引起的混淆。只要有必要，所有的懸點(diǎn)都應(yīng)該通過(guò)虛活動(dòng)來(lái)消除。進(jìn)度計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)模板當(dāng)一項(xiàng)目中包含幾個(gè)相同或幾乎相同內(nèi)容時(shí)。活動(dòng)之間的先后順序叫依賴關(guān)系：、強(qiáng)制性依賴關(guān)系（本身存在、無(wú)法改變的邏輯關(guān)系，也稱(chēng)為硬邏輯關(guān)系）；、可自由處理的依賴關(guān)系（人為組織確定，可先可后，建立在最佳實(shí)踐上，也被認(rèn)為是首選邏輯、優(yōu)先邏輯、軟邏輯）；、外部依賴關(guān)系（項(xiàng)目與非項(xiàng)目活動(dòng)之間的關(guān)系）時(shí)間提前與滯后量，以及相關(guān)的假設(shè)條伯應(yīng)以文檔的形式記錄下來(lái)。提前或推遲后繼活動(dòng)。如果不定義活動(dòng)順序，就無(wú)法使用網(wǎng)絡(luò)圖和關(guān)鍵路徑分析。活動(dòng)資源估算，必須和成本估算相結(jié)合。活動(dòng)資源估算的輸出有資源分解結(jié)構(gòu)（），能顯示資源分類(lèi)和資源類(lèi)型的層次結(jié)構(gòu)。歷時(shí)估算輸入有資源日歷、項(xiàng)目管理計(jì)劃（含風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)、活動(dòng)成本估計(jì)）風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)：在進(jìn)行活動(dòng)歷時(shí)估算時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要考慮項(xiàng)目中已經(jīng)識(shí)別出來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)信息。活動(dòng)歷時(shí)估算的工具和技術(shù)：三類(lèi)參專(zhuān)家，預(yù)留時(shí)間。關(guān)鍵路徑法是一種進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)，不考慮任何資源限制。最早與最遲日期兩者之間的差值“總時(shí)差”，關(guān)鍵路徑有零或負(fù)值的總時(shí)間差，其計(jì)劃活動(dòng)叫做“關(guān)鍵活動(dòng)”。自由時(shí)差就是不延誤同一網(wǎng)絡(luò)路線上任何直接后繼活動(dòng)最早開(kāi)始時(shí)間的條件下，計(jì)劃活動(dòng)可以推遲的時(shí)間長(zhǎng)短。關(guān)鍵鏈法：另一種進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)，可以根據(jù)有限的資源對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。（結(jié)合了確定性與隨機(jī)性）進(jìn)度壓縮：、 趕工。盡量少增加費(fèi)用的前提下最大限度地縮短項(xiàng)目所需要的時(shí)間。并非總能產(chǎn)生可行的方案，反而常常增加成本。、 快速跟進(jìn)。同時(shí)執(zhí)行階段或活動(dòng)。其往往造成返工，并通常會(huì)增加項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。應(yīng)該盡量限制使用超前或滯后，與其相關(guān)的假設(shè)也應(yīng)該被記錄下來(lái)。甘特圖可用于的任何層次，其時(shí)間單位可以從年到月甚至到日。有效項(xiàng)目進(jìn)度控制的關(guān)鍵是監(jiān)控項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度，及時(shí)、定期地將它與計(jì)劃進(jìn)度進(jìn)行比較，并立即采取必要的糾正措施。加速項(xiàng)目進(jìn)度的重點(diǎn)應(yīng)放在有負(fù)時(shí)差的路徑上，時(shí)差負(fù)值越大的路徑其考察的優(yōu)先級(jí)越高。對(duì)于沒(méi)有負(fù)時(shí)差的項(xiàng)目，重要的是不要使它出現(xiàn)耽擱或延誤而最終造成時(shí)差的減少，經(jīng)常舉行項(xiàng)目會(huì)議也是處理進(jìn)度控制問(wèn)題的很好的手段。第8章 項(xiàng)目成本管理（20140123）可控和不可控的成本應(yīng)該分別估算和預(yù)算。在某些項(xiàng)目上，特別是小型項(xiàng)目，成本估算和預(yù)算可被視為一個(gè)過(guò)程。項(xiàng)目成本估算與項(xiàng)目造價(jià)：有聯(lián)系有區(qū)別，項(xiàng)目造價(jià)項(xiàng)目成本+盈利成本估算要積極尋找有替代效應(yīng)的成本，努力使項(xiàng)目預(yù)期收益最大化。在某些情況下，估算者也可以采用其他的測(cè)量單位，如人日，人小時(shí)等，來(lái)方便管理成本控制。商業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)是屬于企業(yè)環(huán)境因素，非組織過(guò)程資產(chǎn)。類(lèi)比估算法又稱(chēng)“自上而下估算法”，是最簡(jiǎn)單的成本估算技術(shù)，實(shí)質(zhì)上是一種專(zhuān)家判斷法，準(zhǔn)確性比較差。確定資源費(fèi)率了解資源的單價(jià)。如果不能知道確切的單價(jià)，也要對(duì)單價(jià)進(jìn)行估計(jì)。應(yīng)急儲(chǔ)備是由項(xiàng)目經(jīng)理自由使用的估算費(fèi)用，用來(lái)處理預(yù)期但不確定的事件。