2002BearingPoint Inc 績效管理體系定義及其設計原則績效管理體系的具體設計績效管理流程和關鍵部門角色與職能關鍵績效指標績效管理體系的實施建議 目錄 2002BearingPoint Inc 新的組織和運作模式的高效運作 要求總部和業務職能對業務的有效支持和服務 這也是紫光目前在績效管理中存在主要問題之一 總部職能部門 業務部門 直接業務支持 管理中心 支持服務 主要的績效決定因素 新的組織和運作模式要求總部職能和直接業務支持部門 各個管理中心 向業務部門提供充分的支持服務 而不是目前的 管理者 角色職能部門 超脫于 公司整體業績表現 薪資收入剛性較大是造成這一現象的制度性原因之一在推進新的組織和運作模式實施的同時 還需要推行相應的績效管理體系 從制度上保證各級職能部門的績效同業務部門的業務改進和業務績效息息相關 以加強對業務部門的支持和服務意識 2002BearingPoint Inc 高效的績效管理體系是企業實現運營目標的重要的工具 績效管理體系是一套有機整合的流程和系統 專注于建立 收集 處理和監控績效數據 它既能增強企業的決策能力 又能通過一系列綜合平衡的測量指標來幫助企業實現策略目標和經營計劃 績效管理體系的定義 績效管理體系怎樣幫助企業實現其目標 能把企業的經營目標轉化為詳盡的 可測量的標準能提供一條紐帶 把員工的工作職責和公司的目標相連接能用量化的指標追蹤跨部門的 跨時段的績效變化能為有根據的決策提供支持信息能幫助及時發現問題 鼓勵持續的改進對達不到預期目標的實際績效表現 分析原因對公司的關鍵能力和需要改進的地方做到一目了然能評估流程改進的有效性能鼓勵團隊和協作精神能代表一個企業怎樣評價它的員工能為制定新的以績效為出發點的激勵機制提供工具 2002BearingPoint Inc 績效管理是聯系企業策略 外部競爭環境和每個員工個人表現的紐帶 這條紐帶使每個在具體工作崗位上的員工看到個人的付出對企業成功與失敗的因果關系績效管理是企業內部員工雙向交流的機制績效管理是個人競爭能力和企業競爭能力提高的過程 也是一條連接企業目標和個人的紐帶 將企業經營業績同員工個人業績緊密相連 業務流程指標 企業核心競爭能力 管理流程指標 責任部門指標 責任部門競爭能力 責任部門指標 責任個人指標 員工個人競爭能力 責任個人指標 2002BearingPoint Inc 整合性的績效管理體系 策略面 企業必須能透過績效管理的過程和結果 不斷地進行組織學習 以期透過了解績效指標與策略目標間因果關系 達到改進策略規劃和提高績效管理的效率 流程面 建立自策略目標由上而下績效目標設定的流程 cascadinggoalsetting 績效目標的考核和跟蹤機制與流程設計緊密聯系 使績效成果透明化 增加企業對績效的掌握度和後續的改善行動能力整合資源分配流程 如預算計劃 人力規劃 使績效目標有足夠的財務 人力資源來完成目標完備獎勵機制 并將績效成果與獎勵掛鉤來激勵員工績效強化組織間溝通 增加企業上下對績效目標與成果的了解 以期增強向心力并創造更好的績效 組織文化面 確認與績效管理有關的重要技能清晰定義績效管理的重要單位及其角色創造企業以績效為導向的新文化與行為 信息技術面 信息技術必須能有效地儲存 分析 分發績效數據 使績效結果更即時化與透明化 成功的績效管理體系必須要能有效衡量企業在策略 流程 組織文化和信息技術等方面的表現 而不局限于財務方面 2002BearingPoint Inc 以平衡記分卡為核心的績效管理體系是目前最有效的管理手段之一 客戶 我們的客戶如何看待我們 內部運營 我們必須在什么方面有卓越表現 財務 我們的股東如何看待我們 學習成長 我們能否持續提高員工的技能 并為客戶持續創造價值 企業愿景和戰略 平衡記分卡是績效管理體系中最有效的管理體系之一平衡記分卡是一種全面的績效考核體系 除了傳統的財務衡量指標之外 還提出了三個新的考核領域 客戶 內部運營和學習成長 財務層面 公司是否能夠為股東創造價值 客戶層面 