薪資政策、獎金方案崗位測評工具 本工具說明之一：薪資結構和薪資管理政策，是人力資源各模塊中技術含量較高的部分，一般請咨詢公司設計的話，成本在十萬元甚至更高。本工具給出了五家知名公司薪酬方案含獎金方案（有外企，有股份制公司，也有集團性公司），其中包括請知名咨詢公司數十萬元咨詢項目的成果，里面也包括幾個薪資級別模型，其中的各級別幅度、重疊度等數據，代表了最科學規范的做法。供您研究揣摩。本工具說明之二：崗位測評是薪資結構設計的關鍵環節，本工具書最后給出了知名外資咨詢公司現用崗位測評工具，供您學習使用。（實例之一）XX（北京）實業公司薪酬體系 2002/4/6第一部分 薪酬管理策略一. 內容包括：1. 薪酬支付理念2. 薪酬策略3. 薪酬結構二. 薪酬支付理念1. 外部均衡：設計薪酬結構時充分考慮到市場薪酬水平，使公司薪酬水平與市場水平相比具有競爭力。2. 內部均衡：根據每個崗位的職責來確定崗位在公司內部的相對重要性，進而確定相應薪酬水平。3. 個人均衡：有效地吸引、留住、激勵企業發展所需要的員工，緊密的將員工個人業績、部門、團隊、公司業績與其薪酬聯系在一起，強化激勵效果，從而提升公司整體業績水平。三. 市場水平定位1. 根據市場薪資調查數據顯示，目前公司薪資水平較市場平均水平存在較大差距，同時考慮公司所處地理位置及公司薪資戰略，為使公司的人力資本開支能夠既滿足進一步發展所需要的高水平員工及高績效表現的要求，又能夠使成本達到合理的水平。顧問公司建議XX公司將工資水平定在市場的50%分位。2. 公司根據實際情況通過微調來保證外部競爭性和內部公平性的平衡。目前公司處于較為成熟運營的公司，在實際操作中更應考慮內部公平性。四. 薪酬結構1. 基本工資：正式員工在正常工作的前提下可以確定獲得的薪酬補償（一般分13個月發放）。2. 績效獎金：根據員工考核期績效表現可以獲得的現金獎勵。3. 現金補貼：公司以現金形式為部分特別崗位提供的補貼（如線長）。4. 全部薪資收入：月薪+績效獎金+現金補貼。為員工在一個考核期內可以獲得的全部現金收入。5. 薪酬結構：基本工資、綜合補貼、績效獎金、法定福利項目。具體如下：薪酬結構基本工資法定福利項目法定醫療保險法定養老保險住房公積金法定工傷保險法定失業保險 績效獎金 綜合補貼法定生育及子女醫療保險險第二部分 職位評估與薪酬水平五. 職位評估崗位等級是根據崗位說明書所明確的每個職位基本目的、應付職責、所需條件等內容，使用崗位評估方法評估出每個崗位在企業內部組織結構中的相對位置。六. 評估因素1. 職業技能、溝通技能、解決問題能力、創新能力、計劃組織能力、對企業的影響。七. 職級調整崗位職責發生重大變化時應對崗位職級進行重新評定。職責發生改變或新產生的職位需有“職位說明書”，并經確認后方能調整。八. 職位評估程序1. 職務等級體系的確定：XX與XX人力資源項目小組共同對基準崗位進行了評估。崗位評估的結果由公司總經理進行確認。2. 職務等級的調整：i. 在根據實際情況對崗位的職務等級進行調整時，建議公司成立專門機構對職務等級調整進行管理。ii. 對于部門經理(含)以上崗位，其職務等級由公司管理委員會進行評估后決定；部門經理以下崗位的職務等級調整可由專門機構負責處理。iii. 職位重新評估時需要書面陳述申請評估理由，并事先征求部門主管同意。3. 進行職務等級調整的條件：i. 所有新崗位都需要進行評估。ii. 工作內容發生重大變化時，需要重新進行評估。九. 薪酬水平的建議1. 建議公司在現階段采取跟隨型的薪酬支付策略。即薪酬水平與行業平均水平保持一致；在公司內部，不同崗位的薪酬水平與崗位評估后的崗位職級圖保持對應。第三部分 薪資結構設計十. 設計薪酬結構的前期準備(1) 公司薪資理念(2) 內部等級或寬帶結構(3) 每個崗位和等級的員工數(4) 實際的薪資數據(5) 預計薪資增長率(6) 相應的市場薪資數據十一. 薪資調整因素在對薪資水平進行調整時，應考慮以下因素對薪資水平的影響。(1) 市場薪資水平的變化：比較目前薪資水平與目標市場薪資水平之間的差異。(2) 薪資預計調幅：比較目標市場上預計調幅。(3) 公司負擔能力。十二. 薪資等級級差和帶寬1. 