績效考核管理咨詢項目建議書 2002年4月5日 xx通信設備制造有限公司 機密 2002 04 05 目錄 一 項目概述二 項目具體內容 思路和方法三 項目組織安排和報價四 新華信企業管理咨詢公司介紹 2002 04 05 北京貝爾通信設備制造有限公司 以下簡稱北京貝爾 于1996年4月成立 是由中國鐵路通信信號總公司 上海貝爾有限公司和比利時SBB公司三方出資組成的一家知名的中外合資高新技術企業 公司的核心產品為交換 接入 IP軟件等設備與系統集成 成立六年以來 北京貝爾優化產品結構 強化市場銷售 以先進的產品和優秀的服務贏得了市場 2001年全年銷售金額達到10億元人民幣 公司已經建立起了系統的研發 銷售 售后服務和管理的組織體系 擁有高知識層次 高效率 年輕的團隊 目前人員總數為230人 北京貝爾的發展目標是成為國內領先的電信增值網絡系統服務商和電子商務專業化公眾公司 北京貝爾通信設備制造有限公司基本背景 2002 04 05 北京貝爾在企業的快速發展過程中 企業現有的人力資源管理制度的不適應性日漸凸現 特別是績效考核體系 目前北京貝爾的績效考核為年度考核 考核采用德能才技評價法 是傳統國有企業的方法 目標設定的科學性不夠 考核的主觀性較大 考核的結果不能準確反映員工績效 造成員工的滿意度降低 考核沒有發揮促進績效提高的作用 北京貝爾缺乏完善的崗位說明體系 崗位說明體系是人力資源管理的基礎 是確定崗位工作目標的前提 基礎不完善 責權利不明確 績效考核就不可能公平合理 北京貝爾缺乏有效的薪酬激勵機制 績效考核體系牽引員工做出符合公司發展的工作行為 需要物資激勵與精神激勵配合 考核結果應該與合理的薪酬激勵掛鉤才能發揮作用 2002 04 05 北京貝爾希望通過一次有效的人力資源項目咨詢與實施 提高企業管理水平 促進企業快速發展 本次咨詢的目標是建立一套完善 有效的績效考核體系 達到以下目的 反映公司戰略方向 指引奮斗方向 層層落實推進公司戰略實現 促進公司整體業績提升使績效考核成為管理者的有效管理手段 改進和提高管理人員的管理能力和成效 促進被考核者工作方法和績效的提升對員工的業績客觀評價 評價結果合理使用 提高員工滿意度與企業凝聚力 希望與目標 2002 04 05 新華信公司實施本項目的原則及工作目標 新華信實施項目的原則是過程咨詢 不但提供完備的方案 而且協助企業實施 注重提交文件的質量 也注重咨詢過程中對各級員工的培訓與溝通 使各級員工轉變觀念并使管理層掌握績效考核的方法與技巧 在上述原則的基礎上 新華信將為北京貝爾建立以KPI為核心 結合態度和能力的績效考核體系 即全過程考核 同時為了保證績效考核體系有效實施 新華信還會協作北京貝爾人力資源部完善職位說明書體系 提交考核結果與薪酬激勵掛鉤的可操性建議 2002 04 05 為了建立北京貝爾的績效管理體系 本項目分為兩個工作階段 與高層及關鍵人員訪談資料調研配合人力資源部完善公司崗位說明書 明確崗位設置及其職責 職權 開發各崗位的關鍵績效指標建立考核制度與工作流程建立績效考核體系與實施培訓分析現有激勵方式 提出新的考核體系下激勵建議 管理診斷 理順崗位說明書 制定績效考核體系 階段 主要工作 交付成果 人力資源管理現狀分析人力資源部編寫崗位說明書技術支持 各崗位績效指標 KPI 清單 員工績效評估表 績效管理實施手冊 培訓課程及材料考核結果使用建議 2002 04 05 項目涉及崗位及人數 本項目涉及范圍為北京貝爾公司全部中層管理人員及員工 共計230人左右 40 50個工作崗位 2002 04 05 目錄 一 項目概述二 項目具體內容 思路和方法三 項目組織安排和報價四 新華信企業管理咨詢公司介紹 2002 04 05 管理診斷的階段目標及交付成果 階段目標 提交成果 1 對北京貝爾人力資源管理現狀全面分析并提出建議2 協助人力資源部完善崗位說明書 1 