購買公司提供的產品和服務的直接客戶是如何評判公司的業績表現的 內部運營 公司如何管理內部業務運作以滿足客戶的期望 這些內部運作包括滿足客戶需求 保留客戶 財務計劃等 學習成長 公司是否有能力不斷創新 改善 從而實現持續增長 平衡記分卡體系包括事前和事后指標平衡記分卡體系強調不同績效領域之間的協調和平衡 在一個特定領域的優良業績表現往往不能補償其他領域的糟糕表現公司戰略和經營目標決定了選擇什么樣的衡量指標 2002BearingPoint Inc 從公司戰略出發 確定這些考核領域的關鍵成功因素 進而確定具體的考核指標 并充分利用這些考核結果衡量企業戰略的完成情況 以平衡記分卡為核心的績效管理體系的推廣 平衡記分卡體系的實施 1 企業戰略從面向企業中長期經營目標和發展方向的企業戰略入手 2 不同領域的關鍵成功要素確定實現上述目標所必需滿足的在不同領域中的關鍵成功要素和目標 3 衡量標準和目標值基于這些成功要素 有針對性的制定相應的衡量指標和目標值 以跟蹤企業在這些方面取得的進步 4 實施收集實際績效數據 形成平衡記分卡并以此作為對員工考核的基礎 同時 通過績效指標的方向引導 使企業獲得持續性改進的能力 從公司戰略出發 確認需要達到戰略要求所必需的關鍵成功要素 從這些關鍵成功要素出發 明確相應的衡量指標和目標值 利用這些衡量指標體系構成的平衡記分卡體系進行績效管理 通過平衡記分卡判斷員工是否達到了績效要求 以及在實施過程中指標選確是否恰當 利用在這些關鍵成功要素領域的實際績效結果評估是否究竟在多大程度上實現了在這些領域的既定目標 通過對這些關鍵成功要素領域目標達成情況評估公司戰略的實施情況 2002BearingPoint Inc 結果性指標 過程性指標 財務面 客戶面 內部營運面 學習與成長面 平衡計分卡 財務性績效指標可顯示出策略和執行是否改善了公司利潤 典型的財務目標和盈利 成長及股東價值有關 財務性指標是一般企業常用於績效評估的傳統指標但是 不是所有的長期策略都能很快產生短期的財務盈利企業應利用其對外部世界的獨特認識和對成功關鍵因素的理解來幫助自己對客戶滿意度 內部運營效率 創新和進步作出分析 這些最終在財務指標得到反映 企業應以目標顧客和目標市場為方向 客戶面的考核是檢視滿足核心顧客的關鍵方面平衡計分卡要求企業將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點客戶最關心的不外于五個方面 時間 質量 性能 服務和成本 要使平衡計分卡有效地發揮作用 公司必須為這五個方面樹立清晰的目標 然后將這些目標細化為具體的指標 發展平衡計分卡的順序 通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后 才制定企業內部流程面的目標與指標 這個順序使企業能夠抓住重點 專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程以客戶需求為基礎而建立目標固然重要 但如何滿足客戶的需求則對公司的內部營運提出要求 在這方面應以對客戶滿意度產生最大影響的業務流程為中心應該努力去確認公司的主要能力以及為了保持市場領先地位所需的關鍵技術 進而細化成各項指標 關于學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構 是驅使前述計分卡三個方面獲得卓越成果的動力平衡計分卡強調投資未來的重要性 為增強長期競爭力 企業不可只投資于傳統的領域 如新設備和新產品研發 而同時必須投資于基礎架構 學習和成長的三個主要范疇 1 員工的能力 2 信息系統的能力 3 激勵 授權與配合度 一個公司創新 進步和學習的能力與公司的價值息息相關 只有不斷推出新產品 為客戶創造價值及不斷提高業務運作效率 公司才能成功進入新的市場 提高股東收益 傳統的績效指標 新增的績效指標 以平衡記分卡為核心的績效管理體系不但能夠衡量企業財務表現 還能評估實現這些財務目標時所需的客戶 