各級別中位值設計：首先確定薪資最低和最高值，目前最低值取XX公司現崗位最低等級薪資中值，最高值取市場同級別薪資50分位線中值；計算出各級別中位值，并將各級別中位值做均勻化處理，然后確定各級別中點值。2. 設計薪資等級級差：根據市場情況與目前薪資結構的薪資等級數確定相鄰兩薪資等級之間適當的間距。由于目前公司所處行業的市場狀況致使薪資曲線的斜率較陡，各級別間薪資差距教大，所以級差在設計上采取等比增長的辦法，加大各級別間薪資中位值級差。3. 薪資等級帶寬：反映處于同一薪資等級的在職員工因工作經驗不同、績效不同而在薪資上所存在的差異。鑒于傳統制造業對員工技能的要求（級別越高對能力的要求越高），設計薪資幅度時綜合考慮帶寬序列的增長情況和公司薪資成本承受能力，盡量保持由低等到高等的逐漸增長趨勢，采用非同比設計，即采用薪資幅度隨級別的提高逐漸加寬。十三. 薪酬體系設計1. 建立以崗位職級為基礎的工資體系，對內部崗位進行了職位評估和職級劃分，在職級體系中，公司的崗位職級范圍從1級到10級2. 建立以個人業績考核結果為基礎的業績獎金分配體系，以便為公司今后的業績管理提供思路。3. 在不同的崗位等級的薪資支付等級中，設置最低、最高和中位值用以反映市場上的薪酬水平。4. 每年主管經理根據年初所定立的績效考核指標對下屬進行考核以決定基本薪資的增長幅度及績效獎金實際發放水平。十四. 制作等級矩陣在薪資體系設計出來以后，我們可以將與該體系配套的崗位等級矩陣與薪資曲線放在一起進行橫向關聯，從而了解每一層級具體員工的代表數據情況，為后續的調整作準備。同時我們可以明確每一崗位在曲線圖中的位置，從而了解其在公司整體中的地位十五. 薪資體系圖說明下圖為經過設計作好的一張薪資體系圖，在得到的曲線圖中：1. 橫坐標代表薪資等級；縱坐標代表薪資金額2. 每一矩形代表一個薪資等級的數值，其覆蓋范圍即為該等級員工的薪資上下限3.十六. 設計方案的調節1. 為什么要進行方案調節我們目前得到的都是根據數學模型推算出的理論薪資體系，沒有與公司的實際情況相聯系，不具有可操作性2. 調節時應當考慮的因素 公司整體經營戰略決定的人力資源戰略 公司整體薪資的承受能力 公司對外競爭能力/內部平衡能力(視公司情況而定)3. 調節對象 每等級中位數值：確保可被實際操作；確保可被公司承受 帶寬：確保薪資整體趨勢符合公司戰略要求十七. 分析及具體調整1. 調整中位值i. 調整步驟 適當調整每等級中位值為最接近的整數以適應實際日常發放的需要 根據公司薪資戰略及內部文化調整個別層級數據，以保證公司整體薪資趨勢符合要求(建議仍以市場數據為基礎，不宜改變過大以保證市場化水平) 估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應適當下調部分層級中位數值。若差距過大，則應考慮調低公司薪資在市場上的定位ii. 調整原則 不能過低 許多崗位在一條近似值的線上 有必要重新評估 不能過高 2. 調整帶寬i. 調整步驟 根據公司薪資戰略調整各等級帶寬，體現公司對于不同層級員工的不同要求和晉升戰略 綜合考慮帶寬序列的增長情況，盡量保持由低等到高等的逐漸增長趨勢 根據目前在職者的薪資水平調整帶寬，以使同等級內的薪資差距能夠符合現實變動需要 估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應適當減少帶寬以減低同等級內高薪水平ii. 調整原則 根據公司組織結構的變化而變化 在薪資增長與績效關聯的情況下薪資范圍較寬 根據崗位的性質變化而變化(視公司特性及戰略要求)十八. 方案確認的原則1. 以市場化回歸后數據作為基礎，整個等級序列應符合市場薪資水平及變化趨勢。同時確保公司整體薪資狀況在市場上符合既定定位，保證公司薪資水平的對外競爭性2. 應與公司實際情況緊密相連，保證公司內部相對平衡，又對不同層次員工適當拉開薪資比重以促進員工優秀表現3. 應估算公司的實際承受能力，基本能夠達到公司正常年度人力資本預計開支程度第四部分 薪資體系調整十九. 薪資確定考慮到本次咨詢項目是XX第一次實行根據科學的崗位評價方法確定崗位在公司內部的定位，并基于此對崗位進行合理的薪酬定價工作，項目小組希望能就新、舊體系轉變的問題提出一點建議，僅供XX人力資源部同事參考使用1. 確定的原則：i. 