探索復(fù)合矩陣式下的人力資源開發(fā)管理推進(jìn)“長(zhǎng)安”跨越式發(fā)展長(zhǎng)安汽車（集團(tuán)）有限責(zé)任公司作者：長(zhǎng)安汽車（集團(tuán)）有限責(zé)任公司 馬軍 林子熙 天勤 菜錦峰本文摘自20072008第三屆中國(guó)人力資源管理大獎(jiǎng)文集【報(bào)告摘要】復(fù)合矩陣式組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)組織形式的一種衍生，是信息實(shí)現(xiàn)縱向和橫向有效溝通、流動(dòng)的傳動(dòng)構(gòu)架。長(zhǎng)安汽車工程研究院適應(yīng)長(zhǎng)安公司產(chǎn)品戰(zhàn)略與目標(biāo)而改革形成的復(fù)合矩陣式組織，其優(yōu)勢(shì)在于它能一定程度地促進(jìn)人力、設(shè)備等資源在不同、多種產(chǎn)品、服務(wù)之間的靈活分配，能夠更為快速適應(yīng)不斷變化的外界要求。在這種組織下，建立科學(xué)的人力資源開發(fā)管理體系，對(duì)人力資源角色與作用的發(fā)揮作更大限度、有效的挖掘，是長(zhǎng)安汽車工程研究院服務(wù)公司戰(zhàn)略、提升研發(fā)能力、培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的前提。【關(guān)鍵詞】 復(fù)合式矩陣 人力資源開發(fā) 績(jī)效管理 人才激勵(lì) 跨越式發(fā)展【報(bào)告正文】前 言在汽車行業(yè)白熱化的競(jìng)爭(zhēng)中，長(zhǎng)安這個(gè)致力于打造民族自主品牌的始作俑者，通過建立汽車自主研發(fā)流程管理體系、不斷培育掌握資源統(tǒng)籌的能力、突破自主研發(fā)核心技術(shù)，而逐漸建立了與對(duì)手較量的自主創(chuàng)新核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展。未來幾年，長(zhǎng)安的自主研發(fā)產(chǎn)品品種將會(huì)達(dá)到32個(gè)，同時(shí)力爭(zhēng)23個(gè)產(chǎn)品遠(yuǎn)銷世界發(fā)達(dá)國(guó)家，躋身中國(guó)自主品牌汽車前列。公司未來產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)的提出，為人才隊(duì)伍的建設(shè)帶來了巨大的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，也對(duì)支撐和服務(wù)戰(zhàn)略的人力資源管理質(zhì)量和水平提出了更高的要求。長(zhǎng)安公司人力資源管理和人才工作以 “建立以組織設(shè)計(jì)和崗位描述為基礎(chǔ)，以已有的人力資源充分發(fā)揮作用，以公司的發(fā)展戰(zhàn)略為需求牽引，以績(jī)效管理為導(dǎo)向，以成本為主線，構(gòu)建結(jié)構(gòu)合理、具有競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源管理體系”為總要求，堅(jiān)持以“問題、目標(biāo)、趨勢(shì)”為導(dǎo)向，力求把握新形勢(shì)下人力資源工作的“規(guī)律性、操作性和創(chuàng)新性”，始終以建立基于戰(zhàn)略、客戶、競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿的快速高效執(zhí)行系統(tǒng)為準(zhǔn)則，認(rèn)真制訂并大力推進(jìn)人力資源系統(tǒng)的“事業(yè)領(lǐng)先計(jì)劃”，不斷取得人力資源管理和人才工作的新突破，為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和快速發(fā)展提供了強(qiáng)大的智力支持和人才保障。一、 自主研發(fā)催生新的組織模式與大多數(shù)企業(yè)類似，過去長(zhǎng)安公司的組織機(jī)構(gòu)及管理體制是建立在金字塔式的層級(jí)結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上的。這種金字塔式的組織層級(jí)結(jié)構(gòu)及管理體制,不但信息傳遞時(shí)間極其緩慢,導(dǎo)致傳遞過程中的失真、扭曲，且日漸顯現(xiàn)出與公司產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略的抵觸。