內部營運和學習的能力 2002BearingPoint Inc 指標間應有明確的因果關聯 通過強調描述策略背后的因果關系 借客戶面 內部營運面 學習與成長面評估指標的完成而達到最終的財務目標 學習與成長面員工生產力員工滿意度信息環境的建立 結果導向 內部營運面供應商管理改善生產流程改善 客戶面客戶滿意度品牌市場價值 財務面凈資產回報率銷售凈利率總資產周轉率 后向指標 先行指標 過程導向 正面影響 2002BearingPoint Inc 由上而下的績效目標建立 為紫光提供一套從公司到部門 再到個人的 清晰定義的績效目標 確保各組織之間的目標協調一致 總經理 分管副總 子公司負責人 部門經理 企業目標 關鍵成功因素 指標 關鍵成功因素 指標 關鍵成功因素 指標 關鍵成功因素 指標 關鍵成功因素 指標 關鍵成功因素 指標 財務性指標 非財務性指標 小組 股東報酬最大值 如 企業盈利 股市表現等 提升對股東的附加值 如 生產單位與銷售公司的財務指標 市場占有率 先行指標完成率 如 運行 營銷 成本等指標 先行指標完成率 如 依計劃完成培訓計劃 如期完成財務報表等 關鍵成功因素 指標 關鍵成功因素 指標 關鍵成功因素 指標 關鍵成功因素 指標 關鍵成功因素 指標 關鍵成功因素 指標 關鍵成功因素 指標 關鍵成功因素 指標 2002BearingPoint Inc 提升績效管理的策略重要性 強化績效管理與策略規劃的關系 同時整合績效管理的重要流程與機制 使績效目標能上下協調一致 擁有足夠的資源實現績效目標建立全面平衡的績效指標 除評估財務績效的財務性指標外 對于企業在創造財務績效過程中的 過程性 指標 如內部營運 客戶滿意 組織學習等各指標也必須做明確的定義與規范來確保企業平衡地發展 而能持續地創造股東最大的附加價值掌握達到策略目標的各關鍵績效指標 并了解各關鍵指標與策略目標間的因果關系 使企業能借關鍵指標而達到最終的策略目標 紫光績效管理體系整體設計原則 績效管理體系必需緊緊圍繞紫光的策略目標 確保員工和部門績效與公司總體目標協調一致 使企業每一分力量都用在最終目標的實現上 2002BearingPoint Inc 并按照下列特點和指標出發 確定哪些績效指標對紫光實現整個企業的策略目標起著至關重要的作用 有因果關系有長期和短期的有數量型和質量型有結果性的和行為性的有團隊的和個人的全方位透明的 Specific具體描述Measurable可以衡量的Achievable可以通過努力實現的Resultoriented結果導向性的Timed有時間性的 關鍵績效指標的特點 關鍵績效指標中的SMART 精明 原則 2002BearingPoint Inc 績效管理體系定義及其設計原則績效管理體系的具體設計績效管理流程和關鍵部門角色與職能關鍵績效指標績效管理體系的實施建議 目錄 2002BearingPoint Inc 行之有效的績效管理體系需要制定明確的管理流程 包括績效體系設計和績效管理流程 流程輸出 流程設計出發點 流程負責人 流程輸入 公司總體經營目標各個部門的部門目標財務能提供的財務數據上年度的績效指標及結果 組織績效管理 人員績效管理 組織績效考核方法及指標組織績效考核目標設定組織績效考核結果 人力資源部 組織的績效考核一定要從業務目標出發 層層下分組織績效的考核的結果要與部門人員的績效考核及人員培訓相掛鉤 績效考核管理體系計劃與預算 人力資源部 人員的績效考核能夠為員工提供申訴的機會 以減少不公平評估的機會人員績效考核的結果除了與員工的績效獎金掛鉤之外 還需與員工晉升 培訓等相掛鉤 員工績效考核方法及指標員工績效考核目標設定員工組織績效考核結果 公司戰略目標制定 調整公司關鍵流程崗位職責調整 績效考核體系設計 調整 績效考核體系 調整方案績效考核實施辦法及調整關鍵績效指標及權重設計 調整 戰略規劃 使整個績效管理體系能夠更緊密地同公司的經營戰略聯系起來 與公司戰略調整同步依據集團戰略目標績效考核體系的調整不能過于頻繁 導致公司管理制度的不延續性 