建議按照“同職務等級員工的薪資等級排序與其在該職務等級的排序保持一致，但員工在該職務等級內所處的百分位置并不直接對應薪資等級內百分位置”的原則確定初次轉換后各員工工資的大致水平ii. 根據員工所屬部門在發展戰略中的定位確定其部門大致薪資等級位置水平，再考慮部門內設每一員工在該部門中的崗位設置情況確定該員工在符合部門薪資等級水平情況下的個人薪資等級位置。另外，也可參考員工司齡等客觀因素對薪資等級位置進行適當調整2. 實際操作：i. 建議部門經理一級的薪資等級位置由人力資源部提出建議，報管理委員會審批通過執行ii. 建議部門下設員工的薪資等級位置由人力資源部提出建議，經與各部門經理協商后最終確認3. 對現有薪資的調整：由于首次對薪資進行調整，必然會出現不符合設計薪資等級的情況出現。我們建議參照現有薪點進行調整：i. 現有薪點位于薪資等級矩陣下方，則調整至該薪資等級最低點ii. 現有薪點位于薪資等級矩陣內，建議不降薪iii. 現有薪點位于薪資等級矩陣上方，則建議暫時凍結現有薪資的增長，在未來3至5年內公司總體薪資水平普遍上調的情況下，以低于普遍水平的幅度進行緩慢增長，以期通過幾年的調整，使其能夠達到正常的水平及增長二十. 調整的目的薪資體系是為公司經營戰略服務的，因此隨著公司情況的不斷變化也應作相應的調整以適應公司的進一步發展需要。我們建議XX可以每年或每半年復審現行的薪資體系，并可結合市場的情況予以適當調整二十一. 調整的流程1. 收集和分析更新的市場數據2. 根據市場趨勢及公司發展調整市場薪資曲線3. 根據崗位或等級的變動而調整薪資4. 績效導致的薪資增長5. 決定個人薪資增長二十二. 具體調整方法1. 計算薪資比率以調整公司整體曲線 薪資比率是實際薪資與更新后市場化中位數值的比率，可以表示實際薪資與更新后市場競爭性薪資的比率 市場競爭性薪資是指公司已有明確薪資戰略(在市場上的明確定位)前提下所確定的公司欲比較的競爭性水平 公司根據薪資比率、消費物價指數及公司的預算負擔能力的變動確定整體薪資增長幅度 在公司整體調整階段可能運用的新舊薪資體系銜接原則 現有基本工資低于其新薪資等級下限的，可以考慮調整到該下限 現有基本工資高于其新薪資等級上限的，可以保留現有基本工資，原則上近期不再調薪 現有基本工資位于其新薪資等級下限和上限之間的，基本工資可以保持不變2. 根據崗位或等級變動而調整 如果出現崗位變動，則該員工的固定工資水平至少應調整至相應薪資等級的最小值 由于晉升而產生的增長 增長至新等級的最小值 按兩牽涉級別的中位值差異率增長 按兩牽涉級別的最小值差異額增長 公司因業務需要，必要時將人員調整至薪資等級較低的崗位，該員工將保持原薪資等級，視其為個人薪資等級，維持原薪資級別的薪資，一切調薪及有關事宜均依原等級薪資。一旦該員工離開本崗位，新上任的人員薪資依該薪資等級正常對應數值3. 根據考核期績效表現導致的薪資增長 同時基于績效與個點在所處等級中的位置 薪資在其所屬等級中所處的百分位情況相同時，績效優良者比績效較差者加薪幅度大 績效排序位置相同情況下，薪資在其所屬等級中所處的百分位越低，加薪幅度越大 達到薪資所屬等級最大值后不再加薪二十三. 決定個人薪資增長的因素1. 通貨膨脹，總體增資2. 目前的薪資水平3. 薪資增長的歷史及趨勢4. 市場上緊缺的技能5. 因績效導致薪資增長的方針6. 其他個人原因第五部分 月薪的基本說明二十四. 月薪設計的原則1. 考慮公司整體月薪水平的對外競爭性2. 考慮公司內部月薪水平的客觀公正性3. 考慮公司目前各崗位的實際月薪水平，以保證新體系的實際可操作性二十五. 月薪基本體系說明根據XX目前的月薪實際水平及結構，結合市場調查數據，確定一套在全公司內推廣使用的月薪體系模式。該套方案適用于公司各部門員工的實際薪酬發放安排。二十六. 薪酬等級劃分1. 考慮公司的長遠發展，公司的薪酬體系劃分為10級。職級圖 (示意)級別計劃部進出口部生產部10987654321薪酬結構Grade等級Minimum 最小值Midpoint 中位值Maximum 最大值109100 12400 15800 96100 8200 10300 84300 5600 6900 73000 3850 4700 62200 2750 3300 51650 2050 2400 41300 1550 1800 31030 1190 1360 2850 960 1080 1730 800 880 薪酬結構第六部分 績效獎金二十七. 