在長(zhǎng)安公司自主研發(fā)戰(zhàn)略全面提速發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，為明確產(chǎn)品項(xiàng)目開發(fā)工作在各個(gè)職能部門之間的合理分工、實(shí)現(xiàn)精益管理和產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目與固定的職能工程部門的有機(jī)結(jié)合，通過增加管理幅度，縮減管理層級(jí)等組織模式的不斷嘗試與摸索，長(zhǎng)安公司逐漸建立起適合長(zhǎng)安研發(fā)戰(zhàn)略的一種緊湊而富有彈性的組織結(jié)構(gòu)“一縱兩橫”復(fù)合矩陣式組織機(jī)構(gòu)。在復(fù)合矩陣式組織機(jī)構(gòu)下，設(shè)立項(xiàng)目總監(jiān)、平臺(tái)總監(jiān)、總監(jiān)辦公室等職務(wù)和機(jī)體，參加項(xiàng)目的人員由各職能部門安排、抽調(diào)，而這些人員在項(xiàng)目工作期間，項(xiàng)目工作內(nèi)容上服從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的安排，人員不獨(dú)立于職能部門之外，是一種暫時(shí)的、半松散的組織形式，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通不需通過其職能部門領(lǐng)導(dǎo)。這種組織機(jī)構(gòu)，使高技能人才在產(chǎn)品開發(fā)、平臺(tái)建設(shè)、能力建設(shè)、資源配置等極為復(fù)雜的開發(fā)工作得到全面均衡和精益化的開展。二、 復(fù)合矩陣式組織機(jī)構(gòu)下人力資源管理方式的探索組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)依賴于各種資源以及資源的配合。人力資源作為第一資源，是實(shí)現(xiàn)其他資源價(jià)值，運(yùn)用其他資源創(chuàng)造財(cái)富甚至是創(chuàng)造其他一切資源的資源，是組織的戰(zhàn)略伙伴。“一縱兩橫”的復(fù)合矩陣式組織機(jī)構(gòu)是適應(yīng)長(zhǎng)安發(fā)展戰(zhàn)略的產(chǎn)物，促進(jìn)了多項(xiàng)目并行研發(fā)能力與部門職能的契合。同時(shí)，我們又不得不思考，怎樣的一種人力資源開發(fā)管理方式才能效益最大化地服務(wù)于這種組織模式，激發(fā)研發(fā)人員的創(chuàng)新和團(tuán)隊(duì)精神，支撐公司產(chǎn)品戰(zhàn)略和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（一） 以科學(xué)理論為依托，搭建基礎(chǔ)管理模型在探索適宜長(zhǎng)安產(chǎn)品戰(zhàn)略和目標(biāo)發(fā)展的人力資源開發(fā)管理體系過程中，我們著重研究了3P理論，即：任職資格、職位說明、績(jī)效目標(biāo)；管理系統(tǒng)學(xué)與控制學(xué)等管理理論，為搭建人力資源開發(fā)管理模型提供了理論支撐。在“一縱兩橫”的復(fù)合矩陣中，賦予了每一個(gè)參與項(xiàng)目研發(fā)人員雙重成分。即，他既是項(xiàng)目成員，又是所屬職能處所的成員。而項(xiàng)目與處所之間形成的一個(gè)個(gè)交叉重疊的有機(jī)體，就是在復(fù)合矩陣組織機(jī)構(gòu)中的管理細(xì)胞單元。也即引發(fā)出我們以公司總體戰(zhàn)略和目標(biāo)為導(dǎo)向和牽引，以復(fù)合式矩陣組織機(jī)構(gòu)為穩(wěn)定力架，以不同、有效的管理工具為促進(jìn)手段，以約束、激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建為驅(qū)動(dòng)，共同作用、支撐管理細(xì)胞單元，使其有效旋轉(zhuǎn)、運(yùn)行和發(fā)展的基礎(chǔ)管理模型。（二） 基礎(chǔ)管理模型下，人力資源管理的觸覺延伸作為經(jīng)濟(jì)社會(huì)的實(shí)體，企業(yè)生命的誕生、延展與終止都是受組成企業(yè)單位細(xì)胞的“人”所牽引的。