人力資源管理現狀分析與建議2 崗位說明書技術支持與相關培訓材料 管理診斷 制定績效考核體系 2002 04 05 對人力資源管理現狀進行分析 不但有助于北京貝爾高層了解人力資源管理現狀 也是設計有效績效考核體系的前提 一觀念與認識問題二工作溝通問題三現有制度與規范 四培訓問題五員工發展道路問題六激勵政策問題 通過訪談 問卷調查 資料調研等方法 新華信對北京貝爾的人力資源工作從以下六個方面進行考察和分析 全面了解北京貝爾人力資源管理現狀 并提出相關建議 管理診斷 制定績效考核體系 2002 04 05 崗位說明書體系是人力資源管理工作實施開展的重要前提 內容 根據公司總體戰略對人力資源的需要及公司日前情況確定未來公司人力資源的中長期戰略及短期計劃 根據人力資源戰略與計劃確定年度的招聘計劃員工招聘的具體實施與員工錄用 對新招聘的員工進行教育與上崗前培訓對在職員工進行經常性的培訓與再培訓 根據績效考核流程設計合理的薪酬體系對員工進行績效 決定獎懲 制訂員工職業發展計劃員工職業發展計劃的實施 成果 公司人力資源戰略規劃 年度計劃 員工招聘計劃符合要求的新員工 各種培訓班 再培訓課程等 考核制度薪酬體系與激勵制度 員工的職業發展計劃 前提條件 了解公司各部門職能與發展規劃 了解公司組織結構調整與崗位職責變化 了解各崗位工作職責與能力需要 了解公司崗位層級與員工自身對發展的需求 員工招聘與錄用 職業教育與員工培訓 績效考核與激勵 員工職業發展 了解各崗位重要工作和該工作對公司發展的供現 確定人力資源戰略與計劃 管理診斷 制定績效考核體系 2002 04 05 崗位說明書是人力資源部完善人力資源管理制度的基礎 激勵制度 崗位說明書 由于崗位說明書明確了崗位工作職責 人力資源部可以在此基礎上制定相應政策促使各崗位人員選擇合理的流向 也可以促使員工制定自我開發計劃 籌劃個人奮斗目標 薪酬體系 人力資源部門根據各崗位相對工作的性質 技術繁簡難易程度 工作負荷 責任大小等來建立完整的評價指標體系和評價標準 最終制定合理的薪酬體系 培訓計劃 人力資源部門應根據崗位說明書中各崗位的技能要求集中制定員工的培訓計劃 有針對性地進行職務專業知識和實際技能的培訓 最終提高員工勝任本崗位工作的能力 員工考核 崗位說明書是人力資源考核的前提 人力資源部應根據具體崗位工作內容與技術能要求制定關鍵考核指標體系 管理診斷 制定績效考核體系 2002 04 05 崗位說明書是相對靜態的指導性文件 其內涵是動態發展的 體現人力資源管理 動靜結合 的特點 隨著公司的發展壯大 崗位說明書中工作內容 權限與責任是需要做出相應改變的在一段時間內 崗位說明書有一定的參考價值崗位說明書的結構可以是不變的崗位說明書的標準用語可以是規范化的 不變的 管理診斷 制定績效考核體系 2002 04 05 新華信公司將協助北京貝爾人力資源部完善崗位說明書 提供技術支持與必要的培訓 發放問卷 人員訪談 問卷整理 核實問題 編寫職務說明書 人力資源部 管理診斷 制定績效考核體系 新的崗位說明書具有以下三個特點 體現管理層對未來公司發展的人才需求導向體現全員參與的特點 通過職務分析調查問卷的全員發放及人員抽樣訪談有效促進人力資源管理體系的建設通過使用簡明 專業化的 結構型職務說明書 充分體現高成長性公司 動靜結合 的人力資源管理特點 新華信公司 技術支持 相關培訓 2002 04 05 建立績效考核體系的階段目標及交付成果 1 開發北京貝爾公司各崗位的關鍵績效指標2 建立績效考核體系3 績效考核體系培訓4 考核結果使用分析 階段目標 提交成果 1 各崗位績效指標 KPI 清單KPI的計算公式KPI權重分布方案KPI目標方案2 員工績效評估表 3 績效管理實施手冊 4 相關培訓課程及材料5 考核結果使用建議 管理診斷 制定績效考核體系 2002 04 05 績效管理的目的 對遠景規劃和價值觀進行溝通建立目標和行動計劃通過測量監控績效 