總體思路1. 績效獎金體系設計原則績效獎金發放的基本原則是以員工在本考核期內績效考核得分情況作為發放獎金力度的標準，以員工本期個人固定工資作為發放獎金水平的依據二十八. 員工績效獎金標準額的確定固定工資與績效獎金建議比例一線生產人員二線管理人員100-150元/月1-15月基本工資/年二十九. 績效獎金的設計項目小組在進行績效獎金體系設計時，考慮公司是生產性企業，員工主觀能動性對公司生產影響較小，因此浮動比例設計較小，同時為了激勵員工進取并整合各部門的績效考核獎金掛鉤方法，決定引入績效獎金系數。通過考察市場上績效獎金發放水平情況，項目小組建議按照下表所述的方法確定每名員工一個考核期內的績效獎金系數。項目小組在每個得分等級中都確定了大致的獎金系數范圍，以供人力資源部設計整體統一的績效體系參考使用。績效得分評等ABCDE績效獎金系數1.4-1.51.2-1.310.7- 0.80.5- 0.61. “得分評等”欄反映員工在當期考核的最終確定等級。2. “獎金系數”欄反映項目小組建議的該等當期績效獎金系數。人力資源部可以根據當期公司整體績效水平對績效系數進行適當調節。另外，人力資源部還可以依照員工等級的不同，對每名員工最終確定的獎金系數進行微調，從而確保績效發放能夠體現合理的差別，以打破原有的固定水平式的發放模式3. 對于公司每名員工來說在一個考核期內只能有一個績效得分，因此可以通過上表確定該員工在本考核期內的績效獎金系數范圍三十. 績效獎金的最終確定在確定了每名員工的績效獎金額度及對應的獎金發放系數后，人力資源部可以根據績效獎金發放標準公式確定該員工在本考核期的績效獎金實際獲得數，并報送各部門總經理確定后予以發放員工個人績效獎金=員工績效獎金標準額x當期績效得分獎金系數三十一. 特點分析項目小組設計的績效獎金體系，不僅涵蓋了全公司所有部門各等級員工的績效獎金計算，而且在一定程度上整合了各部門的績效獎金發放力度，達到了體系在全司范圍內的完整性及統一性1. 部門發放力度的整合直接的作用就是可以將部門績效發放整合成一套比較完整的體系。在相對統一的標準下進行分配，可以保證績效方法不會因為部門的各種差異而導致不公正的現象發生。公司每個部門的利益都得到了明確而公平的保護2. 部門內部的層次性在該套體系下，人力資源部將為部門每名員工確定大致的績效獎金范圍。我們努力做到這樣的水平可以保證各部門內部的相對公平：一方面各層級員工都可以獲得與其崗位相符合的績效獎金水平；另一方面劃分一線生產與二線管理人員，以體現崗位差異性第七部分 維護及溝通三十二. 薪資體系設計各部門職責分配1. 人力資源部負責了解行業薪資水平并在此基礎上設計薪資體系、調整薪資戰略及制定具體實施細則。每年根據市場變化及公司發展對薪資體系進行一次調整并同時擬訂公司薪資調整預算2. 部門總經理對崗位進行分析，提供有關崗位的任職要求，在崗位評估時和確定崗位工資時提供重要依據3. 公司高管審核及批準公司的薪酬戰略、薪資體系及實施細則。每年審核及批準公司當年度的薪資調整方案及調整預算三十三. 薪資信息的溝通薪資信息對員工而言，是機密性及私人性的資料。人力資源部應告訴員工其本人薪資水平及相應理由。在溝通此信息時，必須明確說明，公司可以依照員工在考核期的績效表現相應調整其薪資水平。第八部分 附則三十四. 解釋權本說明為XX人力資源部與XX顧問公司聯合編制完成，如對本說明內容有疑問或意見，請與人力資源部聯系。