融積對(duì)“人”的全面管理與開發(fā)職能的人力資源管理的有效運(yùn)作，就成為提升長(zhǎng)安研發(fā)、創(chuàng)新能力，提高員工的群體知識(shí)、技能水平和整體績(jī)效價(jià)值的貢獻(xiàn)率，不斷獲取組織在人力資本方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，取得產(chǎn)品戰(zhàn)略性成功的前提。1 運(yùn)籌帷幄,定制人力資源規(guī)劃上海通用汽車公司優(yōu)良的人力資源規(guī)劃曾為其在短短幾年內(nèi)發(fā)展成為上海汽車工業(yè)、乃至中國(guó)汽車工業(yè)的領(lǐng)頭羊立下了汗馬功勞?；趯?shí)現(xiàn)長(zhǎng)安產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略和目標(biāo)，我們客觀評(píng)估了我們現(xiàn)有的人力資源優(yōu)劣勢(shì)，分析了內(nèi)外部環(huán)境因素及其對(duì)所需的勞動(dòng)力市場(chǎng)的影響，并預(yù)測(cè)出在近期、中期和長(zhǎng)期的人力資源需求及勞動(dòng)力市場(chǎng)的供給，制定了相應(yīng)的政策和措施，以確保能夠及時(shí)獲得戰(zhàn)略發(fā)展所需人才，同時(shí)，也使員工得到施展才華的空間并和企業(yè)共同成長(zhǎng)。2 拓渠引水，充實(shí)人力資源力量戰(zhàn)略的展續(xù)，需要依托充足、優(yōu)秀的人力資源。一方面，我們以降低人力資源使用和閑置成本，提高現(xiàn)有人力資源使用率為目標(biāo)，強(qiáng)化內(nèi)部人才市場(chǎng)體系，積極盤活內(nèi)部人才資源。在出現(xiàn)崗位空缺的情況下，按照“先內(nèi)后外”的原則，首先根據(jù)崗位要求擇優(yōu)錄用內(nèi)部人員，內(nèi)部人才市場(chǎng)無法滿足要求時(shí)，再通過外部人才市場(chǎng)進(jìn)行配置。另一方面，開辟多種人才引進(jìn)渠道，吸引各類優(yōu)秀人才。把人才引進(jìn)的重點(diǎn)聚焦于能夠在經(jīng)營(yíng)管理、研發(fā)設(shè)計(jì)與生產(chǎn)過程中發(fā)揮重要和關(guān)鍵性作用的中高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人才、優(yōu)秀科技人才、專業(yè)管理人才和高技能人才，以及長(zhǎng)安集團(tuán)當(dāng)前經(jīng)營(yíng)和未來發(fā)展所需專業(yè)和重點(diǎn)高校的優(yōu)秀畢業(yè)生和海外留學(xué)生。不僅每年到清華、同濟(jì)、上海交大、吉林大學(xué)等全國(guó)重點(diǎn)高校進(jìn)行專場(chǎng)招聘，引進(jìn)優(yōu)秀應(yīng)屆大學(xué)生到公司工作，而且通過和國(guó)內(nèi)知名網(wǎng)站（如智聯(lián)招聘）、報(bào)紙（如中國(guó)汽車報(bào)）以及獵頭公司合作長(zhǎng)期開展成熟型人才招聘工作，并多次出訪底特律等世界汽車人才基地，誠(chéng)邀高精尖人才的加盟。如公司汽研院現(xiàn)已擁有引進(jìn)的外籍專家13人，且專家隊(duì)伍還在不斷壯大中。再一方面，著眼于找對(duì)人，把好招聘關(guān)，建立人才引進(jìn)能力導(dǎo)向模型（見表1）。表1 人才引進(jìn)能力參照表考察項(xiàng)目?jī)?nèi)容基本情況姓名，性別，年齡，學(xué)歷水平，學(xué)習(xí)專業(yè)，英語(yǔ)水平，計(jì)算機(jī)水平能力表現(xiàn)1 創(chuàng)新能力（包含關(guān)注點(diǎn)：發(fā)現(xiàn)新問題、產(chǎn)生新思想、提出新觀點(diǎn)、找出新辦法）2 表達(dá)溝通能力（包含關(guān)注點(diǎn)：理解能力、表達(dá)能力、人際交往）3 處理問題（實(shí)踐）能力4 應(yīng)變能力（包含關(guān)注點(diǎn)：沖突處理）續(xù)表考察項(xiàng)目?jī)?nèi)容態(tài)度表現(xiàn)1學(xué)習(xí)態(tài)度（主動(dòng)性、獨(dú)立性）2 