王 佐:論物流企業的資源整合資源整合是企業戰略調整的手段，也是企業經營管理的日常工作。整合就是要優化資源配置，就是要有進有退、有取有舍，就是要獲得整體的最優。在我國物流服務市場基本上還處于分散、割裂、封閉和無序競爭狀態的情況下，對那些已經或將要把未來發展戰略目標定位于物流解決方案供應商的傳統倉儲和運輸等企業來說，還有什么是比資源整合更重要的事情呢？客戶資源整合，能力資源整合和信息資源整合一個也不能少。一、什么是資源整合？1、在戰略思維的層面上，資源整合是系統論的思維方式。就是要通過組織和協調，把企業內部彼此相關但卻彼此分離的職能，把企業外部既參與共同的使命又擁有獨立經濟利益的合作伙伴整合成一個為客戶服務的系統，取1+1大于2的效果。2、在戰術選擇的層面上，資源整合就是優化配置的決策。就是根據企業的發展戰略和市場需求對有關的資源進行重新配置，以突顯企業的核心競爭力，并尋求資源配置與客戶需求的最佳結合點。目的就是要通過組織制度安排和管理運作協調來增強企業的競爭優勢，提高客戶服務水平。UPS公司對其所擁有的供應鏈管理服務資源的整合就具有非常典型的意義。UPS公司于2002年1月將原有為客戶提供供應鏈管理服務的物流集團公司、貨運服務公司(包括飛馳貨代)、金融公司、咨詢公司和郵件管理公司等整合，新設供應鏈管理解決方案事業部(UPS Supply Chain Solutions)。此舉的目的是整合UPS所有與供應鏈管理有關的服務資源，使客戶能夠很方便的獲得專業知識支持，即為客戶提供“一站式”的供應鏈管理服務(戰術層面的)。UPS之所以要重新整合供應鏈管理服務資源，則是因為在2002年初該公司已經確定要從一個包裹遞送公司轉向“一個完全的供應鏈管理服務公司”(戰略層面的)。該事業部擁有一個由工程師，物流管理專家，技術集成專家，多式聯運專家和投資分析家等組成的團隊，為客戶的全球供應鏈管理設計方案，然后交由各專業公司組織實施。其市場定位是全球化運作的大公司。主要是為高技術、通訊、健康產品、汽車、零售和消費品領域的客戶服務。2001年，參與整合的物流集團公司、貨運服務公司、金融公司和郵件管理公司的營業收入總和就達24億美元。由此可見，目前在物流服務市場上受到普遍推崇的所謂向客戶提供“一站式”服務的經營模式，實際上既是物流企業優化資源配置所追求的目標，也是物流企業優化資源配置的過程。UPS從1995年進入物流服務領域到設立供應鏈管理解決方案事業部就用了7年的時間。顯然，物流企業的資源整合是一個以客戶需求為導向的不斷演進的過程。二、物流的要害就是資源整合1、管理是物流的永恒主題雖然物流的定義隨著企業生產管理和營銷組織方式的變化在不斷豐富和擴展，但是，管理作為物流系統的運行過程和最終輸出卻始終沒有變。物流始終是一個“計劃、執行和控制的過程”。這是由物流管理運作的兩個主要特點所決定的。(1)、物流管理是跨邊界的活動在企業內部，銷售部門與財務部門在存貨水平控制方面的部門目標就是有沖突的。市場營銷部門在倉庫選址和存貨配置方面的要求和企業儲運部門的管理目標也會有沖突。如果不能借助于企業組織制度的安排來統籌協調，則在各部門追求各自的部門目標的同時，很有可能使得企業整體的利益受到損害。這就是為什么從上個世紀80年代中期開始，發達國家的企業紛紛設立綜合的物流管理部門的主要原因。在企業外部，供應商的供貨方式或物流企業的服務必須與制造商的生產組織方式相協調。如與Just-In-Time方式、供應商管理存貨(Vandor -managed inventory)方式，供應鏈管理(Supply Chain Management)方式和精益制造(Lean-Manufacturing)方式等相協調。