此文檔收集于網絡，如有侵權，請聯系網站刪除營運管理：“江龍控股債主最后一絲希望：資產拍賣”一、新聞鏈接：2008年10月初，全國最大的印染企業江龍控股由于資金鏈斷裂而轟然坍塌。據政府部門統計，江龍控股共欠22億元巨債，而房地產、機器設備等資產經債權人清算，不過6.5億元。江龍控股的辦公樓大門貼著一張11月20日發出的公告：“江龍集團因生產經營問題，已于2008年10月6日停產。雖經多方協調，但由于嚴重資不抵債，各方債權人意愿難以調和，為保障各債權人的合法權益，務請各債權人于公告之日起10天內盡快向紹興市中級人民法院依法起訴。”就在幾個月之前，江龍控股還是供貨商們追捧的對象。一位江龍控股的供貨商感嘆說，事到如今，大家都意識到，一個白手起家的人（注：2000年，陶壽龍和妻子嚴琪帶著8000元錢來到紹興開始創業），怎么可能在短短五六年間做成全國最大的印染企業？江龍控股的發展速度不合邏輯。然而，從2006年開始，供貨商爭先恐后向江龍控股發貨，貨款的拖延被視為正常的行規，沒有誰舍得放棄江龍控股這個大客戶。供貨商們都陶醉于旺銷，眼里只有訂單，沒有風險。2000年前后，做紡織外貿的利潤率高達10%15%。到了今年，紹興市柯橋經濟開發區由盛夏入寒冬，利潤率只有2.5%3%（銷售毛利率）。江龍控股的民間借貸的利率是銀行貸款年基準利率4倍的。在紹興紡織業最紅火的日子里，享用歐美源源不絕的訂單，靠實業完成資本積累。此后，不約而同地陷入亢奮情緒，舉債擴張。在2008年，形勢急轉直下，訂單萎縮，江龍靠賣布賺的錢連還利息都不夠，狂熱驟然降至冰點。一名江龍控股的員工給記者作了粗略的估算，江龍控股一年的外貿銷售額只有1億美元，按2.5%3%的毛利率計算，最多能賺2000多萬元，內貿規模小于外貿，總利潤不到4000萬元。高達7億8億元的民間借貸，按5分利息計算，每個月都有4000萬元的利息要還。也就是說，江龍控股一年賺的錢，也只夠還一個月利息。忙于資本運作的陶壽龍夫婦漸漸疏于對公司內部的管理。業務員說，他們的工作非常輕松，早晨去按個手印，下班再按一下，在此期間自由活動。而在其他公司里，接不到單子的業務員被老板責罵是常有的事。摘自江龍控股債主最后一絲希望：資產拍賣2008年12月24日每日經濟新聞 二、閱讀提示：1、應收賬款的管理2、財務杠桿的應用3、內部控制的建設4、破產法的學習與應用三、閱讀思考：1、如果你是債權人，你將應如何加強應收賬款的管理？2、舉債經營具有“雙刃劍”的作用？在什么樣的情況下，舉債經營有利于企業發展？3、結合國家五部委頒布內部控制基本規范，談談內部控制的目標是什么？為什么企業要加強內部控制建設？4、查閱相關法律規范，對債務人以破產清算方式清償債務，債權人應如何辦理？破產程序是怎樣的？財經新聞：三鹿集團破產進入倒計時 大批經銷商忙討錢一、新聞鏈接：（記者 劉俊）處于三聚氰胺污染事件中心的三鹿集團或將正式宣布破產。有媒體引述來自多個代理商的話稱，三鹿集團宣布破產，相關手續正在進行，會按照破產法的有關流程辦理。Sheppard Mullin Richter & Hampton律師事務所在華高級法律顧問張小藝對本報表示，根據破產法，中國的破產程序有優先償還順序，即破產清算組費用、企業欠政府稅費、工人的工資和社保，然后是銀行等優先權債權人，最后才是一般債權人包括經銷商和未決訴訟。但他強調，無論是資不抵債由利害關系人提出被動破產，還是股東主動提出破產，都繞不開恒天然，“只有股東就企業主動清算達成一致協議，才能清算。第三方提出破產要求被法院受理后，也應向股東送達有關公告。”對于已經停牌多時并發布和三鹿洽談并購的三元公司，張小藝說，三鹿一旦破產即表示三元并購三鹿告吹，“因為沒有一個并購方愿意看到破產，一旦控股勢必承擔公司的債權債務。”對于三鹿的經銷商，一旦進入破產程序，經銷商有權向債券委員會申報追討欠款主張，并按照破產法處理。而三鹿破產后，已經被“剝離”和進行生產的核心企業也不會好過，因為三鹿仍然在這些公司有股權，他們的資產將被進行劃分，股權作價出讓變現，成為破產財產。（劉俊）摘自三鹿集團破產進入倒計時 大批經銷商忙討錢2008年12月24日廣州日報二、閱讀提示：1、應收賬款的收賬政策的制定2、查閱破產法對債權人相關保護條款三、閱讀思考：1、破產法對破產程序有何規定？ 2、破產法對企業的破產財產有何規定？財經新聞：現金為王的時代 切勿忽視財務風險控制一、 新聞鏈接：【資料一】“低負債，高現金流，停止投資，是李嘉誠目前所采取的策略。那么你呢？”對著臺下近八百名參加南都公眾論壇的聽眾，經濟學者郎咸平說。前天，郎咸平做客南都公眾論壇，以“2009宏觀經濟形勢分析與預測”為題，為深圳企業家、投資者如何熬過金融海嘯支招。他認為，在經濟蕭條中，無論是企業還是投資者，都應該以保守的戰略控制風險，能夠在經濟蕭條中生存下來便是成功。