這些事件被稱(chēng)為“已知的未知事件”，是項(xiàng)目范圍和成本基準(zhǔn)的一部分。在成本估算中，質(zhì)量成本是必須考慮的因素。項(xiàng)目成本估算結(jié)果文件還要包括為了對(duì)付項(xiàng)目可能會(huì)遇到的某些意外事件（通貨膨脹、意外事故等）所支付的具有不可預(yù)見(jiàn)性的意外成本。成本估算結(jié)果通常用貨幣單位“元”來(lái)表示；但有時(shí)為了管理方便，也可采用勞動(dòng)工時(shí)、工日和一些實(shí)物量指標(biāo)表示，如噸、公里等。成本預(yù)算是將項(xiàng)目的成本估算分配到項(xiàng)目的各項(xiàng)具體工作上。活動(dòng)或工作包應(yīng)在項(xiàng)目章程提供整體預(yù)算批準(zhǔn)后進(jìn)行，但是最高級(jí)的構(gòu)件估算應(yīng)在詳細(xì)的預(yù)算申請(qǐng)和工作授權(quán)之前完成。（預(yù)算在估算后）成本預(yù)算和項(xiàng)目進(jìn)度有聯(lián)系。管理儲(chǔ)備是為應(yīng)對(duì)未計(jì)劃但可能需要的范圍和成本的潛在變更而預(yù)留的預(yù)算。它們是“未知的”，項(xiàng)目經(jīng)理在使用之前必須得到批準(zhǔn)。管理儲(chǔ)備不是項(xiàng)目成本基線的一部分，但包含在項(xiàng)目的預(yù)算中。它們未被作為預(yù)算進(jìn)行分配，因而不是掙值計(jì)算的一部分。（管理儲(chǔ)備在預(yù)算中但不分配，不是成本基線，不能掙值計(jì)算）資金需求是從成本基線中獲得的。盡管在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，管理儲(chǔ)備的數(shù)量可以明確，但在執(zhí)行中當(dāng)管理儲(chǔ)備得到應(yīng)用，成本基線和現(xiàn)金流的執(zhí)行曲線將會(huì)改變。有效成本控制的關(guān)鍵是經(jīng)常及時(shí)的分析成本績(jī)效。變更申請(qǐng)是項(xiàng)目的干系人以口頭或者書(shū)面的方式提出，有關(guān)項(xiàng)目的任何變動(dòng)都必須經(jīng)過(guò)項(xiàng)目業(yè)主/客戶的同意。提出成本變更申請(qǐng)的人是一切項(xiàng)目干系人。由項(xiàng)目業(yè)主/客戶最終判斷是否接受代價(jià)。掙值管理綜合范圍、時(shí)間、成本的方法。計(jì)劃值，實(shí)際成本，掙值，剩余工作的成本估算。165=總的已完成的=剩余工作的*成本偏差CV=EV-AC,成本績(jī)效CPI=EV/AC進(jìn)度偏差SV=EV-PV,進(jìn)度績(jī)效SPI=EV/PV預(yù)測(cè)技術(shù)完工估算。=+（用于環(huán)境變化，新估算）=+-（偏差不會(huì)再發(fā)生）=+(-)/(是累積,偏差也是將來(lái)的)第9章 項(xiàng)目質(zhì)量管理（20140124）質(zhì)量管理的一個(gè)關(guān)鍵因系是通過(guò)項(xiàng)目范圍管理轉(zhuǎn)換隱含需求為項(xiàng)目需求。質(zhì)量和等級(jí)不同。精確和正確是不相等的。精確是指一致性，正確是指正確性，度量值非常接近真實(shí)值。精確度量不需要正確，非常正確的度量不需要精確。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)必須確定正確或精確的程度。質(zhì)量的內(nèi)涵包括功能、美學(xué)性、特殊性、一致性、安全性、可靠性、壽命、售后服務(wù)等多方面。9000實(shí)際上是由計(jì)劃、控制、文檔工作三部分組成循環(huán)的體系。項(xiàng)目質(zhì)量管理包括（計(jì)劃、保證、控制）。質(zhì)量保證用于有計(jì)劃、系統(tǒng)的質(zhì)量活動(dòng)（例如審計(jì)或同行審查），確保項(xiàng)目中的所有必須過(guò)程滿足項(xiàng)目干系人的期望。質(zhì)量控制監(jiān)控具體項(xiàng)目結(jié)果以確定其是否符合相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，制定有效方案，以消除產(chǎn)生質(zhì)量問(wèn)題的原因。與質(zhì)量有關(guān)的產(chǎn)品是指實(shí)物和服務(wù)，項(xiàng)目質(zhì)量管理是對(duì)項(xiàng)目本身的交付物、項(xiàng)目管理過(guò)程本身二類(lèi)。要考慮質(zhì)量成本。質(zhì)量策略（針對(duì)質(zhì)量作出的全面的意圖和方向）由組織的高層正式的發(fā)布，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)針對(duì)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)一個(gè)項(xiàng)目質(zhì)量策略，有責(zé)任確保所有的項(xiàng)目干系人知道該策略。現(xiàn)代質(zhì)量管理中的一項(xiàng)基本原則質(zhì)量出自計(jì)劃和設(shè)計(jì)，而非出自檢查。閾值以成本、時(shí)間、資源價(jià)值等參數(shù)來(lái)定義，是產(chǎn)品說(shuō)明書(shū)的一部分。一致成本為達(dá)到產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量而進(jìn)行的全部工作所發(fā)生的所有成本。不一致成本由于不符合要求引起的全部工作成本。質(zhì)量計(jì)劃的輸出質(zhì)量管理計(jì)劃：應(yīng)該描述項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)怎樣建立它的質(zhì)量策略。