如果客戶企業產品的營銷模式由分銷改為直銷，則物流企業的職能就可能要包括提供更快捷的多批次、小批量的發貨組織，更多的售前裝配(或配貨裝箱)和售后安裝(或維修和技術咨詢)等支持，更多的物流單證的管理，以及反向物流管理等增值服務。如果客戶企業同時使用多家第三方物流企業(3PL)的服務，則3PL之間的協調運作就顯得尤為重要。當客戶的市場邊界已經擴大到全球范圍的時候，物流企業的管理服務就必須國際化。(2)、物流管理是要降低物流總成本降低物流總成本是物流管理的核心內容，涉及到一系列的成本-效益權衡。如運輸成本與存貨成本的權衡；采購批量與存貨成本的權衡；集中采購與分散采購的權衡；減少承運人的數量與分散貨運風險的權衡；實行集中存貨管理與貨運成本和脫銷成本的權衡；增值服務與基礎服務的權衡；物流自營與物流外包以及保持企業對物流運作控制權的權衡；信息共享與保持企業核心競爭力的權衡等。在客戶服務水平確定以后，物流企業的管理運作就會圍繞如何降低客戶的物流總成本這個中心來展開。常有在某個物流服務環節上運作的諸如從事單純運輸、倉儲和貨代操作的物流企業抱怨經營利潤率太低。除了市場競爭激烈的原因外，是否考慮過自己在降低客戶物流總成本中的作用呢？物流管理是總體的策劃和協調，而不是局部的操作。2、物流管理是優化資源配置的過程縱觀物流管理的運作過程，從產品的包裝，到托盤的堆載，到裝箱的技巧；從單點倉庫的選址和庫內空間的分配，到倉庫網絡的設計和存貨的分布；從運輸工具的配載，到承運人的管理，到多式聯運的組織，到貨運路線的安排；從物流技術裝備的應用，到技術和流程的標準化，到物流IT系統的上線；從具體物流運作環節的安排，到總體物流管理解決方案的設計等，無不包含以成本-效益為中心的技術經濟分析。實際上，對一系列不同性質的物流運作成本進行技術經濟分析，并尋求總成本最小的物流解決方案，已經構成了物流企業日常管理活動的重要內容服務報價。報價源于物流管理解決方案的設計。在客戶的眼里，能否盡快報價“一口價”是反映物流企業資源整合能力的最直接的感覺和最直接的評價指標。當然，在具體實踐中，這往往是以招投標的形式反映出來的，特別是對大型物流項目外包而言。要謀求客戶物流總成本的最低，就必須對跨邊界的物流運作進行統籌的安排。不同的客戶服務需求會提出不同的資源整合的要求。如貨物的緊急發運就可能要求選擇空運服務資源。客戶的全球營銷就可能要求選擇在它國整合倉庫網絡資源。客戶的物流系統改造可能要求選擇咨詢服務資源。客戶要求物流過程的可見性必然提出選擇IT系統資源的要求。等等。所以，物流管理過程實際上就是優化資源配置的過程。顯然，物流管理的范疇越寬，覆蓋的環節越多，實行統一管理和統籌協調的可能性就越大，進而降低物流總成本的運作空間就越大。但同時也對物流企業具備的知識和技能提出了更高的要求。所以，在企業內部要設立統籌的物流管理部門，在企業外部要使用具有物流管理咨詢能力的3PL，甚至是專業的物流管理咨詢公司和IT系統開發商的參與。3、物流企業未來的發展方向供應鏈管理服務可以預見，隨著經濟全球化，產業鏈的延伸，信息技術的日臻成熟，特別是戰略聯盟和供應鏈管理競爭等理念的普及，將會有愈來愈多的物流企業將其未來的發展戰略目標定位于供應鏈管理服務。因為即使是比物流管理系統更大的供應鏈管理系統的運行，也只是在更高的層次上和更大的范圍內進行協調管理和資源整合罷了。