團(tuán)隊(duì)精神（責(zé)任感），進(jìn)取心，穩(wěn)定性，開放融入性，主動(dòng)性，獨(dú)立性技能水平知識(shí)水平，專業(yè)知識(shí)掌握程度，工具軟件熟練，問題處理經(jīng)驗(yàn)工作經(jīng)歷相關(guān)專業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)，職業(yè)化程度，保密意識(shí)綜合素質(zhì)穿著打扮，儀表氣質(zhì)，職業(yè)道德、心理素質(zhì)、身體素質(zhì)，情感（責(zé)任感、自信心、承受力等）3打通高技能人才成長(zhǎng)通道，開辟人才成長(zhǎng)空間員工職業(yè)生涯管理是人力資源開發(fā)的前提，是合理處理員工個(gè)人事業(yè)成功和企業(yè)發(fā)展關(guān)系的基礎(chǔ)。在 “以人為本”核心理念下，長(zhǎng)安一直在嘗試通過建立健全有效的“員工職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā)”系統(tǒng)，把一個(gè)人的生命及人生過程有機(jī)地整合于組織、社會(huì)活動(dòng)中。第一，確立任職資格，打造員工職業(yè)標(biāo)尺。如同各類專業(yè)資格認(rèn)證，基于所需研發(fā)人才的不同梯次建立的任職資格體系定制的不同層次、類別標(biāo)準(zhǔn)就是員工職業(yè)發(fā)展通道上的職業(yè)能力坐標(biāo)，并為人才的培養(yǎng)和選拔提供規(guī)范和依據(jù)。第二，建造一座員工職業(yè)發(fā)展道路上的燈塔。組織與個(gè)人是一種雙向動(dòng)態(tài)匹配關(guān)系。長(zhǎng)安以員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展為基點(diǎn)，將員工職業(yè)發(fā)展通道與自主研發(fā)產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃相銜接，建立了員工職業(yè)發(fā)展通道，以求為員工提供不斷成長(zhǎng)和發(fā)展機(jī)會(huì)，最大限度地幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)和自身價(jià)值，獲得員工的長(zhǎng)期信任、忠誠(chéng)和支持。（1） 確立員工發(fā)展委員會(huì)。分別成立了對(duì)核心層、骨干層員工和基礎(chǔ)層、經(jīng)驗(yàn)層員工發(fā)展?jié)摿肮ぷ骷寄芊矫嬗枰钥陀^評(píng)估，負(fù)責(zé)員工職業(yè)通道等級(jí)晉升中重大問題的決策與仲裁領(lǐng)導(dǎo)的兩級(jí)員工發(fā)展委員會(huì)。（2） 建立員工職業(yè)發(fā)展通道。根據(jù)各崗位性質(zhì)的不同，設(shè)立三大職系。即：管理類職系、專業(yè)技術(shù)類職系、技能作業(yè)類職系。為員工提供 “四層五通道”共13職級(jí)的員工職業(yè)發(fā)展通道，使從事不同崗位工作的員工均有可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)生涯路徑。（3） 明確員工職業(yè)通道各類別的適應(yīng)崗位。如：技術(shù)管理類適應(yīng)崗位有各領(lǐng)域總工程師、副總工程師、技術(shù)經(jīng)理、主任工程師。經(jīng)營(yíng)管理類適應(yīng)崗位有各處所的室組主管（副室主任、室主任、副工段長(zhǎng)、工段長(zhǎng)）、各處所見習(xí)經(jīng)理（處所長(zhǎng)助理）、公司中層領(lǐng)導(dǎo)干部。（4） 規(guī)范員工職級(jí)升降管理。規(guī)定員工職級(jí)發(fā)展方式分為晉升制和競(jìng)聘制兩種。晉升制為：?jiǎn)T工達(dá)到相應(yīng)的能力等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)即可晉升到更高職級(jí)，無年度升降級(jí)指際限制。 基礎(chǔ)層（13級(jí)）員工為晉升制。競(jìng)聘制為：?jiǎn)T工必須達(dá)到相應(yīng)的能力等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，才有資格參與競(jìng)爭(zhēng)，勝出者方能晉升到更高職級(jí)，且受年度升降級(jí)指標(biāo)限制?