質(zhì)量管理計(jì)劃還提供質(zhì)量保證行為，包括：設(shè)計(jì)評(píng)審和質(zhì)量審查。質(zhì)量管理計(jì)劃可以正式或非正式，詳細(xì)或簡(jiǎn)要。質(zhì)量度量指標(biāo)用于質(zhì)量保證、質(zhì)量控制過(guò)程中。質(zhì)量保證是一項(xiàng)管理職能，貫穿于整個(gè)項(xiàng)目生命期，一般由質(zhì)量保證部門(mén)或類(lèi)似的相關(guān)部門(mén)完成。質(zhì)量審計(jì)：是對(duì)其他質(zhì)量管理活動(dòng)的結(jié)構(gòu)性的審查，是決定一個(gè)項(xiàng)目質(zhì)量活動(dòng)是否符合組織政策、過(guò)程、程序的獨(dú)立的評(píng)估。可以由內(nèi)部審計(jì)師進(jìn)行，或者第三方如質(zhì)量體系注冊(cè)代理人進(jìn)行，常常由行業(yè)專(zhuān)家執(zhí)行，由他們定義一個(gè)尺度。不斷維護(hù)項(xiàng)目基準(zhǔn)的可用，是質(zhì)量保證的訴求，同時(shí)也是質(zhì)量保證方法。項(xiàng)目產(chǎn)品的質(zhì)量控制由質(zhì)量控制職能部門(mén)或類(lèi)似部分負(fù)責(zé)，不斷進(jìn)行計(jì)劃、測(cè)試、記錄、分析。項(xiàng)目過(guò)程結(jié)果的質(zhì)量，卻需要由項(xiàng)目管理組織的成員進(jìn)行控制，項(xiàng)目管理過(guò)程的質(zhì)量控制是通過(guò)項(xiàng)目審計(jì)來(lái)進(jìn)行。質(zhì)量控制過(guò)程還可能包括詳細(xì)的活動(dòng)和資源計(jì)劃。預(yù)防把錯(cuò)誤排除在過(guò)程之外；檢查把錯(cuò)誤排除在到達(dá)客戶之前。質(zhì)量控制的工具和技術(shù)檢查（審查、產(chǎn)品審查、審計(jì)、走查等）、7種質(zhì)量控制工作（核對(duì)表、帕雷托分析、因果分析、趨勢(shì)分析、直方圖、散點(diǎn)圖、控制圖）183帕雷托分析，排列圖，分析法。類(lèi)在70%80%，類(lèi)到80%90%，類(lèi)90%100%。標(biāo)準(zhǔn)差，68%，95%，99%因果圖（石川圖、魚(yú)刺圖）人、機(jī)、料、法、環(huán)416一百萬(wàn)里有3.4個(gè)瑕疵。第10章 項(xiàng)目人力資源管理（20140129）全世界項(xiàng)目成功率25%人力資源的管理行為，如勞動(dòng)合同、福利管理以及傭金，很少是項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的直接責(zé)任。項(xiàng)目人力資源是由參與到項(xiàng)目中的人組成的，而項(xiàng)目干系人是項(xiàng)目的結(jié)果會(huì)影響到的、或者他們的活動(dòng)會(huì)影響到的項(xiàng)目的人群。組織計(jì)劃應(yīng)當(dāng)在項(xiàng)目全過(guò)程中經(jīng)常性的復(fù)查，如不再有效，應(yīng)當(dāng)立即修正。人力資源計(jì)劃編制的工具和技術(shù)組織結(jié)構(gòu)圖和職位描述（層次結(jié)構(gòu)圖、矩陣圖、文本格式），目標(biāo)都是確保每一個(gè)工作包只有一個(gè)明確的責(zé)任人。組織分解結(jié)構(gòu)是根據(jù)組織的部門(mén)、單位或團(tuán)隊(duì)進(jìn)行分解。職責(zé)分配矩陣圖（負(fù)責(zé)執(zhí)行咨詢通知）,中人員可以被表示為個(gè)人或小組。資源分解結(jié)構(gòu)人力資源計(jì)劃編制的輸出：角色和職責(zé)項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)圖人員配備管理計(jì)劃組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工具事先分派、談判、采購(gòu)、虛擬團(tuán)隊(duì)：很少有時(shí)間或沒(méi)有時(shí)間能面對(duì)面開(kāi)會(huì)的人員。團(tuán)隊(duì)四個(gè)時(shí)期：形成、震蕩、正規(guī)、表現(xiàn)。，F(xiàn)ormingStormingNormingPerforming馬期洛五個(gè)層次：生理、安全、社會(huì)、受尊重、自我實(shí)現(xiàn)赫茲伯格：保健衛(wèi)生（薪金福利、工作環(huán)境）、激勵(lì)需求（自尊、自我實(shí)現(xiàn)）理論。對(duì)于，軟措施是獎(jiǎng)勵(lì)、激勵(lì)；硬措施是懲罰、管理，給員工很強(qiáng)壓力。對(duì)于，以寬松環(huán)境，提共發(fā)展自主的空間。項(xiàng)目開(kāi)始階段，可以用，進(jìn)行執(zhí)行階段，可以用。項(xiàng)目經(jīng)理最好用獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力和專(zhuān)家權(quán)力來(lái)影響團(tuán)隊(duì)成員去做事，盡量避免強(qiáng)制力。（公司的授權(quán)合法權(quán)力、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力、強(qiáng)制力；項(xiàng)目經(jīng)理本人專(zhuān)家權(quán)力、潛示權(quán)力）成功的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：目標(biāo)明確，崗位明確，流程簡(jiǎn)明有效，考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)明確，組織紀(jì)律性，相互信任善于總結(jié)和學(xué)習(xí)。