美國物流管理協會(CLM)于2002年1月首次推出的供應鏈管理的推薦性定義是：“供應鏈管理是以提高企業個體和供應鏈整體的長期績效為目標，對傳統的商務活動進行總體的戰略協調，對特定公司內部跨職能部門邊界的運作和在供應鏈成員中跨公司邊界的運作進行戰術控制的過程”。顯然，“戰略協調”和“戰術控制”過程都是優化資源配置的過程。4、運輸企業和倉儲企業不是物流企業一直以來，對于單純的運輸和倉儲企業是不是物流企業這個問題存在著不同的看法。必須指出的是，正是在“跨邊界的管理活動”和“降低物流總成本”的嚴格意義上，我們說單純的運輸企業和倉儲企業不是物流企業。因為它們既缺乏對客戶物流運作全過程的總體視野，也無法對客戶企業以降低總成本為目標的物流運作進行總體的設計和管理。也就是說它們不具備物流管理運作的兩個主要特點。比如，在由3PL研究的權威機構Armstrong Associates，Inc.所做的2001年全球最大的物流服務供應商排名中，是FedEx Services，而不是我們所熟悉的FedEx Express排名第19位。眾所周知，FedEx Services是FedEx Corp.所屬的專業子公司之一，它是專門為包括FedEx Express(聯邦快遞空運)，FedEx Ground(聯邦包裹地運)，FedEx Freight(聯邦貨運LTL)，FedEx Custom Critical(聯邦急運緊急發運)，和FedEx Trade Network(聯邦商務網絡客戶經紀，咨詢，信息技術和商務便利解決方案)等在內的兄弟公司提供組合銷售、一體化營銷和綜合信息技術支持的。再比如，美國物流管理雜志主持的一項面向發貨人，已經持續了19年的物流服務質量調查，在2002年度所確定的對“承運人”的表現就是從其“對卓越物流至關重要的五個方面”來評價的，包括貨運準時性、價值重要度、信息技術水平、客戶滿意度和裝備及作業水平。而對“物流服務供應商(3PL)”的評價標準則包括承運人的選擇和談判、訂單執行組織、貨運或配送管理、存貨管理和物流信息系統這五個方面。顯然，運輸企業與物流企業是部分與整體的關系，是管理與被管理的關系。事實上，單純的運輸或倉儲都只是物流管理過程中具體的功能性活動，相應的倉儲和運輸成本都只是物流總成本的一部分，正是物流管理的對象。所以，運輸企業和倉儲企業都是要被物流企業整合的資源。這就是為什么3PL自己往往不直接從事運輸和倉儲作業，而是以合同外包的形式整合社會資源的原因。也是為什么在國外許多生產制造企業中同時設有物流管理和運輸部門的原因。更是許多運輸企業如中遠公司(COSCO)或快遞企業如UPS公司，甚至是中國郵政等要向物流服務供應商轉型的原因。但是，因為我國的物流服務市場才剛剛萌發，且運輸和倉儲又是物流管理的最基本的功能性活動，所以將運輸和倉儲企業暫時看作物流企業，將有助于這些企業在原有的基礎上擴展服務的范圍，向真正的物流服務企業升級，也有助于我國物流服務市場的早日形成。實際上，許多赫赫有名的物流企業也是從運輸、倉儲或貨代等企業演化而來的，而且其原先的作業功能往往成為其服務能力資源的優勢所在，如馬士基公司等。必須指出，承運人就是承運人。物流服務供應商就是物流服務供應商。運輸和倉儲企業沒有必要也不可能全部轉變為物流企業。否則不僅會破壞分工協作體系的基本規則，而且會造成社會資源的極大浪費。就如同所謂“信息經濟”不能取代“傳統經濟”一樣，物流管理以至供應鏈管理同樣不能取代運輸和倉儲等作業。實際上，所謂跨國物流企業真正看重的就是與產品分銷密切相關的，在我國尚未充分開發的傳統運輸和倉儲市場。我們的運輸和倉儲企業為什么不能夠通過學習和資源整合把運輸服務和倉儲服務做好、做精呢？要知道與行業先進水平相比，我們原先為市場所提供的服務是遠遠不到位的。