人力資源管理基于海底撈的案例分析小組成員：張曉斐 6140909019 沈璐璐 614090901 朱文婧 614090901 吳慧子 一、海底撈公司簡介二、海底撈的員工激勵措施分析 1、良好的晉升通道。2、獨特的考核制度。3. 尊重與關愛，創造和諧大家庭4、業余文化生活三、海底撈績效管理模塊分析1、考核指標體現企業戰略2、不以利潤為唯一考核目的3、績效政策制定與實施堅持人性第一標準原則4、績效管理關鍵是中層領導四、海底撈的薪酬管理分析五、海底撈背后對人力資源管理的思考 六、HR管理的背后就是企業家的管理戰略 一、海底撈公司簡介四川海底撈餐飲股份有限公司成立于1994年，是一家以經營川味火鍋為主，融匯各地火鍋特色于一體的大型跨省直營餐飲民營企業。公司在張勇董事長確立的服務差異化戰略指導下，始終秉承“服務至上、顧客至上”的理念，以創新為核心，改變傳統的標準化、單一化的服務，提倡個性化的特色服務，將用心服務做為基本經營理念，致力于為顧客提供“貼心、溫心、舒心”的服務；在管理上，倡導雙手改變命運的價值觀，為員工創建公平公正的工作環境，實施人性化和親情化的管理模式，提升員工價值。十六年來，公司已發展成為在北京、上海、天津、西安、鄭州、南京、沈陽等全國多個城市擁有五十多家直營店，四個大型現代化物流配送基地和一個原料生產基地，2009年營業額近10億元，擁有員工一萬多人。四個大型物流配送基地分別設立在北京、上海、西安、鄭州，以“采購規模化，生產機械化，倉儲標準化，配送現代化”為宗旨，形成了集采購、加工、倉儲、配送為一體的大型物流供應體系。位于成都的生產基地，其產品已通過HACCP認證、QS認證和ISO國際質量管理體系認證。公司曾先后在四川、陜西、河南等省榮獲“先進企業”、“消費者滿意單位”、“名優火鍋”等十幾項稱號和榮譽，創新的特色服務贏得了“五星級”火鍋店的美名。2010年2月，獲大眾點評網2010年度“最受歡迎10佳火鍋店”。海底撈雖然是一家火鍋店，它的核心業務卻不是餐飲，而是服務。在將員工的主觀能動性發揮到極致的情況下，“海底撈特色”日益豐富。2004年7月，海底撈進軍北京，開始了一場對傳統的標準化、單一化服務的顛覆革命。在海底撈，顧客能真正找到“上帝的感覺”。不得不承認，海底撈的服務已經征服了絕大多數的火鍋愛好者，顧客會樂此不疲地將在海底撈的就餐經歷和心情發布在網上，越來越多的人被吸引到海底撈，一種類似于“病毒傳播”的效應就此顯現。從海底撈在顧客就餐前、就餐時和就餐后服務可以充分說明海底撈的客戶服務戰略。1顧客就餐前：服務人員會引導客人停靠自己的車輛，如果車輛需要等車位，他們會在顧客等車的過程中，送上各式小吃。此外，顧客還可以在此休閑打牌、下棋、免費上網，女士還可以享受免費的美甲服務，男士可以免費享受擦皮鞋。2.顧客就餐時：從顧客點菜來說服務員會適當的提醒顧客，顧客可以用同樣的價錢享受平常兩倍的菜色；從席間服務來說員工會主動為客人更換熱毛巾，給長發女生提供符合他們顏色喜好的橡皮筋和小發夾等；從保證顧客的就餐質量來說一般帶小孩的顧客會不太方便就餐，員工會暫時充當孩子的保姆，使每個人的需求都能得到很好的滿足；從豐富就餐的娛樂來說抻面師傅會在顧客面前現場表演抻面功夫并與顧客簡單的互動，讓顧客在贊嘆其的技術時也感受到在海底撈吃飯的娛樂感。3.顧客就餐后：顧客用餐完畢員工會送上一個果盤和口香糖，員工微笑告別顧客，主動幫顧客提車。4.其他方面：衛生間的服務在海底撈是最值得一提的，進門時會有人提醒你小心地滑，會有人幫你擠洗手液，遞擦手紙巾，會在洗手間安排牙刷和紙杯供客人洗漱。這些都極具人性化。二、海底撈的員工激勵措施分析 1、良好的晉升通道。 