團(tuán)隊(duì)建設(shè)工具和技術(shù)有：一般管理技能、培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)（可以在項(xiàng)目的狀態(tài)評(píng)審會(huì)上進(jìn)行五分鐘，也可以戶外，兩個(gè)最常用的方法是使用體能挑戰(zhàn)和心理偏好指示器（四種心理類(lèi)型衡量尺度）、基本原則、同地辦公（集中）、認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)管理工具和技巧有：觀察和對(duì)話、項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估（360度）、沖突管理（幾種解決辦法：?jiǎn)栴}解決、妥協(xié)、求同存異、撤退、強(qiáng)迫）、問(wèn)題日志評(píng)價(jià)一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理做得是否成功的標(biāo)準(zhǔn)是，看他是否能在績(jī)效、時(shí)間、成本之間掌握平衡。最關(guān)鍵的就是有效地管理項(xiàng)目的人力資源，有兩種方法最有效地使用項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的成員：資源負(fù)荷（看資源柱狀圖）、資源平衡。第11章 項(xiàng)目溝通管理（20140130）計(jì)劃、信息、績(jī)效、干系確認(rèn)信息的含義，是接收人收到信號(hào)，但并不需要理解信息，另一行為是反饋信息，指已經(jīng)解碼，讀懂信息并回復(fù)。參與、審查、反饋是對(duì)應(yīng)非組員項(xiàng)目干系人的三大職責(zé)。美特卡伏定律：溝通渠道的數(shù)目n(n-1)/2對(duì)于不同層次的項(xiàng)目干系人，應(yīng)規(guī)定不同的信息格式。信息也是層層分解的。溝通管理計(jì)劃包括：項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)會(huì)議、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會(huì)議、電子會(huì)議、電子郵件的指導(dǎo)等。信息分發(fā)公司的管理層通常用大量的時(shí)間進(jìn)行非正式溝通，領(lǐng)導(dǎo)者和項(xiàng)目成員的差異也源于此。績(jī)效報(bào)告步驟有：進(jìn)度和狀態(tài)報(bào)告、預(yù)測(cè)績(jī)效報(bào)告的工具和技術(shù)：信息表示工具、績(jī)效信息收集和編輯、狀態(tài)評(píng)審會(huì)議（內(nèi)部例會(huì)等）項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目干系人的管理面對(duì)面的會(huì)議是最有效的溝通和解決干系人之間問(wèn)題的方法項(xiàng)目干系人管理的工具和技術(shù)：溝通方法、問(wèn)題日志溝通的原則：內(nèi)外有別、非正式有利、采用能接受、升級(jí) 早主別接升高效會(huì)議方案：例會(huì)制度、放棄可開(kāi)可不開(kāi)的會(huì)議，發(fā)布通知、發(fā)資料、規(guī)則、總結(jié)、紀(jì)要使用團(tuán)隊(duì)認(rèn)可的思考方式：六頂帽子需求分析一般分兩個(gè)階段：一是在立項(xiàng)初期，二是在項(xiàng)目啟動(dòng)階段。如果系統(tǒng)集成商只是依據(jù)招標(biāo)書(shū)的信息做出承諾，可能會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目計(jì)劃不合理。有時(shí)，嘗試問(wèn)一些“愚蠢”的問(wèn)題也有助于客戶打開(kāi)話題。需求討論會(huì)上必須把所有的討論記錄下來(lái)。人數(shù)大致控制在5-7人。項(xiàng)目需求，應(yīng)尺可能由處于公司底層的人做出決策。不要陷處到“客戶總是對(duì)的”的陷阱中去，對(duì)他們百依百順。現(xiàn)實(shí)中，客戶并不總是對(duì)的。最后確定的需求說(shuō)明書(shū)應(yīng)該明確、可行、有優(yōu)先次序。第12章 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理（20140130）具有不確定性的事件不一定是風(fēng)險(xiǎn)。未知風(fēng)險(xiǎn)是無(wú)法管理的。項(xiàng)目各種風(fēng)險(xiǎn)中，進(jìn)度拖延往往是費(fèi)用超支、現(xiàn)金流出以及其他損失的主要原因。風(fēng)險(xiǎn)的屬性：隨機(jī)性（隨機(jī)性就是許多事件的發(fā)生都遵循一定的統(tǒng)計(jì)規(guī)律）、相對(duì)性（投入與承受能力相反）、可變性風(fēng)險(xiǎn)的分類(lèi)，按風(fēng)險(xiǎn)后果劃分：純粹風(fēng)險(xiǎn)（不能帶來(lái)機(jī)會(huì)、無(wú)獲得利益可能的風(fēng)險(xiǎn)），只有兩種可能的后果：造成損失、不造成損失。、投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)，三種可能的后果：造成損失、不造成損失、獲得利益。純粹風(fēng)險(xiǎn)和投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)在一定條件下可以相互轉(zhuǎn)化。風(fēng)險(xiǎn)不是零和游戲。在許多情況下，涉及風(fēng)險(xiǎn)的各有關(guān)方面都要蒙受損失，無(wú)一幸免。