設置基本規則設置團隊的宗旨和目標測量結果提供團隊獎勵 雇用合適的員工讓員工從正確的起點開始提供持續的培訓和發展機會激勵員工鼓勵員工自主管理分析處理個體績效中的問題提供績效反饋運用承認 報酬和獎勵 管理診斷 制定績效考核體系 2002 04 05 績效目標不明確的薪酬與激勵體系易使員工缺乏努力目標而失去工作熱情和動力 技術責任努力程度工作條件 員工沒有明確的努力目標 晉升加薪獎勵 管理診斷 制定績效考核體系 2002 04 05 處在不同發展階段的企業 運用績效評估的側重點是不同的 期間目的 人事決策 培訓計劃目標 職業發展反饋 檢查有效性標準 組織問題診斷 創業期 成長期 成熟期 衰退期 更生期 管理診斷 制定績效考核體系 2002 04 05 處在不同發展階段的企業 對于評估內容側重也是不同的 舉例 創業期評估的目的是人事決策和檢查有效性 而人事決策中工作業績的比重是60 而檢查有效性中工作業績的比重是40 兩者算術平均得出創業期工作業績的比重是50 管理診斷 制定績效考核體系 2002 04 05 績效評估內容將不同程度的運用到人力資源管理的各個方面 說明 上述百分比是經驗數值 是指在不同評估目的實現過程中 各項評估內容的貢獻比例 管理診斷 制定績效考核體系 2002 04 05 績效考核體系舉例 C銷售人員的能力 A銷售人員的業績 人際交往能力影響力員工發展 溝通判斷和決策計劃和執行工作態度客戶服務 銷售量回款銷售單價銷售費用 B主要工作職責履行情況 安全質量領導 績效管理 財務管理和盈利性團隊協作培訓和發展 實施業務開拓發現并滿足客戶需求項目過程管理技術實施能力 僅對銷售經理 管理診斷 制定績效考核體系 2002 04 05 建立績效考核體系階段的主要工作 確定各崗位的關鍵績效指標提出各崗位的績效指標 KPI 清單檢測績效指標的有效性 與公司目標的一致性確定各崗位績效指標 KPI 確定績效指標的計算方法根據績效指標的優先順序確定權重確定績效指標的目標值建立績效考核體系設計員工績效評估表完善考核體系編制績效考核實施手冊績效考核結果使用分析原有考核結果使用分析提交考核結果使用建議 管理診斷 制定績效考核體系 2002 04 05 績效指標 KPI 概述 根據公司經營戰略及業務流程確定適當的績效衡量方法 確定戰略目標 確定關鍵業務流程 確定關鍵績效指標及目標值 公司的目標及發展方向 公司應采取怎樣的經營戰略以滿足客戶需求 直接影響公司目標實現的活動 建立量化的指標 KPI 以引導和控制員工行動實現公司目標 管理診斷 制定績效考核體系 2002 04 05 二 一 部門一 部門二 部門三 流程 組織的績效指標 市場 產品 服務 XX公司的戰略目標 績效指標概述 管理診斷 制定績效考核體系 2002 04 05 與戰略目標的聯系 指標是否能和戰略目標相吻合 可控性 結果是否能在職責范圍內可控 可實施性 是否能采取行動以提高績效 簡明性 指標是否簡單并能被清楚的理解 可信性 指標是否難以操縱 整合性 指標是否能有機地將整個組織聯系起來 可衡量性 指標是否能量化 與整個指標體系一致 相關指標是否有沖突 關鍵績效指標 KPI 具有八大特點 管理診斷 制定績效考核體系 2002 04 05 內容關鍵 首先要弄明白的是該職位的工作內容 既要確實掌握該職務的工作內容 通過與該職務的直接上級 主管經理進行溝通 找出該職務工作的關鍵點在哪里 這些關鍵點就是在績效評估是需要重點評估的內容找到關鍵點之后 將各關鍵點所占的比例明確下來 對于硬指標要列明詳細的計算公式 以便于評分人操作對于軟指標應設計相應的表格 并明確表格數據來源 數據標準等 將確定的KPI目標每個關鍵點的內容進行細化 最終確定獲得每項獲得滿分的標準結果 評估標準是KPI各項指標的明確解釋 以便于打分人掌握打分的尺度 每項指標從數據收集 數據整理 