；A(chǔ)層（3級(jí)）員工向經(jīng)驗(yàn)層（4級(jí)）發(fā)展和經(jīng)驗(yàn)層（45級(jí)）、骨干層（68級(jí)）、核心層（913級(jí)）員工均采用競(jìng)聘制。同時(shí)，把職級(jí)升降與績(jī)效相結(jié)合，對(duì)不合要求的予以降級(jí)處理。（5） 制定員工職級(jí)評(píng)定流程與周期。員工職級(jí)晉升周期為一年一次，分為固定晉升日和非固定晉升日。第三，促進(jìn)活水流動(dòng)，不斷完善人才動(dòng)態(tài)管理。結(jié)合職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，在內(nèi)部全面建立科學(xué)規(guī)范的崗位晉升、降級(jí)、免職制度，打破行政職務(wù)和崗位職務(wù)的終身制，并實(shí)施掛職交流和崗位輪換制度，引導(dǎo)人員的合理流動(dòng)。第四，公平、公正、公開的選拔機(jī)制為更多有志之士提供了嶄露頭角的舞臺(tái)。僅半年時(shí)間里，針對(duì)高技術(shù)人員，公司先后舉行了5場(chǎng)室主任公開招聘會(huì)，通過選拔，有38位成員充實(shí)到了室組管理崗位中來。優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)模式，促進(jìn)了室組管理能力和效果的大幅提升。4 構(gòu)建以長(zhǎng)安產(chǎn)品戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系把海爾集團(tuán)鑄造成世界最具影響力的100個(gè)品牌之一的海爾集團(tuán)董事長(zhǎng)張瑞敏早在1998年時(shí)曾說：“我們做的任何市場(chǎng)的新概念都不可能成功，除非把績(jī)效和員工的激勵(lì)制度進(jìn)行掛鉤?！焙柕某晒σ灿∽C了企業(yè)戰(zhàn)略必須通過企業(yè)績(jī)效管理模塊的支撐才有可能實(shí)現(xiàn)的道理。研發(fā)工作與一般的生產(chǎn)工人、操作人員相比，具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性，在績(jī)效管理體系構(gòu)建上存在一定的難度。研發(fā)績(jī)效管理一般具有以產(chǎn)品戰(zhàn)略為核心，以開發(fā)活動(dòng)為依據(jù)的特點(diǎn)。遵循客觀性、全方位、績(jī)效關(guān)聯(lián)與結(jié)果導(dǎo)向原則，結(jié)合產(chǎn)品戰(zhàn)略和建立的復(fù)合矩陣結(jié)構(gòu)模式，公司把績(jī)效管理的突破點(diǎn)集中于員工承擔(dān)的項(xiàng)目研發(fā)與所屬職能部門的工作績(jī)效的結(jié)合上。（1） 以公司績(jī)效管理制度為指導(dǎo)，開展績(jī)效評(píng)估。主要包括制訂績(jī)效計(jì)劃、進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)、分類績(jī)效評(píng)估M類（中干類）、S類（專業(yè)人員）、P類（生產(chǎn)操作人員）、績(jī)效評(píng)估反饋、績(jī)效評(píng)估結(jié)果應(yīng)用等。（2） “擰成一股繩”，開展多項(xiàng)目（總監(jiān)級(jí)大型項(xiàng)目）員工績(jī)效管理。脫離項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品戰(zhàn)略的研發(fā)人員績(jī)效就沒有任何意義，從制定績(jī)效方案伊始，就應(yīng)該把這三者牢固地?cái)Q成一股繩。于是，針對(duì)項(xiàng)目并行研發(fā)的特點(diǎn)，制定了多項(xiàng)目員工績(jī)效管理辦法。該辦法以目標(biāo)管理、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）為導(dǎo)向，采取處所行政評(píng)估和項(xiàng)目組績(jī)效評(píng)估相結(jié)合的方式。主要考核項(xiàng)目工作目標(biāo)完成情況，包括項(xiàng)目進(jìn)度情況和完成質(zhì)量情況。在項(xiàng)目組中，項(xiàng)目總監(jiān)負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目總師、副總師進(jìn)行評(píng)估，項(xiàng)目總師負(fù)責(zé)對(duì)主管設(shè)計(jì)師、主任設(shè)計(jì)師進(jìn)行評(píng)估。