按風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源分：自然風(fēng)險(xiǎn)、人為風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)成本：有形成本、無(wú)形成本、預(yù)防與控制風(fēng)險(xiǎn)的費(fèi)用。有形成本：直接、間接損失；無(wú)形成本：減少機(jī)會(huì)、阻礙生產(chǎn)率、資源分配不當(dāng)。預(yù)防與控制風(fēng)險(xiǎn)的費(fèi)用：一般來(lái)講，只有當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)事件的不利后果超過(guò)為項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理而付出的代價(jià)時(shí)，才有必要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。風(fēng)險(xiǎn)成本不但要由項(xiàng)目主體來(lái)負(fù)擔(dān)，在許多情況下，與項(xiàng)目活動(dòng)有關(guān)的其他方面，客觀上也要負(fù)擔(dān)一部分風(fēng)險(xiǎn)成本。項(xiàng)目主體負(fù)擔(dān)的那部分為個(gè)體負(fù)擔(dān)成本，其他有關(guān)方面負(fù)擔(dān)的部分為社會(huì)負(fù)擔(dān)成本。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別后，向項(xiàng)目范圍管理提出任務(wù)。風(fēng)險(xiǎn)管理是項(xiàng)目成本管理的一部分。風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程的計(jì)劃編制，應(yīng)在項(xiàng)目規(guī)劃階段的項(xiàng)目早期完成。風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃編制的輸出，有風(fēng)險(xiǎn)分解結(jié)構(gòu)。（20140205）項(xiàng)目外部因素造成的風(fēng)險(xiǎn)是難以控制，所以只能采取一些規(guī)避或轉(zhuǎn)移的方法去應(yīng)對(duì)。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)包括了蒙受損失和收益兩種可能性。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別內(nèi)容：風(fēng)險(xiǎn)因素后果、 識(shí)別哪些潛在的風(fēng)險(xiǎn)匯總成項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的清單、 識(shí)別引起風(fēng)險(xiǎn)的主要因素圖表、文字或數(shù)字公式的方式描述、 識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)可能引起的后果主要是定性分析風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的工具和技術(shù)文檔評(píng)審信息收集技術(shù)（頭腦風(fēng)暴、德?tīng)柗?59、優(yōu)劣機(jī)會(huì)威脅）檢查表（從以往類(lèi)似項(xiàng)目或信息來(lái)源中）圖解技術(shù)（因果分析圖即魚(yú)骨圖、流程圖）風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的輸出，包含在一個(gè)叫“風(fēng)險(xiǎn)注冊(cè)”的文檔中。定性風(fēng)險(xiǎn)一些概率很低的風(fēng)險(xiǎn)不會(huì)為其定義級(jí)別，但是會(huì)包含在一個(gè)監(jiān)視清單中以便將來(lái)進(jìn)行監(jiān)控。對(duì)于每一個(gè)目標(biāo)（時(shí)間、成本、范圍），組織都可以獨(dú)立地劃分風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，也可以得到?jīng)Q定總體風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)的方法（如加權(quán)平均）紅色高風(fēng)險(xiǎn)可優(yōu)先行動(dòng)及積極應(yīng)對(duì)策略；綠色低風(fēng)險(xiǎn)則放在監(jiān)視列表并安排一定的應(yīng)急儲(chǔ)備外，不采取主動(dòng)措施。風(fēng)險(xiǎn)可以根據(jù)成本、時(shí)間、范圍及質(zhì)量單獨(dú)地列出優(yōu)先級(jí)清單，因?yàn)榻M織可以由一個(gè)目標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)另一個(gè)目標(biāo)。到底采用定量還是定性風(fēng)險(xiǎn)分析，取決于實(shí)際進(jìn)度和預(yù)算情況。定量風(fēng)險(xiǎn)分析的工具和技術(shù)訪談、概率分布、專(zhuān)家判斷、建模技術(shù)（靈敏度分析（龍卷風(fēng)圖表）、期望貨幣價(jià)值分析（）、決策樹(shù)分析、建模與仿真）在進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)分析中，優(yōu)先使用圖表方法（）進(jìn)度表。