海底撈為員工設計好在本企業的職業發展路徑，并清晰地向他們表明該發展途徑及待遇，為每一位員工提供公平公正的發展空間。在海底撈，只有兩個崗位有學歷的特殊要求。技術總監與辦公室主任合并由一個人擔任；財務總監與物流董事長合并由一個人擔任。這兩個崗位是從外部招聘，要求學歷和專業的管理水平，其他所有的干部，包括北京區經理，西安區經理，全部是從服務員、傳菜員等最基層的崗位做起，他們每人都要管理近2000名員工，都沒有很高的學歷，但是都具備同樣的素質就是勤奮、誠實和善良。除了入職前的集訓，工作期間并不進行額外的培訓。所有問題，在例會上都會加以解決，員工有什么創意、工作上有什么疑問和困難，在例會上提出來，大家進行討論和溝通，所有人都得到了進步。在具備了基本品質與共同進步的基礎上，誰的能力提高得快，顯現出來了，誰就有機會晉升。員工的晉升渠道【管理線】：新員工合格員工1級員工優秀員工領班大堂經理店經理【技術線】：新員工合格員工1級員工先進員工標兵員工【后勤線】：新員工合格員工1級員工先進員工辦公室人員或者出納會計、采購、技術部、開發部等。2、獨特的考核制度。海底撈對干部的考核非常嚴格，考核分了多個項目，除了業務方面的內容之外，還有創新、員工激情、顧客滿意度、后備干部的培養，每項內容都必須達到規定的標準。優秀店長的產生不跟他所管理店的命運成正比，評選優秀店長不靠盈利，而是靠員工激情、顧客滿意度和后備干部的培養。即使店長盈利很高，也很可能由于在這幾個問題上出了漏洞而被撤掉。海底撈的店長都有很大的權利。總部每月會拿出利潤的一部分作為每個店的獎金，這些獎金全部由店長來分配，他必須全面考察下屬的業績，如是大家都沒有達到要求，不分也可以，只是唯獨不能分給自己。海底撈有一個信息源監督制度，每一個分店都會選舉兩個普通員工做信息源，對本店管理方面出現的一些問題以書面形式向總部反映，每個月都必須要有，張勇看過后，再轉到監察部備案、核實。如果確定反映的問題屬實，就會轉給該部門的領導進行處理。3. 尊重與關愛，創造和諧大家庭海底撈的員工很少從社會招聘，大部分是現有員工介紹來的親戚朋友。作為公司的創始人，張勇在極力推行一種尊重信任的價值觀。他認為，只有員工在海底撈獲得了尊重和認可，他才會介紹自己的親戚朋友們來。此外，海底撈會發給夫妻雙方均在企業工作的員工發補貼，鼓勵他們住在一起，并且把孩子帶著身邊，自己照顧和教育孩子。不僅如此，海底撈店長以上的干部，公司還會幫助他們聯系其子女入學，并且代交入學贊助費。4、業余文化生活為了鼓舞和激勵員工的工作熱情，培養他們的愛崗敬業精神，海底撈格外重視員工的業余文化生活。海底撈的各個分店、各個分區常常展開評比活動，評比先進個人、優秀標兵、勞模、功勛員工等等；各店之間常常舉辦友誼競賽：籃球比賽、切羊肉比賽、各種技能競賽公司鼓勵員工積極參與，并給于適當的獎勵；公司還辦起了海底撈報，內容包括企業管理知識、職場成長故事、哲理故事、飲食文化、健康知識。和諧的文化與工作氛圍，更加促使員工們的熱情日益高漲，更加激發員工為企業奉獻的動力。三、海底撈績效管理模塊分析員工工作的好壞、績效的高低直接影響著組織的整體效率和效益，因此，掌握和提高員工的工作績效水平是企業經營者的一項重要職責，而強化和完善績效管理系統是企業人力資源管理的一項戰略性任務。所謂績效管理就是通過對企業戰略目標的建立、目標分解、業績評價、員工輔導、并將績效成績應用于企業日常管理活動中，以激勵員工業績持續改進并最終實現組織戰略以及工作目標的一種管理活動。海底撈，作為一個實體企業，怎樣才能夠促進企業與員工的共同提高和發展來實現這樣一個目標呢？績效管理在其中便發揮著至關重要的作用。首先必須明確沒有考核是不能的，但是考核不是萬能的，要對考核設置正確的期望值；考核和管理同時抓；其次要清楚考核的原因是什么，即為什么而考核？