附錄薪酬核定表工資級別行政級別技術級別一檔 84%二檔 92%三檔 100%四檔 108%五檔 116%檔差級差18級B3總監高級一級153001670016700182001820019700197002110021100226001500250017級B2132001440014400157001570017000170001820018200195001300250016級B1高級二級111001210012100132001320014300143001530015300164001100250015級C4高級經理高級三級90009800980010700107001160011600124001240013300900150014級C3中級一級7700850085009200920099009900107001070011400700150013級C2經理6500710071007700770083008300890089009500600150012級C1中級二級5200570057006200620067006700720072007700500150011級D4主管、專員中級三級390043004300470047005100510055005500580040050010級D3初級一級35003900390042004200450045004900490052003005009級D231003400340037003700400040004300430046003005008級D1初級二級27002900290032003200350035003700370040003005007級E5助理初級三級23002500250027002700290029003100310033002003006級E420002200220024002400260026002800280030002003005級E318001900190021002100230023002400240026002003004級E215001700170018001800190019002100210022001003003級E11300140014001500150016001600170017001900100薪資管理制度（實例之二）1. 目的為貫徹落實效益為先的經營指導思想，發揮薪酬機制的激勵作用，特制定本辦法。2. 適用范圍本辦法規定了公司的薪資體系、薪資結構、薪資級別標準，薪資支付原則和支付方式，適用于公司內所有正式員工。3. 主要職責人力資源經理負責有關薪資與福利的核定與發放。4. 薪資體系結構4.1. 薪資結構：公司本著對內公平、對外具有競爭力且合乎成本效益的原則規定薪酬組成，并支付員工薪酬。4.2. 薪酬體系結構分為直接薪酬和間接薪酬。直接薪酬由基本工資、績效獎金、綜合補貼資組成間接工資為員工福利 綜合補貼基本工資 績效獎金法定醫療保險法定養老保險薪酬結構法定福利項目法定工傷保險法定失業保險住房公積金5. 工資結構5.1. 員工的工資參照市場水平、公司的經營業績、員工的自身能力、所擔任的工作崗位及員工的工作績效等幾方面因素確定5.2. 一線生產和二線管理人員績效獎金分別為：固定工資與績效獎金建議比例一線生產人員二線管理人員100-150元/月1-15月基本工資/年一線生產人員績效獎金按月考核發放，二線管理人員績效獎金考核期滿后一次性發放。（績效獎金的發放原則另定）5.3. 工資為稅前額，公司按照國家稅法為員工代繳個人所得稅。5.4. 每年春節可依公司營業狀況及效益發放雙薪，雙薪只能發給春節前一個月在冊的員工（有具體協議的按協議執行）。服務不滿一年者，依來公司的時間按比例折算發放。6. 工資級別6.1. 公司工資標準以市場工資數據做參考，并依市場的變化做調整。工資級別的衡量指標為工資級別的寬度和上限值、中位值、下限值。工資級別的上限與下限的差值被稱為工資級別的幅寬。6.2. 公司的工資等級劃分為十個級，從110級，每個職位級別有相應的工資范圍，在該職位級別的員工薪資一般不低于對應的工資下限，不高于對應的工資上限。6.2.1. 每個級又劃分3個檔： 1%50%為一檔； 25%75%為二檔； 50%100%為三檔。6.3. 每年根據市場變化調整工資表，以保證薪資的競爭性。注：崗位矩陣圖另附7. 薪資保密原則7.1. 員工薪資情況為機密，公司所有員工都有義務保守薪資秘密。7.2. 員工對薪資的質疑只能向人力資源部薪酬管理人員提出，不得與其它員工議論薪資，任何泄露或以了解其他員工的薪資為目的的行為，都會受到批評，直至給予降職、降薪處理。7.3. 公司單獨建立薪資情況檔案，包括員工定薪、調薪批件、文件等材料；有關薪資情況的文件、檔案由專人責任管理與傳遞。7.4. 人力資源部負責薪資表的制訂與薪資發放工作。8. 薪酬支付原則8.1. 