2002BearingPoint Inc 通過績效考核體系設計 調整流程對體系 指標 權重等 進行年度調整 從而反映業務發展的需要 時間 12月1日 戰略規劃 總裁 被考核部門 開始 績效考核委員會 授權戰略規劃人員 根據公司戰略目標 主要流程 崗位職責等調整積績效指標的計算分析結果對目前績效體系狀況的分析 成立績效考核委員會 體系調整 項目啟動會 明確責任人并組織績效考核體系的設計 調整 戰略目標細分 分析關鍵驅動因素 匯總并確定關鍵績效指標和權重設計 調整 提出部門關鍵績效指標及權重的修改意見 績效體系調整 依據公司戰略目標 主要流程 崗位職責等的更改及時調整 修改 更新績效管理體系結構 以保證整個體系的有效性 從而達到不斷完善整個體系的目的 使整個績效管理體系能夠更緊密地同公司的經營戰略聯系起來 以3 4年為一個周期 12月1日后第一個工作日討論是否需要調整績效管理體系如果周期過短 審閱和調整過于頻繁 造成的影響除了公司的管理費用支出的增加外 同時還會造成公司制度的不延續性 使涉及績效管理體系操作的公司人員對其無所適從 影響制度的嚴肅性 相反如果整個審閱的周期過長 往往會導致整個體系的定位過于陳舊 無法適應公司的整體運作 也就失去其本來的意義 因此討論后 如果決定不需要調整整個績效管理體系 則整個流程結束項目啟動會 由戰略規劃績效考核項目組主持 各部門副總及各部門與績效考核執行過程相關負責人參加 目的是向項目工作組及以外的人介紹項目目的 工作計劃 并且說明需要各部門 子公司進行的配合并 否 是 A 1 2 3 4 5 6 7 9 8 2002BearingPoint Inc 通過績效考核體系設計 調整流程對體系 指標 權重等 進行年度調整 從而反映業務發展的需要 續 時間 戰略規劃 董事會 被考核部門 績效考核委員會 制定績效考核實施辦法細則 形成績效考核體系草案 提交總裁 總裁 召開董事會討論 審閱并討論績效考核體系 修改 形成正式文件交由總裁簽署下發 討論通過 解散績效考核項目委員會 接受績效考核體系規定和要求 人力資源部 對績效考核體系的執行提供指導意見并及時獲取反饋意見 A 是 否 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 2002BearingPoint Inc 用組織績效管理流程考核部門績效 時間 進行績效考核指標收集處理 進行績效考核評估 制定改善行動 向各組織單元通報考核結果 人力資源部 開始 總裁 各部門 財務部 1 2 3 5 6 考核結果與部門人員績效考核掛鉤 4 考核結果與部門人員培訓掛鉤 每個月底及年底 由人力資源部完成 2002BearingPoint Inc 并利用人員績效管理流程考核各主要崗位的業績表現 時間 每月底及年底 各部門經理 總監 審核記錄績效考核結果 總裁 人力資源部 開始 財務部 副總 分公司經理 部門經理收集審核下屬員工績效考核數據 并提供考核意見 審核各部門經理的績效考核數據 并提供考核意見 審核各副總及分公司經理的績效考核數據 并提供考核建議 把員工績效考核結果通知各個員工 接受并調查處理員工申訴 提供財務數據 發放績效獎金 月度獎金及年終獎金評定 個人績效考核結果存檔 備晉升降級淘汰以及培訓計劃參考 部門績效考核結果 與副總 分公司經理討論其績效 與部門總監 經理討論其績效 與部門員工討論其績效 5 6 10 2 1 3 4 7 8 9 11 12 13 2002BearingPoint Inc 戰略規劃部制定企業與部門的績效指標體系 人力資源部負責匯總員工績效與職能改善結果評估 并提出相應人力資源管理措施之建議 而具體的目標設定則需要考核和被考核人之間的密切溝通 裁決長期及整體目標與高層行動方案裁決績效獎金預算裁決企業領導層及關鍵管理崗位的薪酬條件 著重策略性議題與內部營運績效的連接對持續績效不彰的部門或負責人采取適當的適當行動 以期改善績效審核對績效管理體系和指標體系的調整 