每個(gè)績(jī)效評(píng)估周期末，項(xiàng)目直屬主管根據(jù)本季度員工的自評(píng)結(jié)果，參與項(xiàng)目研發(fā)工作的完成品質(zhì)和進(jìn)度，評(píng)價(jià)員工的項(xiàng)目實(shí)際績(jī)效和發(fā)展情況。然后，由各處所績(jī)效評(píng)估小組進(jìn)行平衡審查，即：在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)召開評(píng)估小組會(huì)議，按員工處所評(píng)估情況并結(jié)合項(xiàng)目組評(píng)估情況對(duì)員工進(jìn)行正態(tài)分布，所得結(jié)果作為員工最終績(jī)效評(píng)估檔次。（3） 項(xiàng)目工時(shí)定額標(biāo)準(zhǔn)管理的探索。它的背景來自于多項(xiàng)目績(jī)效管理辦法的實(shí)施，多項(xiàng)目矩陣管理的探索及對(duì)項(xiàng)目開發(fā)過程中的工作量、人力資源需求等進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)和分配的迫切需要。其首先在選定的6個(gè)研發(fā)項(xiàng)目和4個(gè)處所中展開嘗試，以派工計(jì)劃與實(shí)際工時(shí)相結(jié)合的方式，積累不同開發(fā)階段的工時(shí)及人員的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。通過一段時(shí)間的實(shí)施，起到了積極的效果，促進(jìn)了研發(fā)人員的時(shí)間緊迫感，強(qiáng)化了對(duì)項(xiàng)目研發(fā)周期的把控，并為多項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估提供了數(shù)據(jù)依據(jù)。（4） 實(shí)施寬帶薪酬，激勵(lì)員工業(yè)績(jī)提升。在復(fù)合式矩陣組織結(jié)構(gòu)下，長(zhǎng)安傾向于淡化控制和職位等級(jí)的高低，崇尚靈活性的團(tuán)隊(duì)文化，而實(shí)施寬帶薪酬，將原有的薪酬級(jí)別進(jìn)行壓縮和重組為經(jīng)營(yíng)管理、技術(shù)管理、工程技術(shù)、職能業(yè)務(wù)和操作技能5個(gè)寬帶級(jí)別，從而變成只有相對(duì)較少的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)較寬的薪酬變動(dòng)范圍。并在不同的工作帶，結(jié)合不同工作崗位的特點(diǎn)和不同層級(jí)員工的需求設(shè)定每個(gè)工作帶的具體薪酬結(jié)構(gòu)組合。（5） 在完善薪酬激勵(lì)的同時(shí)，還通過公司設(shè)置的總裁獎(jiǎng)勵(lì)基金、科技人才期權(quán)制、合理化建議獎(jiǎng)勵(lì)等多種激勵(lì)方式來提升研發(fā)團(tuán)隊(duì)的主動(dòng)性和積極性。5 甘做“黃世仁”，“軟硬兼施”，深挖高層次人才資源如同經(jīng)濟(jì)學(xué)的“二八”原則所反映的80%的利潤(rùn)來自于20%的客戶，作為生產(chǎn)研發(fā)機(jī)構(gòu)，少量擁有高尖端技術(shù)知識(shí)的高層次人才資源將對(duì)產(chǎn)品研發(fā)做出卓越的貢獻(xiàn)。而我們就是要把自己變作“黃世仁”，想盡辦法，最大限度地挖掘高層次人才的創(chuàng)新技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)等智力資源，將其變?yōu)檠邪l(fā)的直接生產(chǎn)力，為打造高品質(zhì)的自主研發(fā)產(chǎn)品和體系服務(wù)。為了最大限度地發(fā)揮好博士和外聘專家等高層次人才工作的積極性和創(chuàng)造性，我們積極健全和規(guī)范高精尖人才管理體系，做到“軟硬兼施”?！败洝?，即從工作環(huán)境、生活上照顧周到，定期溝通，努力營(yíng)造“家”的感覺，讓高層次人才切身感受到賓至如歸，逐步認(rèn)同我們的文化，融入長(zhǎng)安研發(fā)戰(zhàn)斗團(tuán)隊(duì)。