員工薪資參照市場薪資水平、社會勞動力供需狀況、公司的經營業績、員工自身的能力、所擔任的工作崗位及員工工作績效等幾方面因素確定。8.2. 基本工資根據員工的崗位重要度、個人資質、確定員工的薪資水平。按月固定發放。8.3. 績效獎金根據員工的工作績效及公司業績支付工資。即根據上期員工的績效評估結果按照一定方法確定，以此激勵員工更加努力地工作取得更好的成績。9. 薪酬管理9.1. 薪酬預算管理根據公司組織架構設置要求，按照人員配置和崗位工資標準核定工資額度。9.2. 工資額度參照標準 另見。10. 薪資調整原則10.1. 每年五月公司進行工資調整。薪資增長幅度依據： 公司業績增長水平 勞動力市場價格 居民消費品價格指數 績效考評結果10.2. 薪資調整程序10.2.1. 根據市場調查結果，修正薪酬政策曲線。10.2.2. 根據新的薪酬政策曲線調整工資表。10.2.3. 根據新的工資表進行薪資增長10.3. 調整標準 員工目前工資超過該職位薪資范圍中值，其增長幅度相應減低； 員工目前工資低于該職位薪資范圍中值，其增長幅度相應調高； 員工目前工資超過該職位薪資范圍上限的，停止加薪； 員工年度薪資調整同時參照當年考核結果 年度崗位（職務）變動，薪資相應調整，年度內因崗位（職務）變動調整薪酬不足六個月者，不參加調薪； 年度病、事假累計一個月以上三個月以下者，其增長幅度不超過平均增長幅度的50%； 年度病、事假累計三個月以上者，不參加調薪； 進入公司時間少于四個月者，不參加調薪； 進入公司時間大于四個月少于八個月者，按照平均增長幅度的50%調薪； 進入公司時間大于八個月者，正常調薪；11. 薪資建議原則11.1. 將某職位的薪資范圍分為四段， 1%25%為正常薪資建議范圍，即進行薪資建議時原則上應在該職位薪資范圍的1%25%之內建議工資。 25%50%為可建議范圍，但建議工資時要說明理由。 50%75%為非建議范圍，但建議工資時不僅要說明理由，而且要說明不能晉升上一級的原因。 75%100%為禁止建議范圍。12. 個人年度薪資調整12.1. 每年年初人力資源部根據公司上年業績水平、市場薪酬水平、物價指數核定當年薪資預算額度12.2. 根據公司年度薪資預算調整額度確定增幅比例12.3. 按照增幅比例和績效考核結果確定薪酬調整矩陣 個人工資比率1.15績效5432113. 試崗期、試用期和員工異動的薪資核定13.1. 新員工入職，試用期不超過三個月。13.2. 新提職的員工，執行一個月試崗期，試崗期內薪資不作調整，試崗期滿，經考核符合崗位要求后按照核定標準發放薪資；13.3. 新調入、新提職人員薪資的核定，一般由本級低檔起定；一般不超過中位值；13.4. 初次定級或職務、崗位變更，其薪資自批準之日的次月起執行。14. 薪酬支付方法14.1. 公司規定每月25日為公司的發薪日，發放本月工資，遇節假日適當提前或順延。14.2. 公司打印個人工資條，作為月度支付清單以備核查。15. 本辦法由公司人力資源部負責解釋和修訂。16. 本辦法自2002年5月1日起執行。薪資架構PAYSMOOTHEDGRADERANGERANGERANGERANGEGRADEGRADEMIDPOINTSWIDTHMINIMUM25%75%MAXIMUMOVERLAP級別均勻化的中位值級幅度最低點25%分位75分位最高點重疊度10級總監12400 74%9100 10800 14100 15800 18%9級經理8200 68%6100 7150 9250 10300 18%8級副經理/高級主管/高級工程師5600 62%4300 4950 6250 6900 18%7級中級主管/中級工程師3850 56%3000 3450 4300 4700 17%6級初級主管/初級工程師2750 50%2200 2500 3050 3300 17%5級高級領班/高級職員2050 44%1650 1850 2250 2400 16%4級中級領班/職員1550 38%1300 1450 1700 1800 15%3級初級領班/文員/技術工人1190 32%1030 1110 1280 1360 14%2級文員助理/熟練工960 26%850 910 1020 1080 10%1級工人(無特殊技能)800 20%730 770 840 880 每個級劃分3個檔： 1%50%為一檔； 25%75%為二檔； 50%100%為三檔。