組織將企業的策略行動方案及績效目標達成共識定期對企業內部的績效考核體系進行必要調整 以期能夠反映企業整體發展目標并平衡各部門績效目標值的公平性與難易程度 參與績效考核和指標體系的設計調整工作負責收集整理企業員工的個人關鍵績效評估結果并通知員工本人 并結合部門績效考核結果評定員工相應的績效工資水平將企業發展部提供的員工個人關鍵績效評估達成率與職位職能評估結果匯總 統計 集成員工年度考核總報告 并提出薪酬改變及相關人力資源發展建議 作為主要的數據提供部門 積極參與績效考核工作 根據要求提供所需的量化績效數據根據人力資源部門評定的績效工資數額分配績效獎金 定期追蹤 收集各單位績效指標數據 并完成績效報告評估績效達成值 進行差異分析 并采取適當的改善行動方案輔導各單位或個人達成績效 2002BearingPoint Inc 總裁是績效管理體系的源動力和帶頭人各部門負責人是主角計劃財務體系是主要數據供應商人力資源部是變革管理者 提供資源提供培訓分析技能差距控制評估進程薪資與KPI掛鉤制定個人發展計劃制定內部溝通計劃 行之有效的績效管理體系需要公司各個層面的努力和配合 討論并最終分解績效指標確認績效合同監督 指導員工的工作評估員工工作表現充分溝通 推動績效管理體系在各個職能 業務部門的推廣決策制定公司總體指標指導績效體系的實施 并給予有關部門足夠支持 2002BearingPoint Inc 績效管理體系定義及其設計原則績效管理體系的具體設計績效管理流程和關鍵部門角色與職能關鍵績效指標績效管理體系的實施建議 目錄 2002BearingPoint Inc 4 1提高整體勞動生產率4 2持續提高員工技能水平4 3創建持續創新 勇于變革 富有彈性的企業文化4 4提高員工滿意度4 5提高應用系統的應用水平 3 1提高技術創新水平3 2提高對市場的洞察力 以市場引導銷售3 3提高供應鏈管理水平3 4提高客戶關系管理水平3 5建立并持續改善紫光流程和制度3 6提高職能管理水平 2 1提高市場份額2 2提高經銷商滿意度2 3提高最終客戶滿意度2 4建立良好的企業和品牌形象2 5提高市場盈利 1 1提高企業盈利水平1 2提高資產利用率1 3控制合理的財務結構 成為國內贏利性最好的IT業上市公司 從企業策略目標引伸而來的關鍵成功因素 財務 客戶 內部營運 學習與成長 1 2 3 4 紫光的發展戰略要求企業具備下列各個領域中的關鍵成功要素 2002BearingPoint Inc 成為國內贏利性最好的IT業上市公司 提高凈資產回報率 提高企業盈利水平 提高資產利用率 財務方面 客戶方面 內部營運方面 學習與成長方面 控制合理的財務結構 提高市場份額 提高經銷商滿意度 提高最終客戶滿意度 建立良好的企業和品牌形象 提高市場盈利 提高技術創新水平 提高對市場的洞察力 提高供應鏈管理水平 提高客戶關系管理水平 建立并持續改善紫光流程和制度 提高職能管理水平 持續提高員工技能水平 創建企業文化 提高員工滿意度 提高應用系統的應用水平 提高整體勞動生產率 1 1 1 1 2 1 3 2 1 2 5 2 2 2 3 2 4 3 1 3 2 3 3 3 4 3 6 3 5 4 1 4 2 4 3 4 4 4 5 這些關鍵成功因素之間存在著緊密的因果關系 層層遞進 以最終實現企業的發展目標和戰略 2002BearingPoint Inc 提高凈資產回報率 關鍵成功因素 凈資產回報率 關鍵績效指標 關鍵成功因素 關鍵績效指標 提高企業盈利水平 提高資產利用率 控制合理的財務結構 銷售凈利潤率 總資產周轉率 流動比率 資產負債率 關鍵成功因素 增加銷售收入 降低各項成本費用 提高凈利潤 1 1 1 2 1 3 1 1 1 1 1 2 1 當期銷售收入 關鍵績效指標 主要負責部門 核心指標 一般指標 并根據這些不同層面的關鍵成功因素 選擇與之相適應的關鍵績效指標 財務方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系圖 公司 銷售部門 