直到將大量數據整理為評估標準的一系列過程明確KPI指標原始數據來源 數據收集人 KPI評估流程設計的可操作性 以便于評估人順利完成評估工作KPI指標能夠反映該崗位主要工作結果通過合理設計的表格反映出軟指標評估的內容 KPI評估體系建立包含有四大標準步驟 確定KPI指標 設計軟硬指標評估辦法 建立評估打分標準 明確評估流程 管理診斷 制定績效考核體系 2002 04 05 確定KPI指標是KPI評估體系的基礎 管理診斷 制定績效考核體系 2002 04 05 軟指標數據分析表格合理性是KPI準確性保證 管理診斷 制定績效考核體系 2002 04 05 建立KPI評估打分標準是KPI評估體系具備可操作性的保證 生產計劃的定義如何界定生產計劃已完成如何保證數據由生產部門到評估部門不發生丟失 生產計劃完成率 作業計劃準確率 工作失誤 投訴次數 生產作業計劃的定義計劃的準確性如何定義如何界定計劃的不準確是由該崗位造成的 工作失誤具體包括的內容影響生產的具體內容是什么如何確定影響生產是由該崗位的工作失誤造成的 如何界定投訴的大小與范圍什么人對該崗位的投訴屬于此范圍內 管理診斷 制定績效考核體系 2002 04 05 整個KPI評估流程要做到統一和控制相結合 統一 首先要做到評估標準的統一 同時考慮部門及崗位的工作特殊性輔以一定浮動系數 以求客觀反映明確評估工作的核心部門 即評估操作統一 各部門初步評估結果由人力資源部進行匯總并視實際情況作必要調整要做到對評估目的認識統一 通常的目的是促使部門和員工提高工作效率和工作質量 增強責任心和加強部門間協作 促進員工職業規劃 控制 通過綜合部門對整體評估結果進行控制 避免太大偏頗指定另一個部門匯總其他部門對負責評估綜合部門的評估結果 作必要牽制在評估指標體系設計時 應包括上級對下級 部門對部門 主要工作流程相關部門和崗位的評估指標最終決策人對評估結果在經營管理工作中應用效果的控制 管理診斷 制定績效考核體系 2002 04 05 平衡計分表 管理診斷 制定績效考核體系 2002 04 05 員工績效評估表樣表 管理診斷 制定績效考核體系 2002 04 05 績效指標體系使用手冊 管理診斷 制定績效考核體系 2002 04 05 目錄 一 項目概述二 項目具體內容 思路和方法三 項目組織安排和報價四 新華信企業管理咨詢公司介紹 2002 04 05 新華信和北京貝爾的充分溝通是項目成功的關鍵 體現在六個方面 基礎數據的真實性要求基本事實的準確性要求項目涉及的廣泛性要求項目內容的具體性要求項目期限的緊迫性要求項目容量的充實性要求 2002 04 05 本項目小組將在新華信管理咨詢公司合伙人的直接領導下進行 新華信將派出3名經驗豐富的專業顧問組成項目小組 項目小組將充分利用新華信以往的項目經驗 新華信資料庫 必要時 新華信將增加專業顧問以確保項目按時并高質量完成 新華信項目組將得到內部支持人員的協助 以提高專業顧問的工作效率 保證項目的高質量 項目小組構成 2002 04 05 總體項目把握在各階段討論主要建議及方案每月一次討論項目進程組織內部溝通清除項目進程中遇到的障礙決策 每月按項目安排訪談安排根據需要安排隨機溝通 主要責任 溝通時間 人員安排 北京貝爾高層新華信合伙人 具體制定工作計劃領導項目進展日常工作的協調內部溝通 至少每周一次訪談安排根據需要隨時溝通非正式溝通 北京貝爾項目經理新華信項目經理 收集數據資料數據分析相關人員訪談提出建議及方案制作相關報告文件 訪談安排根據項目需要隨時溝通 北京貝爾相關部門人員新華信咨詢顧問 項目經理1人 項目成員2人 項目指導委員會 項目的組織安排 2002 04 05 項目時間進度安排 項目六周 分兩個階段完成 在充分溝通的基礎上 安排三次正式匯報 并且根據項目進展情況 安排相關培訓 項目啟動會 中期匯報 最終匯報 注 項目正式啟動后 經雙方協商后 不排除對每階段的內容進行順序調整 