要選取合適的績效考核方法，做到職責分清，資源共享，團隊合作，達到共贏。具體分析如下：1、考核指標體現企業戰略考核指標要體現企業總體發展戰略，一是提高顧客滿意度；二是提高員工積極性；三是要提高領導層級的培養。只有滿意的員工才能為顧客提升滿意的服務；只有符合要求的管理層級，才能培養出令顧客滿意的員工。另一方面要嚴格要求管理階層做正確的事，正確的做事，并且將此與晉升鏈接起來，只有能夠積極培養下屬的領導才是最好的領導，這樣也才能提高晉升的機會，更好為企業服務。在客戶滿意度方面，讓海底撈對員工充分授權。君視臣為手足，臣視君為心腹；君視臣為犬馬，臣視君為國人；君視臣為土芥，臣視君為寇仇，不論什么原因，只要是基層員工認為有必要的，可以給客人免一個菜或者加一個菜，甚至免一餐。對于一些優惠活動也是必要的，比如過生日的人一塊吃飯，那么可以給予一定的優惠。讓員工對多項服務有自主決策權，使管理權與企業戰略高度一致。2、不以利潤為唯一考核目的海底撈始終認為，利潤只是做事的結果，事做不好，利潤不可能高；事做好了，利潤不可能低。海底撈不考核利潤原因有三點：一是利潤是很多部門工作的綜合結果，每個部門的作用不一樣，很難合理地分清楚；二是利潤具有偶然因素，比如店面選址如果不好，不論店長和員工怎么努力，也做不過管理一般、位置好的店；三是考核利潤把員工的關注點引導到短期業績上來，該給客人的服務做不到位，出現因降低成本而導致出力不討好的浪費現象。但不考核不等于不關注。海底撈關注在短期業績和長期業績間取得平衡，不會因為過分追求短期業績數字，而采取各類措施降低成本，忽略了服務品質，這在長遠來看是得不償失的。海底撈更加關注長期業績，不考慮當期利潤，重視企業文化對員工養成良好節約習慣的培養，將對門店業績高度負責任的意識深入骨髓。3、績效政策制定與實施堅持人性第一標準原則根據馬斯洛的需求理論，只有充分理解員工心理和訴求，才能有的放矢地采取最佳激勵員工的方式。海底撈在績效政策制定與執行中充分運用了這一理論，尊重員工，滿足他們的心理需求，大大提升了員工工作的積極性；在追求人性的同時，懂得用制度的底線去約束員工的行為，真正做到了尊重人性，懂得約束。為保證業務質量、降低成本，要適當加大對員工的監督力度，嚴格考勤、請假制度等。為了讓員工按照標準做事，從原有的工資中拿出一部分作為績效工資，與績效指標掛鉤，如果未達到就扣發績效工資等。這樣或許在某種程度上會引起員工的不滿。制定政策時考慮人性，執行政策時顧及人性。海底撈要本著對客戶滿意的高標準，對員工服務的高要求，對激勵員工的高信任是一體化的。海底撈不以利潤為考核指標，不以利潤為終極導向，但在服務客戶過程中卻能收獲到利潤。4、績效管理關鍵是中層領導海底撈對“客戶滿意度”的考核，不是通過給客人發滿意度調查表的方式來進行，而是讓店長的直接上級小區經理經常在店中巡查。小區經理不斷地同店長溝通，顧客哪些方面的滿意度比過去好，哪些比過去差，熟客是多了還是少了以及對員工滿意度的考核，也是通過上級的判斷來進行的，同時要制定一套驗證流程和標準，比如通過抽查和神秘訪客等方法對各店的考核進行復查。并建立越級投訴機制，當下級發現上級不公平，特別是人品方面的問題時，下級可以隨時向上級的上級，直至大區經理和總部投訴。這樣，海底撈的業績管理和門店擴張，就能夠相互理解、執行和貫徹海底撈使命、文化和管理要求的店長等中層領導。對員工的績效管理，靠的是懂行的管理者的“人” 的判斷，而不是簡單地用定量化的考核工具。由于海底撈的經理都是從服務員做起，評價基本都會比較真實地反映實際情況，一定程度上消除了主觀因素。