5、物流企業的資源整合要點雖然兼并重組，合資合作，協議聯盟，租賃托管，建立信息共享或交易平臺等均是物流企業資源整合的手段，但資源整合的目的無外乎增強客戶服務能力，提高客戶服務水平，和獲得更好的投資回報。所以，盡管不同的物流企業在實際運作中所采取的資源整合的方式方法不盡相同，但還是有一些共同的范疇需要納入物流企業的視野。它們是客戶資源整合，能力資源整合和信息資源整合。下面將展開對它們的更為詳盡的討論。三、客戶資源整合1、服務物流企業的產品毫無疑問，物流企業的產品就是服務。確切的說，是管理服務。包括諸如承運人管理，貨運組織調度，配送中心管理，物料回運管理，配送中心設計，信息流管理以及物流系統規劃設計等。用時下流行的話來說，物流企業是提供物流管理解決方案的。眾所周知，服務產品的生產和消費是在供需雙方的互動過程中完成的。所以，物流企業的資源整合不能沒有客戶的直接參與。事實上，一方面3PL要與客戶一起研究制定物流管理解決方案，并確定相應的的績效考核指標。另一方面，客戶在將物流管理外包后往往要保留自己原有的物流管理團隊，并要在方案實施過程中與3PL建立互動協調機制。2、客戶物流企業的重要資產一般認為，客戶資源整合主要是指根據客戶價值為其提供差別化的產品和服務，并努力與客戶建立長期合作的戰略伙伴關系。因此，首先是客戶價值的識別和判斷。那么，什么是客戶價值呢？這里就有個評價標準的問題。如果把客戶價值的評價標準定位在能夠為物流企業帶來利潤的多少，進而把客戶分成所謂“高端客戶”和“低端客戶”，這樣的理念未免過于“功利主義”了。這與客戶關系管理謀求跟客戶建立長期合作的戰略聯盟關系、培養客戶的忠誠度、各得其所(win-win)的理念也是不相符和的。實際上，物流企業以什么樣的標準來評價客戶價值，取決于它對客戶的基本看法。一般來說，企業對于客戶的基本看法有兩種：一是看作企業的競爭對手；二是看作企業的重要資產。(1)、作為競爭對手，物流企業與其客戶之間是純粹的“一單一結”和“價格搏弈”關系。比如在現實中，除了公路運輸亂收費的環境原因，運輸企業普遍采用嚴重的超載運輸方式作業，就與貨主企業為了降低自身的運營成本而一味的壓低運價有很大的關系。這必然造成服務水平的降低和環境安全的損害。在“價格搏弈”作為客戶和物流企業之間唯一互動界面的情況下，物流企業不需要也無法考慮為客戶規劃設計整體的或延伸的物流管理解決方案，也就不會考慮與同行建立戰略伙伴關系。因為客戶僅僅把物流運作外包作為降低運輸或倉儲等環節成本的措施，而不是作為增強其競爭優勢的戰略手段，所以，物流企業也就無法參與客戶物流成本節約的全過程。這在很大程度上制約了傳統儲運企業向現代物流企業的轉型，也制約了我國物流服務市場的發展。當然，對于那些由于現行體制的原因而擁有一定物流服務資源壟斷“優勢”的物流企業來說，要求他們主動為客戶設計并提供物流解決方案也是不現實的。(2)、作為重要資產，物流企業必須善待客戶。必須創建并維護良好的客戶關系，延長客戶的“使用壽命”。必須通過自己所提供的物流服務增強客戶的市場競爭力，提高客戶的經營績效。所以，物流企業的客戶價值是指客戶所要求的物流服務對它自身的價值。這種價值往往可以用物流服務對客戶市場競爭戰略的重要度來衡量。從長遠的觀點來看，物流企業的使命就是不僅要使客戶的當前價值最大化，而且要使客戶的壽命周期價值最大化。所以，物流企業實施客戶關系管理，培養客戶忠誠度是一個長期的投資行為，必須要有企業長期發展戰略的指導。當然，投資是要有回報的(ROI)。但這種回報是建立在雙方對長期合作績效預期基礎之上的。