鼓勵(lì)研發(fā)人員對(duì)高層次人才展開“死纏爛打”的強(qiáng)烈攻勢(shì)?！坝病?，即對(duì)高層次人才的能力、業(yè)績(jī)、態(tài)度進(jìn)行嚴(yán)格考核，考核采取定性與定量（一年內(nèi)開展三次及以上的專業(yè)技術(shù)講座或?qū)ｎ}報(bào)告，培訓(xùn)效果以培訓(xùn)量化評(píng)估表測(cè)定）相結(jié)合，平時(shí)考核與階段考核相結(jié)合的方式。同時(shí)，對(duì)高層次人才在工作期間的好的建議與方案采取“建議回復(fù)制”，由專人負(fù)責(zé)對(duì)該建議與方案進(jìn)行推廣、協(xié)調(diào)，并負(fù)責(zé)督辦。6 創(chuàng)新培訓(xùn)方式，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織中國(guó)汽車自主品牌同國(guó)外汽車品牌的研發(fā)差距是顯而易見的，除了研發(fā)投入相差很大之外，本土研發(fā)人才水平的差距更加巨大。從某種程度上講，研發(fā)人才問題既是影響中國(guó)汽車自主品牌發(fā)展“木桶上最短的板”，也是提升中國(guó)汽車自主品牌人氣的內(nèi)在支點(diǎn)。在學(xué)習(xí)型社會(huì)環(huán)境中，任何企業(yè)都需要具有核心的人力資本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不能一味地向外獵取現(xiàn)成的人力資源，更重要的是向內(nèi)在戰(zhàn)略層面上致力于自己的人力資源深度開發(fā)。就人力資源開發(fā)工作，長(zhǎng)安公司強(qiáng)調(diào)：“人才是以招引和培養(yǎng)相結(jié)合的過程，優(yōu)秀員工從來不是引進(jìn)來的，而是培養(yǎng)出來的。” 培養(yǎng)、使用好人才，是管理者最重要的責(zé)任和義務(wù)。豐田汽車株式會(huì)社社長(zhǎng)渡邊捷昭曾指出：豐田公司可以創(chuàng)造出比其他公司更高的生產(chǎn)率，成為其他公司學(xué)習(xí)的榜樣，并不是因?yàn)樨S田模式或是生產(chǎn)程序。而是來自豐田不斷改進(jìn)、強(qiáng)調(diào)持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)精神。而這種不斷改進(jìn)、強(qiáng)調(diào)持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)精神則來自于他們對(duì)人才培訓(xùn)的高度關(guān)注。不言而喻，培訓(xùn)已經(jīng)是一項(xiàng)能夠?yàn)槠髽I(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要投資，一項(xiàng)經(jīng)常性的重要職能。近年來，長(zhǎng)安公司不斷加大對(duì)高技能人才的培訓(xùn)投入，也更注重培訓(xùn)向深度和廣度的拓展，培訓(xùn)方式的創(chuàng)新。（1） 建立、完善“金字塔形”人才分級(jí)培養(yǎng)體系。培訓(xùn)內(nèi)容對(duì)管理、工程技術(shù)和工人等各類人員有共同部分，但更多的是分層次按崗位要求確定的。首先，我們分別對(duì)管理、技術(shù)、作業(yè)三類職位人員的職業(yè)水平進(jìn)行綜合評(píng)估，確定劃分基礎(chǔ)層、經(jīng)驗(yàn)層、骨干層與核心層類似于“金字塔形”的四個(gè)不同層次的依據(jù)；其次，針對(duì)劃分的受訓(xùn)層次建立人才分級(jí)培訓(xùn)體系。同時(shí)，結(jié)合研發(fā)管理、技術(shù)人員的知識(shí)及技能要求模型，任職資格體系與員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的素質(zhì)、技能要求“標(biāo)尺”，在實(shí)施培訓(xùn)的過程中，對(duì)員工開展有針對(duì)性的入職和在崗培訓(xùn)，并對(duì)員工的培訓(xùn)有效性做出評(píng)價(jià)。（2） “先致”帶動(dòng)“后行”，實(shí)施“帶隊(duì)伍工程”。“帶隊(duì)伍工程”與“建設(shè)有中國(guó)特色的社會(huì)主義”有異曲同工之處。