相比較而言，很多公司的客戶滿意度評估是通過讓客戶填寫客戶滿意度調查問卷來進行的，這種方式無法保證及時性和準確性。更為嚴重的是，滿意度調查只是手段，目的是為了改進和提升客戶滿意度，不能為了調查而調查，為了了解情況而調查。任何的績效管理工具都只是手段，關鍵是使用工具的人。就像海底撈你學不會作者所說的，“績效評估工具是鋤頭，懂行的管理者拿到手里能除草，不懂行的拿到手鏟的就是苗”。 所以說各部門經理即中層領導是績效管理成敗的關鍵。 四、海底的撈薪酬管理分析每天跟顧客直接打交道的是普通員工，要想讓顧客滿意，就必須使自己的員工滿意自己的生活狀態，并擁有為顧客服務的激情和熱情，這樣才能不斷提高顧客服務水平和工作效率。海底撈視員工為“內部顧客”，并認為內部顧客滿意是外部顧客滿意的前提。1.薪酬和福利，海底撈永遠把員工的利益和生活擺在第一位，企業會盡最大努力照顧好最重要的資產員工。海底撈員工的月工資在同行處于中等偏上，加上其他福利，就達到了2000元。為員工提供公寓，并有24小時熱水供應和空調，上網設施；甚至建立寄宿制學校，員工子女只交書本費；組織員工旅游；海底撈員工若一年累計三次或連續三次被評為先進個人，員工父母及子女就可來公司探親一次，并在店里就餐一次，往返車票公司報銷。海底撈的高薪酬和福利策略既有利于吸引優秀人才，也有利于增強現有員工的安全感和穩定感。2.使員工的工作和生活達到平衡，體現了全面薪酬戰略的激勵性。海底撈集體居住的員工還可以享受免費的家政服務。公司有專門的家政服務人員，負責員工宿舍的日常清掃以及員工衣服、床單、被褥的清洗等。這項福利成本不高，但效用卻很顯著。辛苦一天的員工夜晚回到宿舍，不必再為洗衣物或床單而發愁，也不必再為整理宿舍而煩心，這節省了員工的體力和精力，有利于第二天工作時有一個好心情。另一方面，家政服務讓他們也“享受”到被別人服務的感覺。感受到公司對自己的重視和自己的價值，有利于他們以一種平和、平等的心態而非自卑和壓抑的心態去為顧客服務。3.員工被賞識和認可。海底撈認為管理者一個人的智慧是不夠的，很多富有創意的服務是由員工想出來的，因為他們里顧客最近。員工提出的新建議，大家討論后可行的就回去實施。員工的創意得到實施，還能收到一定的費用，并且可以用該員工的名字命名，對其是極大地尊重和鼓勵。海底撈的基層服務員享有打折、換菜，甚至免單的權力。不少員工之間有親屬關系，員工在海底撈受到尊重和認可，員工也認可了海底撈的工作環境與和諧氛圍。4以顧客和員工為核心的績效考核制度。顧客滿意度和員工滿意度是海底撈考核一個店長或區域經理的重要標準。店長有分配獎金的權力，店長需全面考察下屬業績。如果員工沒有達到要求會追究店長責任。5開發和職業發展機會。海底撈的管理層都是從最基層提拔上來的，員工從服務員，傳菜員等最基層崗位做起，公司為每位員工提供公平公正的發展空間。管理者從基層提拔，他們有切身體會，了解下屬的心理需求，發自內心的關愛下屬，給予員工生活上的支持和幫助。海底撈在人工成本大大高出同類企業的同時，依舊能保持自己的競爭力。海底撈的優質服務能夠讓顧客帶動身邊的人，一起去光顧。顧客愿意上門，自然能夠增加營業額，提高利潤。把力氣花在點子上。海底撈的人工成本又是同類企業的兩倍，人力資源成本占有重要地位，即便支付的成本高，但高成本下又有高收入。以資本吸引勞動力，高資本可以吸引穩定的勞動群體，減少員工流動，增強歸屬感。實現資源的優化配置，例如材料的采購，物流方面等方面進行整合實現最大化的節省成本。高水平的薪資，很明顯提高了在同行的競爭力，員工滿意的同時，一定會為企業盡心回報，所以，提高滿意度就是提高企業收入。依靠鮮明的服務特色，海底撈每到一個新的地區，總能很快打開市場。海底撈從來不做廣告，一般也很少接受媒體采訪，是通過口碑宣傳。