正如物流企業是在幫助客戶降低物流總成本的過程中獲得自己的那份收益一樣，物流企業也是在使客戶價值最大化的過程中實現自身的價值和收取回報的。所以，就發達國家3PL的服務合同期來看，一般都在57年。日本的物流企業更是跟著客戶企業全球走。所謂戰略聯盟關系在本質上就是長期合作。物流企業對客戶關系的基本定位將決定其客戶資源整合的基本思路和途徑。3、老客戶物流企業客戶資源整合的重點客戶資源整合，說到底是為了爭取客戶，擴大市場份額。但是，物流企業的“客戶投資”與我們通常所了解的固定資產投資和研發投資不同。“客戶資產”具有不可積累性，或者說具有不可儲存性。一旦物流企業的服務不再滿足客戶的需求，客戶就會“用腳投票”，以往的“客戶投資”也就很可能蕩然無存了。要把流失的客戶再找回來，“投資”又必須重新開始。因此，物流企業的客戶資源整合在操作層面上就是兩件事：一是留住老客戶；二是發展新客戶。由于開發新客戶的成本常常是留住老客戶的5倍，所以客戶資源整合的重點應放在老客戶方面。而且老客戶的示范效應對新客戶的開發具有促進的作用。有專家認為：如果企業的年客戶流失率達到20%，就要好好找一找自身的原因了。那么，如何留住老客戶呢？最根本的是要把客戶服務理念融于日常的物流管理活動中。物流企業應當經常或制度化的問一問自己這樣一些問題：(1)、客戶是否對現有的物流服務有不滿意的地方？(2)、是否有客戶提出的物流服務要求企業現在做不到的？(3)、現有服務能力與客戶要求的差距在那里，原因是什么？(4)、客戶是否已經調整了自己的發展戰略？(5)、客戶是否要進行營銷渠道的結構調整？(6)、客戶的產品品種是增加了還是減少了？(7)、客戶是不是又開辟了新的市場？(8)、客戶的生產組織和營銷管理方式是否已經改變？(9)、是否對客戶的物流服務需求有透徹的理解？(10)、是否對客戶產品的物流運作特性有充分的了解？(11)、是否對客戶所屬行業的競爭態勢有充分的了解？(12)、是否了解客戶的客戶和其供應商的供應商？(13)、是否對物流服務的法律環境有充分的了解？(14)、自己與競爭對手的差距在那里？(15)、去年的客戶今年還有多少仍然在冊？(16)、本企業是否有一個物流服務創新的計劃？等等。當然，這樣的問答既要制度化，即所謂內部業務管理審計；也要個性化，即隨時跟蹤主要客戶和特定市場的發展。必須指出，雖然帕雷托(Pareto)的20/80的法則也同樣適用于物流企業，但并不是說重點關注高價值客戶就要把優勢資源全部集中用于那些能夠產生企業80%利潤的20%的客戶，或者說只為那20%的客戶服務。事實上，不管是“高端客戶”還是“低端客戶”，在市場細分的情況下，物流企業仍將面對其客戶結構的帕雷托法則。因為20/80是物流企業經營的結果，是“有趣的現象”，而不是經營的準則和市場定位的依據。否則就本末倒置了。所以，正確的做法應當是根據物流管理運作自身的技術經濟特點，結合物流企業的服務能力，對物流服務市場進行細分，然后在特定的服務領域將市場再細分為高價值產品物流和低價值產品物流，或確定普通物流服務和特殊物流服務的分類。應當根據客戶需求，在統一配置資源的基礎上，對不同的客戶提供不同的物流服務解決方案。當然，物流企業的專業化經營是不言而喻的。4、全方位的服務客戶資源整合的最佳途徑雖然建立客戶資料，分析客戶的購買行為，經常走訪客戶，對客戶實施分類管理，實施專家營銷，幫助客戶重整物流業務流程等都是整合客戶資源的有效方法，但全方位的服務將是留住老客戶和發展新客戶的最佳途徑，也是一個拓展空間極大的服務創新的理念。如FedEx最近推出即時的網上關稅和稅收評估系統，向從事國際貿易的商家和有關物流企業提供是否采用空運的咨詢服務。