關鍵會議 第一周 第二周 第三周 第四周 第五周 第六周 第二階段 內部訪談與資料調研進行管理診斷協助人力資源部完善崗位說明書 通過訪談獲取KPI溝通確認KPI 標準 權重分配等編寫績效考核制度績效管理體系培訓績效溝通和結果使用培訓 第一階段 2002 04 05 項目報價 項目時間為 3人6周項目咨詢費用為人民幣伍拾肆萬元整 54萬 項目組人員為項目赴委托方辦公機構所在地 包括總部及分支機構 和競爭對手處進行深入訪談和實地調查的差旅費 飛機票 火車票 汽車票 出租車費 餐費和住宿 由客戶方負責承擔 正式咨詢費用 具體付款方式和辦法待項目內容雙方確認后 以正式簽訂的 管理咨詢服務協議書 為準 2002 04 05 目錄 一 項目概述二 項目具體內容 思路和方法三 項目組織安排和報價四 新華信企業管理咨詢公司介紹 2002 04 05 新華信管理咨詢簡介 新華信成立于1992年 是中國本土最大和最早的管理咨詢公司之一 總部位于北京 在上海和廣州設有分公司 截至目前 新華信擁有300名全職專業咨詢顧問和研究人員 新華信管理咨詢的特色表現在西方管理知識和經驗與中國豐富實踐的珠聯璧合 新華信管理咨詢擁有一支畢業于國際國內一流商學院 如芝加哥大學 歐洲工商管理學院 哈佛大學 北京大學和清華大學 的強大專業咨詢師隊伍 咨詢師們除了擁有良好的教育背景以外 均具備多年國內或國際一流企業的實際工作經驗 2002 04 05 新華信在中國管理咨詢業界創造的 第一 中國第一家本土專業商業風險管理咨詢公司中國第一家在香港開設子公司的本土專業咨詢公司中國第一家向大學商學院捐款的本土管理咨詢公司中國咨詢業第一起企業兼并案2001 2002年 作為國內管理咨詢業的唯一代表應邀在黑龍江亞布力舉行 中國企業家論壇 首屆年會上發言作為國內第一家也是目前唯一管理咨詢公司獲邀世界著名的瑞士達沃斯 Davos 的 世界經濟論壇 WorldEconomicForum 趙民董事長評為 2001年100名全球未來先導 GlobalLeadersforTomorrow 之一成立了中國第一家有限合伙制風險投資機構 北京天綠創業投資中心 2002 04 05 現代管理理論的傳播者東方管理方法的創造者復雜管理問題的解決者時代管理創新的推動者成功管理經驗的總結者優秀管理人才的培育者 新華信管理咨詢的使命和宗旨 幫助中國企業爭創一流 建立持續發展核心優勢 2002 04 05 新華信管理咨詢的優勢 新華信管理咨詢的優勢在于其強大的國際和國內背景 以及將西方現代管理理論和經驗與中國市場與環境相結合的核心能力 同國際知名管理咨詢企業相比 新華信對中國企業的理解更深入 更全面 擁有更豐富的本土企業經營管理的實踐經驗 因而能提供更實用的和更有效的專業咨詢服務 與本土管理咨詢企業相比 新華信站在更高的國際角度 具有豐富的國際管理實踐經驗和更系統的西方管理理論訓練 新華信管理咨詢的五大優勢是 1 對西方現代管理的精深理解和實踐經驗與中國市場的豐富管理實踐經驗2 畢業于國內外一流商學院的高素質專業咨詢師3 在中國市場各行各業的近百個管理咨詢成功案例4 在管理咨詢行業的專業信譽和品牌5 以實施性和客戶最終價值最大化為目標的過程咨詢 這些優勢使得我們能為企業提供帶來明顯實際效果又適合企業特色的高質量管理解決方案 2002 04 05 新華信管理咨詢的團隊 新華信管理咨詢擁有一支畢業于國際國內一流商學院 如芝加哥大學 歐洲工商管理學院 哈佛大學 北京大學和清華大學 的強大專業咨詢師隊伍 咨詢師們除了擁有良好的的管理和商業教育背景外 均擁有數年的戰略 營銷 人力資源 管理 投資或工程技術等方面的一線國內或國際一流企業實際工作經驗 2002 04 05 新華信管理咨詢的領域包括公司戰略 組織架構 營銷 人力資源 業務流程 信息技術等多個方面 2002 04 05 新華信的經驗分布于各行各業 2002 04 05 