財務部門 財務部門 公司 財務部門 財務部 現金利息償還能力 提高投資收益率 加速運營資本周轉率 1 2 1 1 2 2 投資收益率 加速長期資產周轉率 1 2 3 運營資本周轉天數 長期凈資產周轉率 財務部 財務部 2002BearingPoint Inc 關鍵成功因素 關鍵成功因素 關鍵績效指標 增加信息產品的銷售收入 當期銷售收入 增加銷售收入 1 1 1 關鍵績效指標 1 1 1 1 主要負責部門 財務方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系圖 續 來自新渠道的銷售收入 來自原有渠道的銷售收入 來自大客戶的銷售收入 來自新產品的銷售收入 來自核心產品的銷售收入 增加增值分銷產品的銷售收入 來自新渠道的銷售收入 來自原有渠道的銷售收入 來自大客戶的銷售收入 1 1 1 2 增加IT服務的銷售收入 來自系統集成業務的銷售收入 來自行業應用業務的銷售收入 來自行業軟件產品的銷售收入 1 1 1 3 增加新業務的銷售收入 來自新興軟件外包業務的銷售收入 1 1 1 4 事業部銷售 市場部門 事業部銷售 市場部門 事業部銷售 市場部門 事業部銷售 市場部門 事業部銷售 市場部門 事業部銷售 市場部門 事業部銷售 市場部門 事業部銷售 市場部門 事業部銷售 市場部門 事業部銷售 市場部門 事業部銷售 市場部門 核心指標 一般指標 2002BearingPoint Inc 關鍵成功因素 關鍵成功因素 關鍵績效指標 降低各項成本費用 提高凈利潤 控制和降低庫存跌價損失 控制和降低人員成本 控制與降低銷售費用 控制與降低廣告宣傳成本 控制與降低物流成本 庫存跌價損失率 直接人員成本率 管理人員成本率 銷售費用率 廣告宣傳費用率 物流成本率 1 1 2 1 1 2 1 主要負責部門 財務方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系圖 續 控制與降低研發成本 控制與降低其他管理成本 人均銷售費用率 新產品研發費用預算達成率 維修服務費用率 壞賬率 預算制定 調整按時開展和完成率 控制和降低銷售成本 控制和降低經營管理成本 1 1 2 2 加強預算管理 成本費用與預算的差異率 關鍵成功因素 1 1 2 1 1 1 1 2 2 1 1 1 2 2 2 1 1 2 2 3 1 1 2 2 4 1 1 2 2 5 1 1 2 2 6 1 1 2 2 7 物流 公司 事業部職能部門 銷售部門 銷售部門 銷售部門 品推部門 物流部 研發部門 客服部門 財務部門 各部門 各部門 核心指標 一般指標 2002BearingPoint Inc 主要負責部門 財務方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系圖 續 關鍵成功因素 關鍵成功因素 關鍵績效指標 提高資產利用率 加速應收賬款的周轉率 加速庫存的周轉率 降低應付賬款的周轉率 加速固定資產的周轉率 應收賬款周轉率 庫存周轉率 應付賬款周轉率 固定資產周轉率 1 2 1 2 1 提高投資收益率 加速長期資產的周轉率 1 2 3 關鍵成功因素 1 2 2 1 1 2 2 2 1 2 2 3 1 2 3 1 加速運營資本的周轉率 1 2 2 財務部門 財務部門 供應體系 物流部 財務部門 財務部門 投資收益率 投資管理部 新業務部門 核心指標 一般指標 2002BearingPoint Inc 增加客戶價值和盈利水平 提高市場份額 提高客戶滿意度 建立良好的企業和品牌形象 提高市場活動有效性 市場份額 客戶滿意度 品牌認知度 市場活動現場效果評估結果 2 2 1 2 2 2 3 2 4 客戶方面的關鍵成功因素和績效指標因果關系圖 關鍵成功因素 關鍵成功因素 關鍵績效指標 主要負責部門 品牌市場價值 產品認知度 銷售部門 產品管理部門銷售部門 客服宣傳策劃 產品管理部門宣傳策劃 產品管理部門宣傳策劃 產品管理部門渠道營銷部門 