客戶不僅可以查詢運價，而且可以查詢包括42個國家的關稅、增值稅、貨物稅、最惠國待遇條款和有關的政府收費等信息，并計算出貨物的“落地價”。使得商家在把貨物交給承運人之前就知道這筆交易是否賺錢。不僅方便了商家，也方便了運輸代理人。全球著名的重大件貨物空運物流服務供應商Emery forwarding于2002年8月推出網上“繼續教育解決方案”，為外貿企業的在職人員提供國際貿易培訓教程。目前推出的課程包括北美自由貿易區(NAFTA)的規則和進出口程序。這實際上就是對客戶進行長期投資。UPS甚至在1998年就專設金融公司(UPS Capital Corp.)為客戶提供分銷金融服務。包括應收帳款和存貨融資，保險代理等。對于那些將物流運作外包給UPS物流集團(UPS Logistics Group)的客戶，甚至可以由UPS金融公司百分之百的收購其存貨。這樣就不僅加快了客戶的流動資金周轉，有助于改善客戶的財務狀況，而且為客戶節約了存貨持有成本和建立及運作物流服務網絡的成本。坦率的說，我國現階段的物流企業在客戶資源整合方面還有很長的路要走。顯然，這也不是物流企業單方面能夠決定的。四、能力資源整合1、能力資源整合存在偏差對物流服務能力資源的整合可以說是我們最熟悉的，但也可能是我們最容易失誤的地方。所謂物流服務能力資源既包括物流服務所需的有形的實體資源，如必要的倉儲設施和運輸設備等；又包括物流服務所需的無形的技能資源，如貨運組織方式和存貨控制能力等；還包括物流服務的知識資源，如擁有豐富的物流管理知識和對具體產品的物流運作具有透徹的了解等。更包括一個有效的物流管理團隊等。但目前在物流企業能力資源整合方面所出現偏差是：過于看重有形的實體能力資源的建設(不是重新配置)，卻忽視無形的組織管理能力資源的整合。最典型的就是在缺乏充分的經濟技術環境依據的情況下，甚至在還沒有搞清楚物流管理的科學意義的情況下，大搞所謂“物流園區”或“物流基地”或“物流樞紐”等的建設。據國家統計局2002年上半年的分析報告，2001年，我國所謂物流中心的空置率高達60%。這勢必造成新一輪的重復建設和資源浪費。待到要糾正時還要花成本。由于我們的企業不能在物流服務理念，客戶需求分析，組織管理模式，橫向協作聯盟等方面下功夫，再加上一些政府部門的不恰當的參與和誤導，所以很可能在盲目的所謂“物流基地”等物流基礎設施的建設中，把發展物流服務市場的機遇都錯過了。這當然是在加入WTO以后，國際物流企業非常希望看到的情況。2、服務創新是能力資源整合的有效途徑目前，就物流市場發展的實際情況看，發達國家物流企業的能力資源整合方式，除了我們所熟悉的并購方法外，更多的表現在通過推出新的服務產品和建立廣泛的戰略聯盟來建立和完善物流服務網絡。比如，FedEx與柯達公司合作，于2002年3月在北京的9家快速沖洗店推出“自助服務專柜”。專柜內備有聯邦快遞的空運提單、商業發票、和包裝等，讓客戶采取自助方式投寄快遞文件。FedEx與柯達合作，主要是為了整合柯達公司的服務網絡資源。迄2001年底，柯達在中國的沖洗店達7000家。事實上，柯達公司在過去的18個月中也一直在研究如何更好的優化這7000家網點的資源配置，以便讓消費者在柯達沖洗店能夠享受到其他的服務增值的服務。美國著名的零擔貨運公司Roadway于2001年與聯合航空，美利堅航空，Uti全球貨代，Unisys公司和G-Log公司共同組成了一個物流聯盟服務系統公司Integres。并新設Roadway空運公司作為貨運服務的“虛擬整合者”。