某集團工資報酬制度（之三）第一章 總 則第一條 目的 本制度旨在建立適合集團成長與發展的工資報酬體系和工資報酬政策，規范工資報酬管理，構筑有集團特色的價值分配機制和內在激勵機制，實現集團的可持續成長與發展。 第二條 基本原則 工資報酬制度的設計與運作，所遵循的基本原則是： 1業績導向原則。 把績效考核的結果作為確定工資報酬的直接依據，員工工資的增長與業績考核的結果直接掛鉤。鼓勵員工在提高工作效率和為集團作出持續貢獻的同時，享受人事待遇上的好處。 2效率優先，兼顧公平原則。 集團不在價值分配上搞平均主義，工資報酬必須向為集團持續創造價值的員工傾斜，向集團的關鍵職位族和關鍵職位傾斜，對員工所創造的業績予以合理的回報。 3可持續發展原則。 工資報酬的確定必須與集團的發展戰略相適應，必須與集團的整體效益的提高相適應。通過工資報酬來吸引人才，留住關鍵人才，激活人力資源，提高集團的核心競爭力。第三條 分配比例 集團將依據企業的發展和外部環境的變化，確定工資、獎金和福利等經濟報酬的內部動態比例。在員工收入中，工資與獎金的比例原則上應保持在7 : 3。 集團依據不同職位的性質和績效考核的特點，靈活地確定不同的工資結構。 對于業績可直接定量衡量的職位或職位族，采用“固定工資績效工資獎金”的工資結構。 對于業績不能直接定量衡量的職位或職位族，采用“固定工資獎金”的工資結構。第五條 管理體制 為了保證人力資源政策的統一性和完整性，集團實行集中統一的工資報酬管理體制。人力資源部為工資報酬管理政策的提出者和組織實施者，各部門和分支機構都必須嚴格地執行集團的工資報酬政策。第二章 薪酬等級第五條 薪酬等級確定 員工薪酬等級的確定依據是職位等級，即各類職位對集團戰略目標實現的“相對價值”，職位等級越高，相對價值越大，薪酬等級越高。第六條 職位族劃分 職位族劃分集團所有職位中，劃分管理、研發、專業和行政等四個職位族，各職位族包括的職務或崗位的范圍為： 管理族：包括集團領導、高層管理者、各職能部門和業務部門主管、分支集團領導； 研發族：區分為研究和開發兩類。包括基礎研究、應用研究、軟件開發、硬件開發、測試、技術工程、技術支持與維護等職位。 專業族：包括市場策劃、市場銷售、銷售管理、客戶服務、財務、資產管理、生產管理等職位。 行政族：包括人力資源管理、文秘、辦公室文員、接待、行政事務、檔案、總務、車輛、保安等職位。 第七條 職位等級 依據職位評價要素，劃分不同的職位類別，形成職位族，對各類職位的價值進行評價，確定各類職位的“職等”。各職等內部的職位序列，形成“職級”。 集團的各類職位共分八個職等，不同的職位族中形成不同的職級，具體劃分結果詳見表一。 表一 職位等級劃分表職位等管理族研發族專業族行政族研究類開發類VIII副總經理VII總裁助理VI總監/部門經理研究V級V副經理/項目經理研究IV級開發V級專業V級IV研究III級開發IV級專業IV級III研究II級開發III級專業III級行政III級II研究I級開發II級專業II級行政II級I開發I級專業I級行政I級 第八條 薪酬等級 職位等級確定薪酬等級。依據職位等級的劃分，集團的薪酬等級共劃分為九個薪等，每個薪等中包含15個薪級。第九條 薪酬等級區間根據職位等級的劃分以及各職位族的價值，確定各職等對應的薪等區間。薪等區間確定的是該職級工資的最高和最低標準，即各職等的薪等進入標準。如V職等（包括研發IV級和專業IV級）的最高薪等為七等，最低為五等，詳見表二。 表二 職等與薪等對應表 薪等職等 一 二 三 四 五 六 七 八 九 VIII VII VI V IV III II I 第十條 等級進入 員工進入新工資制度的薪酬等級時，必須對其職位進行評估，確認其是否能在現任職位發揮應有的價值，進而確定其職位等級，根據職位等級序列確定其薪酬等級。 第十一條 薪酬等級表為職等和職級設計對應的固定的薪值，形成了薪酬等級表（參見表三）。薪值在各職等和各職級之間保持著一定的等差和級差，職等越高，等差和級差越大。第十二條 薪酬等級進入基準新進員工（含應屆畢業生）試用期結束后，其薪酬等級的確定程序為：首先確定其職位族，然后按照職位評價標準確定其職等，最后根據其能力、經驗和學歷等要素確定其薪等和薪級。