負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)（威脅）應(yīng)對(duì)策略：避免、轉(zhuǎn)移（用契約轉(zhuǎn)移）、減輕（增加冗余設(shè)計(jì)）正面風(fēng)險(xiǎn)（機(jī)會(huì)）應(yīng)對(duì)策略：開(kāi)拓（分配更多好的資源給該項(xiàng)目）、分享（合作經(jīng)營(yíng)）、強(qiáng)大同時(shí)適用威脅和機(jī)會(huì)的應(yīng)對(duì)策略：有時(shí)采用一種風(fēng)險(xiǎn)接受策略（預(yù)留突發(fā)事件預(yù)備資源，包括進(jìn)度、成本、資源）殘留風(fēng)險(xiǎn)：采取規(guī)避、轉(zhuǎn)移、減輕應(yīng)后措施后余留的風(fēng)險(xiǎn)，包括已經(jīng)被故意接受的風(fēng)險(xiǎn)。二級(jí)風(fēng)險(xiǎn)：執(zhí)行某一風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施而直接引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控：跟蹤已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)、監(jiān)測(cè)殘余風(fēng)險(xiǎn)、識(shí)別新的風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)主要的風(fēng)險(xiǎn)管理工具就是主要風(fēng)險(xiǎn)清單，應(yīng)該定期“維護(hù)”，每隔一周左右就回顧這張清單，更新。要為主要風(fēng)險(xiǎn)清單制定詳細(xì)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃。第13章 項(xiàng)目采購(gòu)管理（20140205）項(xiàng)目采購(gòu)管理，包括合同管理、變更控制管理，也包括對(duì)項(xiàng)目買(mǎi)方與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)間合同的管理。采購(gòu)三個(gè)條件：產(chǎn)品的通用性、可獲取性、經(jīng)濟(jì)性。采購(gòu)的時(shí)機(jī)，要考慮到項(xiàng)目的實(shí)際要求，還要考慮到供應(yīng)商提供產(chǎn)品的到貨周期等相關(guān)因素。采購(gòu)分招標(biāo)、非招標(biāo)兩種，非招標(biāo)多用于標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格的產(chǎn)品，通過(guò)市場(chǎng)多方詢價(jià)，有些特殊情況就直接采購(gòu)。采購(gòu)計(jì)劃也包括對(duì)潛在賣(mài)方的考慮，特別在買(mǎi)方希望能影響和控制賣(mài)方對(duì)于合同的分包時(shí)。項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)（）提茶了所有項(xiàng)目元素和項(xiàng)目交付物之間的關(guān)系。自制和外購(gòu)分析是范圍定義過(guò)程的一部分。項(xiàng)目執(zhí)行組織的長(zhǎng)期戰(zhàn)略也會(huì)是自制和外購(gòu)分析影響決策的一個(gè)因素。采購(gòu)計(jì)劃編制的輸出：工作說(shuō)明書(shū)（），由項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)、項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)（）和字典制定而成。工作說(shuō)明書(shū)應(yīng)描述清晰、完整和簡(jiǎn)潔，應(yīng)該包含任何必需的附帶服務(wù)的描述（如績(jī)效報(bào)告或項(xiàng)目完成后對(duì)采購(gòu)物的支持），對(duì)信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目，還包括對(duì)于培訓(xùn)和后續(xù)升級(jí)服務(wù)的要求。在某些應(yīng)用領(lǐng)域，每一個(gè)采購(gòu)都需要一份獨(dú)立的工作說(shuō)明書(shū)。不過(guò)多個(gè)產(chǎn)品或可以組合成一個(gè)采購(gòu)項(xiàng)，只用一個(gè)單獨(dú)的工作說(shuō)明書(shū)來(lái)描述。編制合同的輸出采購(gòu)文檔：當(dāng)技術(shù)和方法作為重要因素考慮時(shí)才使用“建議書(shū)”。最常見(jiàn)的兩種采購(gòu)文件是：請(qǐng)求建議書(shū)（）和請(qǐng)求報(bào)價(jià)單（）請(qǐng)求建議書(shū)是一種擁有征求潛在供應(yīng)商建議的文件，向可能的供應(yīng)商發(fā)布。很大程度上可以等同于招標(biāo)文件，而供應(yīng)商的建議書(shū)則被視為招標(biāo)的標(biāo)書(shū)。請(qǐng)求報(bào)價(jià)單，是一種依據(jù)價(jià)格選擇供應(yīng)商時(shí)的文件，與相比較，更容易準(zhǔn)備，供應(yīng)商可以不作出反應(yīng)。評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)如果采購(gòu)物品已經(jīng)存在于一些容易獲得的渠道中，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)可限于采購(gòu)價(jià)格。建議書(shū)通常分為技術(shù)、商業(yè)兩部分，這兩部分會(huì)獨(dú)立評(píng)估。合同可以是一個(gè)復(fù)雜的文件，也可以是一個(gè)簡(jiǎn)單的采購(gòu)單。合同管理還包括財(cái)務(wù)管理部分。第14章 合同管理（20140205）合同：平等主體的自然人、法人、其它組織。