Roadway空運公司主要負責貨物的集配，并利用自己全國性貨運服務網絡為航空公司提供地面運輸服務支持。該系統將建立一個互聯網門戶，向客戶提供實時的信息，為客戶提供與運輸服務供應商和合同執行人之間的聯絡。系統軟件還將為發貨人提供“空運過程全部的細節”和在線服務。這實際上就是道路運輸公司與航空公司和貨代公司等的服務網絡整合。對每個合作伙伴而言，其自身的物流服務能力都得到了擴展，各自的服務網絡都獲得了延伸。UPS于2002年8月開始在中國和巴西針對出口到美國的產品推出名為“UPS貿易直航”的包括海運服務在內的一體化物流解決方案。這項新的物流服務品種，是UPS推出的運輸和物流服務項目中最大的整合服務項目，旨在進一步推動全球貿易的發展和簡化國際貿易程序。新的物流服務項目由UPS貨運服務公司(UPS Freight Services)負責實施，將由于減少海運貨物的陸上停留環節和時間而極大的加速海運過程。該項合同服務比較適合大的服裝、體育用品和電子產品制造企業，以及其他將海運作為經濟運輸手段并希望將產品直接送交客戶的制造商。采用該項服務的客戶價值體現在兩個方面：一是直接的客戶價值，即可省去若干分銷或配送中心，發貨人基本上可以不要倉庫，因為物流過程中搬倒次數降到最少，降低了貨損，也加快了交貨的速度。目前使用該項服務的客戶普遍反映交貨時間節約了220天。二是間接的客戶價值，包括存貨周轉率加快，企業現金流和應收帳款周轉率加快，存貨維持成本下降。統一的單證也有助于減少物流運作管理的行政開支。該項服務的運作流程是這樣的：客戶把貨物送到UPS的貨運服務中心，發往美國客戶的小包裹被掛上標簽并裝箱。然后，這些集裝箱被送到港口并裝船，艙位已經事先由具有無船承運人(NVOCC)資格的UPS海運服務公司預定好。貨物抵達目的港之前，UPS已經完成了清關手續。貨物抵港后，將通過UPS的地面和空運網絡將貨物快速發往收貨人。這時貨主和客戶均可在網上查詢貨物的狀態。UPS對貨運全程進行跟蹤監控。該項新服務的推出，實際上是UPS把海運服務資源給整合了。UPS借此進入了海運服務領域。以物流服務創新來整合能力資源將有效的避免僅僅是為了“做大”所進行的整合和整合以后的貌合神離。所謂1+1大于2的部分就源于物流服務創新。五、信息資源整合信息資源整合對物流企業資源整合的重要性無論怎樣強調也不過分。實際上，IT系統本身就是整合客戶資源和能力資源的有效技術手段。具體來說，信息資源整合包括以下幾個主要內容：1、建立信息共享機制。眾所周知，由信息共享(Information-Sharing)而實現物流運作全程的可見性(Visibility)，由可見性而物流服務全程的可控性(Controllability)，由可控性而物流系統的適應性(Flexibility)，由適應性而物流系統輸出的一致性(Consistence)和產品的可得性(Availability)，以至客戶滿意(Satisfaction)。這就是信息資源整合的基本邏輯。可以說，隨著信息技術的發展及其在物流服務領域的廣泛應用，許多傳統物流企業對配置IT系統的認識程度是很高的，但往往忽視了信息資源整合的另一個重要內容，即信息共享機制的建立。如果在物流企業與客戶之間，或供應鏈成員企業之間不能夠建立起相互信任，相互依賴，長期合作和共同發展的戰略聯盟伙伴關系，則再先進的IT系統都不可能保證跨邊界的物流管理的無縫性。所以說，信息資源整合的要害就是建立跨企業邊界的信息分享機制。說到底，物流企業的信息資源整合不是一個技術問題，甚至也不是一個IT系統設計問題，而是一個企業管理問題。2、決策機制的變革。信息共享必然要求