這是結(jié)合長(zhǎng)安戰(zhàn)略發(fā)展需要，針對(duì)人力資源結(jié)構(gòu)不合理的現(xiàn)狀，利用管理、技術(shù)層面的成熟資源優(yōu)勢(shì)對(duì)潛力人力資源進(jìn)行針對(duì)性挖掘、培養(yǎng)的一種具有長(zhǎng)安特色的培育方式。目的在于通過“帶隊(duì)伍工程”的實(shí)施，使每位管理者做到“一手抓業(yè)務(wù)建設(shè)、一手抓人才培養(yǎng)”，力爭(zhēng)用13年時(shí)間，培養(yǎng)形成能夠支撐公司快速發(fā)展的“三支人才隊(duì)伍”，即經(jīng)營(yíng)管理人才隊(duì)伍、專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍、高技能人才隊(duì)伍，建立起各板塊、各系統(tǒng)卓有成效的人才梯隊(duì)和“崗位繼任者”梯隊(duì)，從而為公司快速發(fā)展提供充足的人才保障。通過對(duì)研發(fā)人員的業(yè)績(jī)、能力、素質(zhì)等方面的綜合考評(píng)情況分析，選出表現(xiàn)優(yōu)秀的研發(fā)、管理人員與中高層領(lǐng)導(dǎo)和“三師”結(jié)對(duì)。而“先致者（帶領(lǐng)者）”則要盡職盡責(zé)地從思想、專業(yè)、職業(yè)三個(gè)方面對(duì)“后行者（被帶領(lǐng)者）”展開立體式培養(yǎng)。其一，制定具有前瞻性，可操作性和邏輯性計(jì)劃。計(jì)劃制定應(yīng)考慮今后的業(yè)務(wù)拓展；能通過可行的措施辦法，達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)要求；與工作完成情況和人力資源配置形成閉環(huán)。其二，“干中學(xué)”，以研發(fā)項(xiàng)目為平臺(tái)，鼓勵(lì)被帶領(lǐng)者及團(tuán)隊(duì)成員積極參與重點(diǎn)課題研究、新項(xiàng)目預(yù)研設(shè)計(jì)及攻關(guān)、重大技改項(xiàng)目等工作，培養(yǎng)其開拓創(chuàng)新能力，加快其成長(zhǎng)速度。其三，開展提升帶隊(duì)伍能力培訓(xùn)。培訓(xùn)不局限于被帶領(lǐng)者，帶領(lǐng)者本身也要不斷進(jìn)行培訓(xùn)，提升素質(zhì)水平，使其具備、擁有引領(lǐng)別人的能力與實(shí)力。其四，考核評(píng)價(jià)。傾向于指導(dǎo)檢查、經(jīng)驗(yàn)推廣、效能監(jiān)察、督辦，評(píng)價(jià)結(jié)果與季度和年終績(jī)效掛鉤。（3） 團(tuán)隊(duì)帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)，使優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的復(fù)制成為可能。針對(duì)新品研發(fā)的特點(diǎn)，先后成立了車身、底盤、電裝、發(fā)動(dòng)機(jī)四個(gè)專家團(tuán)隊(duì)，脫離繁瑣的項(xiàng)目事務(wù)，專門負(fù)責(zé)帶領(lǐng)年輕團(tuán)隊(duì)快速成長(zhǎng)，對(duì)關(guān)鍵方案進(jìn)行把關(guān)，控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。展開團(tuán)隊(duì)成員之間、團(tuán)隊(duì)之間在項(xiàng)目開發(fā)中各個(gè)領(lǐng)域的問題、經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)、交流、探討、共享，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部與各團(tuán)隊(duì)間的經(jīng)驗(yàn)互補(bǔ)和牽引。（4） “壓擔(dān)子工程”是年輕人成長(zhǎng)的催化劑。即通過讓進(jìn)廠35年的員工擔(dān)任項(xiàng)目總師與副總師職務(wù)，使他們?cè)陧?xiàng)目中直接“摸爬滾打”，快速提高自身能力。經(jīng)統(tǒng)計(jì)，目前長(zhǎng)安公司項(xiàng)目總師與副總師有58%是進(jìn)廠35年的年輕員工，占到了項(xiàng)目總師、副總師的一半以上。（5） “走出去，請(qǐng)進(jìn)來”，利用各類資源，開展互動(dòng)式交流學(xué)