合同有時(shí)也被稱(chēng)為協(xié)議、子合同、采購(gòu)單。一般都有書(shū)面。每個(gè)合同的生命周期可在項(xiàng)目生命周期的任何階段結(jié)束。進(jìn)入合同階段是一種響應(yīng)潛在風(fēng)險(xiǎn)的抉擇方法。合同：書(shū)面、口頭、其他形式。口頭要約可能與書(shū)面合同具有同等法律效力。委托開(kāi)發(fā)合同，開(kāi)發(fā)完成的發(fā)明專(zhuān)利或技術(shù)秘密由開(kāi)發(fā)人擁有，委托人具有優(yōu)先受讓和免費(fèi)實(shí)施權(quán)力。部分合同可能會(huì)有中介方（代理機(jī)構(gòu)、中介、公證機(jī)關(guān)等）作為丙方存在。甲方采購(gòu)方；乙方供應(yīng)方。任何雙方之間的承諾都會(huì)作為補(bǔ)充協(xié)議成為合同的一部分。法人或其他組織的法定代表人、負(fù)責(zé)人超越權(quán)限訂立的合同，除對(duì)方知道或者應(yīng)該知道其超越權(quán)限以外，該合同有效。免責(zé)條款（造成對(duì)方人員人身傷害、因故意或重大過(guò)失造成對(duì)方財(cái)產(chǎn)損失的）無(wú)效！當(dāng)事人請(qǐng)求變更合同時(shí)，人民法院或促裁機(jī)構(gòu)不得撤銷(xiāo)合同。一年內(nèi)沒(méi)有行使撤銷(xiāo)權(quán)或放棄撤銷(xiāo)權(quán)的合同不能再撤銷(xiāo)。重大誤解、顯失公平的合同有效，但有權(quán)請(qǐng)求人民法院或促裁機(jī)構(gòu)變更或撤銷(xiāo)。無(wú)效合同：欺詐、以合法形式掩蓋非法目的、損害國(guó)家、集體、第三人利益。無(wú)效合同、被撤銷(xiāo)合同自始沒(méi)有法律約束力。部分合同無(wú)效，不影響其他部分效力的，其他部分仍然有效。合同書(shū)面形式：合同書(shū)、信件、數(shù)據(jù)電文（電報(bào)、電傳、傳真、電子郵件等）有形地表現(xiàn)所載內(nèi)容的形式。經(jīng)濟(jì)合同應(yīng)采用書(shū)面形式除部分商品可采用及時(shí)結(jié)清外。合同的訂立，采用要約和承諾的形式。要約希望和他人訂立合同。寄送的價(jià)目清、拍賣(mài)公告、招標(biāo)公告、商業(yè)廣告等，均為要約邀請(qǐng)。要約到達(dá)受要約人時(shí)立即生效。使用數(shù)據(jù)電文，該電文進(jìn)入受要約人指定系統(tǒng)的時(shí)間，視為到達(dá)時(shí)間，未指定系統(tǒng)的，進(jìn)入收件人任何系統(tǒng)的首次時(shí)間，視為到達(dá)時(shí)間。要約人可以撤回要約，如要約已到達(dá)，不能撤回，但受要約人發(fā)出承諾之前，要約人發(fā)出通知撤銷(xiāo)要約。以下要約失效：一、拒絕要約到達(dá)受要約人；二、要約人依法撤銷(xiāo)；三、承諾期限滿，受要約人未作出承諾；四、受要約人對(duì)要約作出實(shí)質(zhì)性變更。承諾是受要約人同意要約的意思。一般情況下以書(shū)面通知的方式作出。信件未載明日期的，自投寄該信件的郵戳日期開(kāi)始計(jì)算。（與要約不同，要約是要到達(dá)）承諾可以撤回，但不可以撤銷(xiāo)。受要約人，超過(guò)承諾期限發(fā)出承諾的，該承諾自動(dòng)成為其對(duì)要約人的新要約（除要我人通知受要約人該承諾有效外）有意思！承諾對(duì)要約的內(nèi)容作出非實(shí)質(zhì)性變更的，該承諾有效，合同的內(nèi)容以承諾的內(nèi)容為準(zhǔn)。承諾生效地點(diǎn)，即為合同成立地點(diǎn)。數(shù)據(jù)電文形式收件人主營(yíng)業(yè)地；合同書(shū)形式雙方當(dāng)事人簽字或蓋章地；合同成立地點(diǎn)當(dāng)?shù)胤ㄔ簩?duì)于合同擁有司法管轄權(quán)。約定書(shū)面，未采用書(shū)面但一方已經(jīng)履行主要義務(wù)，對(duì)方接受，該合同成立。對(duì)格式條款發(fā)生爭(zhēng)議的，按照通常理解予以解釋?zhuān)袃煞N以上解釋的，應(yīng)該和出不利于提供格式條款一方的解釋?zhuān)桓袷綏l款和非格式條款不一致的，以非格式條款為準(zhǔn)。采購(gòu)雙方都應(yīng)該做好對(duì)方資格的審查。合同的履行。地點(diǎn)不明確，在接受貨幣一方所在地履行。執(zhí)行政府指導(dǎo)價(jià)的，價(jià)格變動(dòng)，按照交付時(shí)價(jià)格執(zhí)行；逾期交付標(biāo)的物的，價(jià)格上漲，按照原價(jià)格；價(jià)格下降，按照新價(jià)格執(zhí)行；逾期提取標(biāo)的物或付款的；價(jià)格上漲，按新價(jià)格；下降，按原價(jià)格。（逾期方不利）合同生效后，當(dāng)事人不得因姓名、名稱(chēng)的變更或者法定代表人、負(fù)責(zé)人、承辦人的變更而不履行合同義務(wù)。一般法律規(guī)定民事權(quán)利的請(qǐng)求權(quán)期限是2年。合同變更當(dāng)事人對(duì)合同變更的內(nèi)容約定不明確的，確定為未變更。一方希望解除合同時(shí)，也可以作為一個(gè)合同變更請(qǐng)求提出。除了根據(jù)合同性質(zhì)、當(dāng)事人約定和法律規(guī)定不能轉(zhuǎn)讓外，債權(quán)人可以將合同的權(quán)利全部或者部分轉(zhuǎn)讓給第三人。債權(quán)人轉(zhuǎn)讓權(quán)利的，應(yīng)該通知債務(wù)人。通知不得撤銷(xiāo)，但經(jīng)受讓人同意的除外。義務(wù)或債務(wù)關(guān)系可以相互抵消時(shí)，可以終止雙方的合同權(quán)利和義務(wù)。因組織機(jī)構(gòu)變動(dòng)或合同轉(zhuǎn)讓導(dǎo)致權(quán)利和義務(wù)歸于一方時(shí)，合同自動(dòng)終止。