應屆畢業生一般根據其最終學歷（學位）確定初始職位等級和薪酬等級，具體標準見表四： 表三 薪酬等級表 薪等薪級 一 二 三 四 五 六 七 八 九 1 1100 13501750240031004150560074009900 2 1140 141018302500323043305820768010200 3 1180147019102600336045106040796010500 4 1210153019902700349046906260824010800 5 1250159021702800362048706480852011100 6 1290165022502900375050506700880011400 7 1330171023303000388052306920908011700 8 1370 177024103100401054107140936012000 9 1410183024903200414055907360964012300 10 1450189025703300427057707580992012600 11 14901950265034004400595078001020012900 12 15302010273035004530613080201048013200 13 15702060281036004660631082401076013500 14 16102110289037004790649084601104013800 15 16502170297038004920667086801132014100 表四.初始薪酬等級學歷（學位）初始薪酬等級大專以下 一等1級大專 一等12級本科三等1級研究生班及雙學士三等10級碩士及MBA四等1級 博士四等10級 非應屆畢業生進入集團時，主要根據其所應聘職務（崗位）的性質和工作經驗，在制度規定的薪酬等級區間內，以協商的方式決定其薪等和薪級。第十三條 薪酬等級調整 1員工工資每年年末調整一次。 2工資調整與同期績效考核結果直接掛鉤，即績效考核檔次直接決定薪酬等級的提高或降低。 3員工工資的調整程序是，依據本年度績效考核的結果，確定其薪酬等級的升降（等級升降標準參見人事考核制度）；進而確定其新的薪酬等級，薪酬等級所對應的薪值，即為新的工資水平。第十四條 職位等級變動與薪級調整員工當年的職位等級變動后，其薪酬等級作相應的調整，具體調整辦法為： 1當個人的年度績效考核結果連續兩年均為A時，可以晉升職位等，其工資相應的由原等進入上一等，其工資級則進入上一等的初始級或與原薪值對應的工資級。 如：由專業族III級，薪酬等級三等10級，晉升到專業族IV級，薪酬等級為四等1級。2當個人的年度績效考核結果連續兩年均為E時，可以降低職位等級，其工資相應的由原等進入下一等，其工資級則進入下一等的初始級或與原薪值對應的工資級。如：由專業族III級，薪酬等級三等10級，降低到專業族II級，薪酬等級為三等1級。當個人的年度績效考核結果為其他檔次時，不改變其職位等級，進而其薪酬等級不作相應調整（考核升級除外）。 第十五條 薪酬等級調整 薪酬等級于每年年末調整，先調整薪級，當其薪級達到本薪等的最高級（15級）時，在上一個薪等找對應的薪值，該薪值所對應的薪酬等級即為新的薪酬等級。第十六條 工資結構 1對于業績可直接定量衡量的職位或職位族，其“固定工資績效工資獎金”的工資結構中，薪酬等級中的薪值70為固定工資，按月支付。其余30為績效工資，年終根據由績效考核結果支付系數確定支付額。績效考核結果與支付系數的關系見表五。表五 考核結果與支付系數 考核結果3分以下 3分 4分 5分 6分 6分以上支付系數 0.5 0.6 0.8 1 1.2 1.4 2對于業績不能直接定量衡量的職位或職位族，采用“固定工資獎金”的工資結構。第十七 自動降薪 當集團或部門經營業績出現大幅度下降時，為了避免大規模的裁減員工，集團可隨時啟動整體的（全集團范圍）或部分的（某一部門或職位族）自動降薪機制。自動降薪通過降低停止晉升薪級或降低薪級實現。 自動降薪的實施方案由集團總裁辦公會議決定。 第十八條 工資扣減 員工因私、曠工、病假、缺勤的工資扣