核心指標 一般指標 2002BearingPoint Inc 客戶方面的關鍵成功因素和績效指標因果關系圖 續 主要負責部門 銷售部門 提高市場份額 關鍵成功因素 關鍵成功因素 關鍵績效指標 提高目標細分市場的市場份額 提高新地區市場的市場份額 提高客戶的平均利潤水平 目標細分市場份額 目標地區市場的市場份額 每個客戶的平均利潤貢獻 關鍵成功因素 保留老客戶 發展新客戶 2 1 1 2 1 2 2 1 3 2 1 1 1 2 1 1 2 2 1 老客戶的銷售額比例 關鍵績效指標 新客戶的數量 銷售部門 業務拓展部門 平臺派出人員 銷售部門 核心指標 一般指標 2002BearingPoint Inc 提高分銷商的滿意度 分銷商滿意度 2 2 1 提高經銷商拜訪水平 加強經銷商管理 維護市場穩定 2 2 1 1 2 2 1 3 經銷商拜訪任務完成率 向分銷商供貨標準時間的達成率 客戶方面的關鍵成功因素和績效指標因果關系圖 續 關鍵成功因素 關鍵成功因素 關鍵績效指標 關鍵績效指標 主要負責部門 市場上由經銷商造成的沖貨次數 客戶流失率 及時向分銷商供貨 2 2 1 2 制定并維護合理的渠道價格 2 2 1 4 渠道價格實際與定價的匹配程度 對由經銷商造成的沖貨情況的反應速度 銷售部 大區 區域經理 提高消費者滿意度 消費者滿意度 2 2 2 降低產品投訴次數 提供客戶高質量的售后服務 及時反饋客戶提出的意見 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 3 產品投訴次數 售后服務客戶滿意度 對客戶意見在標準時間內的反饋率 提高消費者對產品質量的滿意度 2 2 2 4 消費者對產品質量的滿意度 銷售部 客戶服務部客戶服務部客戶服務部品質部門研發部 新產品客戶滿意度 對分銷商反饋的響應 2 2 1 5 分銷商反饋響應率 大區經理 銷售部 銷售部 大區 區域經理 銷售部 大區 區域經理 銷售部 核心指標 一般指標 2002BearingPoint Inc 建立良好的企業和品牌形象 提高市場活動有效性 市場活動現場效果評估結果 2 3 2 4 提高品牌在最終用戶前出現的頻率 提高品牌形象廣告與宣傳的質量 提高公共關系活動質量 提高區域性市場活動有效性 提高行業市場活動有效性 2 3 1 2 3 2 2 3 3 2 4 1 2 4 2 廣告投放計劃執行率 品牌形象廣告與宣傳的質量評定級別 在社區中的企業信譽級別 公共關系活動的質量評定級別 區域性市場活動目標達成率 行業市場活動目標達成率水平 客戶方面的關鍵成功因素和績效指標因果關系圖 續 品牌認知度 品牌市場價值 產品認知度 關鍵成功因素 關鍵成功因素 關鍵績效指標 關鍵績效指標 主要負責部門 銷售部門 公共關系活動的次數 銷售部門 宣傳策劃部 產品管理部門 宣傳策劃部 董秘 宣傳策劃部 產品管理部門 宣傳策劃部 董秘 宣傳策劃部 董秘 核心指標 一般指標 2002BearingPoint Inc 提高內部營運效率 提高技術創新水平 提高對市場的洞察力 以市場引導銷售 提高供應鏈管理水平 提高客戶關系管理水平 建立并持續改善公司的流程和制度 提高職能管理水平 公司戰略目標完成情況 有效的流程和制度得到實施的百分率 3 3 1 3 2 3 3 3 4 3 6 3 5 內部營運方面的關鍵成功因素和績效指標因果關系圖 關鍵成功因素 關鍵成功因素 關鍵績效指標 主要負責部門 切實保證公司戰略目標的達成 提高員工工作水平 提高渠道拓展水平 3 8 3 9 3 12 員工出勤率 新渠道拓展數量 人均利潤率 人均銷售收入 提高項目管理水平 3 7 提高企業信息化應用程度 3 10 流程自動化比率 提高生產控制水平 3 11 各部門 戰略規劃部 各職能部門 銷售部門 銷售部門 信息化中心 業務拓展部 核心指標 一般指標 2002BearingPoint Inc 提高技術創新水平 提高對市場的洞察力 以市場引導銷售 新品開發上市的數量 