如并購(gòu)。若雙方既定違約金又約定定金的，一方違約時(shí)，可以選擇一種。沒(méi)有采取適當(dāng)措施致使損失擴(kuò)大的，不得就擴(kuò)大的損失要求賠償。一方因第三人的原因造成違約的，應(yīng)該首先向?qū)Ψ匠袚?dān)違約責(zé)任。組織需要建立自己的經(jīng)濟(jì)合同管理辦法。第15章 配置管理（20140205）產(chǎn)品配置是一個(gè)產(chǎn)品在其生命周期各個(gè)階段所產(chǎn)生的各種形式（機(jī)器可讀或人工可讀）和各種版本的文檔、計(jì)算機(jī)程序、部件及數(shù)據(jù)的集合。每一個(gè)元素稱(chēng)為一個(gè)配置項(xiàng)。配置項(xiàng)主要有兩類(lèi)：、工作成果；、屬于項(xiàng)目管理和機(jī)構(gòu)支撐過(guò)程域產(chǎn)生的文檔（工作計(jì)劃、項(xiàng)目質(zhì)量報(bào)告、項(xiàng)目跟蹤報(bào)告等）配置管理的任務(wù)：計(jì)劃、配置標(biāo)識(shí)規(guī)則、變更控制、報(bào)告配置狀態(tài)、配置審核、版本管理和發(fā)行管理。配置管理計(jì)劃由配置控制委員會(huì)（）審批。基線（aseline）由一組配置項(xiàng)組成，常對(duì)應(yīng)于開(kāi)發(fā)過(guò)程中的里程碑（Milestome），一個(gè)產(chǎn)品可以有多個(gè)基線，也可以只有一個(gè)基線。基線的主要屬性有：名稱(chēng)、標(biāo)識(shí)符、版本、日期等。通常將總價(jià)值給客戶的基線稱(chēng)為一個(gè)“Release”，為內(nèi)部開(kāi)發(fā)用的基線稱(chēng)為一個(gè)“Build”。產(chǎn)品的一個(gè)測(cè)試版本是基線的一個(gè)例子。配置管理系統(tǒng)個(gè)（動(dòng)態(tài)、主系統(tǒng)（受控）、靜態(tài)），其中靜態(tài)系統(tǒng)包含備用的各種基線的檔案。一般，項(xiàng)目成員不能擁有“刪除”權(quán)限。配置管理員的權(quán)限最高。發(fā)行基線交付給外部顧客的基線；構(gòu)造基線內(nèi)部使用的基線。創(chuàng)建基線或發(fā)行基線，先由授權(quán)。配置庫(kù)，也稱(chēng)配置項(xiàng)庫(kù)，是配置管理的有力工具。配置庫(kù)有三類(lèi)：開(kāi)發(fā)庫(kù)、受控庫(kù)、產(chǎn)品庫(kù)。的任務(wù)是，對(duì)建議的配制項(xiàng)變更做出評(píng)價(jià)、審批、監(jiān)督已批準(zhǔn)變更的實(shí)施。成員包括項(xiàng)目經(jīng)理、用戶代表、項(xiàng)目質(zhì)量控制人員、配置控制人員，不必是常設(shè)機(jī)構(gòu)，小的項(xiàng)目可以只有1個(gè)甚至是兼職人員。有的軟件組織要求在提出變更請(qǐng)求前先提出故障報(bào)告（）配置項(xiàng)三種狀態(tài)：草稿0.YZ、正式發(fā)布X.Y、正在修改X.YZ。配置審核兩個(gè)方面：功能配置審核、物理配置審核實(shí)施配置審核的時(shí)機(jī)：交付或正式發(fā)行前；開(kāi)發(fā)階段工作結(jié)束后；維護(hù)定期。配置審核工作中，由項(xiàng)目經(jīng)理決定何時(shí)進(jìn)行審核；由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)消除不符合現(xiàn)象；由項(xiàng)目經(jīng)理和配置審核員決定審核范圍。其它都是配置審核員的事。狀態(tài)說(shuō)明的信息可通過(guò)變更請(qǐng)求（）和故障報(bào)告（）得到。變更狀態(tài)可分為活動(dòng)（正在實(shí)施變更）、完成（已完成變更）、未列入變更3種。第16章 外包管理（20140205）外包的形式活動(dòng)外包把受到置疑的元素委派給另一外來(lái)企業(yè)組織，是一種短期的策略性解決方案。服務(wù)外包內(nèi)包（insourcing）確保產(chǎn)值的一種應(yīng)變措施，技術(shù)可以獲得保存并開(kāi)發(fā)資產(chǎn)。合包提供外包業(yè)務(wù)所需人員或經(jīng)理人，關(guān)鍵不在于人員的流動(dòng)，而是企業(yè)是否愿意讓專(zhuān)業(yè)知識(shí)永遠(yuǎn)流失。利益關(guān)系是一種長(zhǎng)期合作關(guān)系。服務(wù)水準(zhǔn)協(xié)議書(shū)需求規(guī)格書(shū)、合同的橋梁，它必須包含需求和衡量服務(wù)的方法，但最好將兩者分開(kāi)列出。服務(wù)水準(zhǔn)協(xié)議書(shū)必須內(nèi)含補(bǔ)救措施。外包的整體規(guī)劃期不只局限于項(xiàng)目時(shí)期，還需包括整個(gè)合同時(shí)期。一個(gè)外包的合同流程經(jīng)常必須經(jīng)過(guò)兩個(gè)階段：了解備忘錄（MoU）、整體合同。MoU是一種較簡(jiǎn)短的協(xié)議書(shū)，不像合同那樣具有法律約束，它描述的是道德上的，而不是法律上的義務(wù)。MoU的其中一項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)，是允許雙方擴(kuò)張他們的范圍，以及雙方對(duì)交易較困難部分廣泛的態(tài)度分享。它是雙方在流程初期，決定是否退出交易的一種方式。和軟件服務(wù)的合同，在一開(kāi)始有必要對(duì)未來(lái)變更合同內(nèi)容的流程加以注明，通常被稱(chēng)為“變更控制”。當(dāng)外包正式開(kāi)始進(jìn)行時(shí)，購(gòu)買(mǎi)者就應(yīng)立即卸下密切監(jiān)督相關(guān)服務(wù)方面的