【資料二】近3年來，中國每天平均都有上千家企業在關門倒閉，90%的民營企業都熬不過第5個年頭。這究竟是什么原因導致中國的民營企業有如此之高的死亡率呢？有一項調查表明，這其中78%的企業都是因資金鏈斷裂而導致企業關閉。 忽視財務風險控制，是導致企業短命的主要原因。在中國的中小型企業中，大部分企業主都是憑感覺辦企業，99%的企業都沒有制訂一套完整的企業戰略規劃，就是制訂了也只是當個擺設。對于企業主來說，他們投資時最關心的是市場前景、投資預算、銷售目標、利潤目標和人員投入，而對于風險管理和控制反而忽視。有時新項目上馬，最多也是草擬一個簡單的可行性計劃。由于前期調研不到位，市場評估不準確，甚至計劃嚴重脫離實際。在戰略執行過程中，由于企業人員和市場的變數太大，各項財務指標都容易超出企業的預期規劃，項目的資金投入也因計劃被打亂而無法得到有效控制。這樣一來，前期的計劃收入被縮水，而投入又被無序地加大，資金鏈自然容易產生斷裂。 財務是企業的心臟，現金流是企業的血脈。中小型企業在企業財務還沒有完全規范時，首先要管理好企業的現金流。作為企業主，每月的財務支出必須要預算好，對每月的收入應做保守估計，并且隨時要考慮到收入縮水后該如何應對。從財務控制的角度來看，企業主最好要每日審閱財務報表，對企業每天的業務收入、支出、現金余額等關鍵的財務數據必須要了如指掌，從而增強自身的風險防患意識。出門看天氣，投資看形勢。從今年的投資環境來看，對企業發展十分不利。對于實力較弱，或現金流本來就不太好的企業最好是以守為主，盡量不要去投入固定資產或大規模擴張，一定要保證良好的現金流。因為通貨膨脹、銀根緊縮、原材料漲價、人力資源成本增加、股票下跌、房地產不景氣、美元貶值和稅收加重等制約企業發展的問題不可能在短期內解決，而在這期間（3-5年），中國可能有70%的中小企業難逃此劫。因此，中小型企業一定要注意保存有生力量，以守為攻，并且還要做好打持久戰的思想準備，待形勢有了好轉，再去考慮擴張的問題。 財產再多難變現，分錢逼死英雄漢。過去我們都在叫品牌為王和渠道為王,可如今企業必須尊現金流為王。如果還是左手賒進右手賒出的話,這種企業可能離死亡已經不遠了。摘自現金為王的時代 企業切勿忽視財務風險控制二、閱讀提示：1、公司理財的理財環境；2、公司管理的目標：生存、發展、獲利；3、資金流管理工具；預算、現金流量表；4、財務風險的防范；三、閱讀思考：1、資金流貫穿于企業的籌資、投資、分配各個環節，請你以資金循環為例，談談作為公司理財人員，能否將上述環節單獨管理、單獨決策？ 2、為什么說“現金流為王”，你對資金管理有何思路？資金流作為企業基本的血液循環，維持企業的生存與發展，只有生存才有機會。提示：資金的循環就是企業經營的過程，企業要維持運轉就必須保持這個循環良性的不斷的運轉，這個經營的循環就有了保障財務風險的六大要求。第一安全，只有安全的，連續的才能保證企業正常的經營活動，不能突然中斷資金的運作鏈。如短期內現金循環不順，就需要補充現金，這個循環才能完成。第二增值，循環要有增值就是要有增值效應也就是利潤，也體現企業的經營的目的。第三順暢，循環要順暢，不能在存貨和應收賬款上，停留過多資金，從而造成下一步企業活動沒有必要的資金，循環不暢。第四速度，經營循環速度要快捷，加快企業的加工物流和變現，提高資金的周轉率。第五現金，一切經營活動要圍繞實現現金利潤，如有的企業有帳面利潤，但無現金分配，都不可稱之為收益獲得。3、現金流量分析有效的管理工具有哪些？4、什么是財務風險？降低財務風險應關注哪些理財環境？財經新聞：壓庫超過50萬輛 逼汽車商緊急調整目標一、新聞鏈接：理財周報記者隨即走訪了上海多家經銷店，發現部分品牌4S店的庫存車多則幾百輛，少則幾十輛。 其中，大部分主流廠商的庫存都明顯高于去年。依據產銷的不同情況，記者理出了以下三類庫存表現不同的主流廠商。其一是以銷量居前的一汽大眾、上海大眾及一汽豐田為代表，一方面其銷量與去年同期相比，有了明顯的增幅，但由于銷量與產量存在缺口，庫存量也有了明顯的增幅。其二是以上海通用、奇瑞汽車為代表，出現了銷量與產量的倒掛，即銷大于產，但進一步觀察會發現，這類企業其累計產量與去年同期相比，有明顯下滑。據此分析，該類企業此前已經通過減產或是其他的措施，暗中平衡了產銷供需關系。其三是以長安福特為代表，該類企業在降低了2008年產量的同時，仍留下數千輛的庫存，未能成功實現產銷一體。據瑞士信貸最新發表的研究報告稱，中國國內乘用車庫存正不斷上升，為了完成銷售目標，預料四季度國內汽車銷售將轉旺，原因是車企希望把未賣出的庫存轎車盡快脫手，完成2008年的銷售目標。據記者從中國汽車流通協會獲悉，今年8月至今，經銷商手中的渠道庫存已創下兩個月來的新高，而由于需求放緩，車企庫存也一直在上升。瑞士信貸進一步指出，年末銷售回暖，都是