新華信管理咨詢的部分客戶清單 中國移動通信上市公司之一 中國運動用品生產商之一 中國物流集團公司之一 中國油漆上市公司之一 中國化肥生產商之一 中國農業上市公司之一 中國通訊設備上市公司之一 中國通信運營上市公司之一 中國國家級開發區之一 中國電器上市公司之一 中國洗滌用品公司之一 中國中央空調生產商之一 中國汽車配件公司之一 中國生物制品公司之一 中國醫藥公司之一 中國光學技術開發公司之一 中國卡車上市公司之一 中國房地產開發公司之一 中國公路施工上市公司之一 中國省級電力施工公司之一 中國生物化工上市公司之一 中國包裝印刷上市公司之一 中國汽車上市公司之一 中國摩托車上市公司之一 中國電視機上市公司之一 中國空調生產商之一 中國洗衣機生產商之一 中國冰箱生產商之一 中國小家電生產商之一 中國服裝生產公司之一 中國綜合性進出口公司之一 中國白酒上市公司之一 中國葡萄酒上市公司之一 中國啤酒上市公司之一 中國建筑設備上市公司之一 中國水泥上市公司之一 美國最大的通訊設備公司之一 美國主要綜合性娛樂公司之一 美國最大的環保科技公司之一 美國航空科技上市公司之一 美國最大的制藥公司之一 美國最大的生物上市公司之一 美國最大的娛樂上市公司之一 美國最大的礦山機械公司之一 美國化工油漆公司之一 美國最大的日用品公司之一 美國主要的化妝品公司之一 美國主要的石油公司之一 英國主要商業協會之一 德國重型機械設備制造商之一 韓國最大的通訊公司之一 韓國最大的家電公司之一 韓國最大的化工公司之一 英國的大學之一 2002 04 05 美國哈佛大學商學院EMBA 美國康涅狄格州立大學MBA 南京工學院計算機工學士 現兼任北京大學光華管理學院客座研究員 清華大學經濟管理學院總裁班客座教授 擁有在中國市場具有近十年的全面經營管理操作經驗和管理咨詢經驗 主持的管理咨詢項目幾十個 專業領域涉及 戰略 營銷 業務流程重組 人力資源規劃 投資等 涉及行業包括建筑 通訊 航空 家電 食品 物流 生化 娛樂 汽車 IT 建材 農業 房地產 日用消費品等 作為新華信集團的主要創辦者之一 自1992年起 成功地為幾十家大型跨國公司 國有大型上市公司和快速成長民營企業提供管理咨詢服務 是中國最早致力于管理咨詢的專業從業人員之一 新華信公司也由3人發展到300人 由于對中國管理咨詢業的突出貢獻 被世界著名的瑞士達沃斯 Davos 的 世界經濟論壇 WorldEconomicForum 評為 2001年100名全球未來先導 GlobalLeadersforTomorrow 之一 是中國目前唯一被授予如此榮譽的中國管理咨詢專家 1999年 發起向北大光華管理學院捐資100萬 設立 新華信管理研究獎勵基金 成為中國第一家也是目前唯一一家向中國的大學商學院捐款設立研究基金的專業管理咨詢公司 主持和組織翻譯出版了哈佛商學院 哈佛商業評論精萃叢書 九本 創業精神 非贏利性組織 信息技術的商業價值 不確定性管理 公司戰略 品牌戰略 價值鏈管理 危機管理 談判與沖突化解 創辦了中國第一家有限合伙制風險投資機構 北京天綠創業投資中心 同時還是多家報紙 雜志的特約專欄作家 發表作品包括幾十篇 提出了 中國三代企業家 中國產業發展三個階段 中國企業管理發展三步曲 中國企業的危機周期 中國企業的人才危機周期 中國企業的員工價值生命周期 和 改造董事會 等觀點 同時還擔任北京大學光華管理學院MBA招生面試客座考官 清華大學經濟管理學院MBA招生面試客座考官 創辦新華信公司前任職于國家對外經濟貿易部 新華信高級合伙人趙民簡歷 2002 04 05 美國芝加哥大學商學院MBA優秀畢業生 美國伊利諾伊大學工學碩士 博士 上海交通大學工學士 在中國和美國十五年管理咨詢經驗 在企業戰略 管理運營 資本運作 高科技項目管理 新產品開發管理等方面具有豐富的國際國內實踐經驗 主持和參與的管理咨詢項目幾十個 專業領