好火鍋自己會說話。微笑服務，是每個服務類企業都必須的。但能像海底撈那樣，讓服務員的微笑都發自內心，自然、真誠而不矯揉，也著實難得。海底撈以服務好著稱，但它更核心的競爭力來自于一線普通員工的持續創新。五、海底撈背后對人力資源管理的思考 海底撈的成功不斷引發人們對管理新的思考。結合前面各章的研究綜述，我們從人力資源角度來剖析海底撈的成功經驗。首先從工作價值觀角度分析海底撈的員工，探討他們的職業生涯規劃。余華、黃希廷(2000)認為,工作價值觀是人們衡量社會上某種職業的優劣和重要性的內心尺度,它是個人對待職業的一種信念,并為其職業選擇、實現工作目標提供充分的理由。我們都知道，海底撈員工大多出身貧寒，都沒有很高的學歷，但是他們具備同樣的素質就是勤奮、誠實和善良，希望用自己的雙手改變命運。“雙手改變命運”既是張勇自己創業的經驗，也是他觀察社會的感悟。對于一個餐飲企業，這樣的企業文化和價值觀并不容易讓人理解，但與海底撈員工的“草根特色”契合在一起，它卻給予了員工最大的激勵和鼓舞。而為什么大部分大學生不愿意畢業后到海底撈工作，工作價值觀的不契合也是原因之一。其次從海底撈的工作探究員工的工作特征。Stone & Porter (1975)認為工作特征是指與工作有關的客觀屬性，例如工作的環境，工作所需的技能，工作的安全感，回饋性，自主性，挑戰性，人際關系，薪資福利，工作所具備的內在報酬等。總之，凡是與工作有關的因素或屬性都可以稱之為工作特征。餐飲業，作為服務性行業之一，工作簡單但量大壓力大，還要時刻保持良好精神狀態，這就要求員工必須具備較好的身體素質，能夠有充分耐心和抗壓能力，最最重要的是能從心底散發出真實的笑容。滿足這些條件具有相應特征的員工，最好的選擇就是這些文化水平不高出身相對貧寒的草根族，原因如下：一、從馬斯洛需求層次來說，大多數其次工作勝任力素質模型分析海底撈員工的工作勝任力。，總結起來無非就是四點：制度管理，信任管理，親情管理，希望管理。其中制度管理是根本，信任管理是動力，親情管理是保障，希望管理是活力。制度管理是根本。任何一個企業必須要有完善的管理措施，只有制定好了管理制度，員工才能夠有章可循，能夠約束自己的行為；管理制度也是保證公平的前提，根據制度對員工進行獎勵和懲罰，避免了管理者的隨意性，保證了員工的公平。制度既是束縛，也是保證，束縛了員工的行為，保證了員工的權益，同時也是企業能夠正常運轉的保障。 僅僅有制度對于一個企業只滿足了基本條件，難以保證企業的發展和壯大，企業如果想成功必須要有其他的管理措施。這些管理措施一定要突出人的主體地位，充分調動員工的積極性和對企業的歸屬感。信任管理保證了企業發展的動力。信任管理是指管理者要相信員工，敢于放權。作為企業的管理者要想企業能夠蓬勃發展，僅僅靠自己是遠遠不夠的，必須依靠企業各方面人員的支持。管理者不能迷信自己的能力，更不能不相信自己的員工。作為一個管理者，要相信自己的員工，敢于放權，給員工展示自我的平臺；員工為了報答領導的知遇之恩，不僅會加倍努力，完成好自己的工作，而且會開動自己的腦筋，想出更多好的思路，不斷為企業注入新的活力，給企業未來的發展提供無限希望。 親情管理是保障，是指管理者不能將員工看作賺錢的機器，而要將員工當作一家人來看待，至少要當作一個人來看待。中國是一個注重親情的社會，人與人之間的感受是相互的，而且中國人多數是懂得感恩的。嚴格的制度可以保證企業正常的運轉，但它是冰冷的，溫暖的親情管理保障企業能更好更快地發展。一個企業將員工都看作是自己的親人，并讓員工感受到這份溫暖，那么員工也會設身處地地為企業著想，會自覺維護企業的利益，與有損企業的行為進行斗爭。人心齊，泰山移，親情是企業健康發展的保障。六、HR管理的背后就