市場調研計劃完成率 市場調研質量 提高技術創新性 提高技術開發的效率 提高市場調研和細分水平 3 1 3 2 3 1 1 3 1 2 3 2 1 內部營運方面的關鍵成功因素和績效指標因果關系圖 續 關鍵成功因素 關鍵成功因素 關鍵績效指標 主要負責部門 新產品開發周期 新產品開發各階段按期完成率 研發目標達成率 提高研發目標達成水平 3 1 3 產品管理中心 研發部 研發部 研發部 業務拓展部 渠道營銷部 業務拓展部 渠道營銷部 核心指標 一般指標 2002BearingPoint Inc 提高供應鏈管理水平 提高銷售預測的準確性 加強供應商管理 確保采購任務的完成 建立完善的質量標準體系 3 3 3 3 1 3 3 2 3 3 3 內部營運方面的關鍵成功因素和績效指標因果關系圖 續 銷售預測的準確率 關鍵成功因素 關鍵成功因素 關鍵績效指標 關鍵績效指標 主要負責部門 采購訂單按時完成率 采購質量檢驗合格率 供應商檔案資料完備率 ISO9000質量體系認證結果 產品經理 銷售計劃產品管理中心產品管理中心平臺管理中心戰略規劃體系物流部物流部物流部物流部物流部物流部商務部商務部商務部商務部 提高庫存管理水平 減少倉儲損失 3 3 4 減少運輸環節成本 減少物流損失 加強銷售訂單的執行率 3 3 5 3 3 6 庫存盤點帳實相符率 倉儲產品損壞率 FIFO達成率 1年內過期的倉儲產品金額 運輸過程的產品損壞率 內部調撥運輸費用占總運輸費用的比率 銷售訂單數量完成率 銷售訂單時間完成率 補貨訂單的執行時間 合同管理差錯率 核心指標 一般指標 2002BearingPoint Inc 內部營運方面的關鍵成功因素和績效指標因果關系圖 續 關鍵成功因素 關鍵成功因素 關鍵績效指標 關鍵績效指標 主要負責部門 客服 平臺管理中心 提高客戶關系管理 3 4 保持向客戶提高產品和服務時的統一行為模式 3 4 1 維護完備的客戶信息和市場信息 加強客戶服務部門與技術部門 制造部門的溝通 3 4 2 3 4 3 統一產品和服務行為模式的執行率 客戶檔案資料完備率 客戶服務中發現重要質量問題的及時傳遞 銷售部 客服 平臺管理中心 客服 核心指標 一般指標 2002BearingPoint Inc 提高職能管理水平 3 6 內部營運方面的關鍵成功因素和績效指標因果關系圖 續 關鍵成功因素 關鍵成功因素 關鍵績效指標 關鍵績效指標 主要負責部門 提高職能服務的內部客戶滿意度 做好重要檔案的管理工作 及時 有效地開展人力資源活動 3 6 1 3 6 2 3 6 3 人力資源服務滿意度 信息技術服務滿意度 行政總務服務滿意度 財務職能服務滿意度 會計服務滿意度 法律服務滿意度 檔案管理及時 正確率 招聘空缺職位所需的平均天數 員工工資發放正確率 員工工資發放及時率 績效考核報告提交及時率 B 績效考核工作差錯數 績效考核報告質量評級 招聘成功率 提高財務報表的準確性和及時性 3 6 4 財務報表正確率 財務報表及時提交率 財務部 會計部 財務部 會計部 審計服務滿意度 平臺服務滿意度 人力資源部 信息化中心 總裁辦 計劃財務部 會計部 審計部 平臺管理中心 法務部 總裁辦 核心指標 一般指標 2002BearingPoint Inc 提高職能管理水平 3 6 內部營運方面的關鍵成功因素和績效指標因果關系圖 續 關鍵成功因素 關鍵成功因素 關鍵績效指標 關鍵績效指標 主要負責部門 加強公司資產管理 3 6 6 提供優質的信息技術服務 增強項目投資分析 減少項目投資風險 3 6 7 3 6 8 有效開展內審工作 提高內審質量 3 6 9 審計調整分錄的數量 會計事務處理差錯次數 備品備件 固定資產 勞動防護用品等帳物相符率 信息技術服務需求平均完成時間 硬件系統事故次數 軟件系統事故次數 項目投資可行性分析報告質量 內部審計報告的質量評定級別 內部審計按照計劃及時開展的比率 內部審計報告的及時率 B 提高會計核算的準確性 3 6 5 定期盤點完成率 加強總務后勤支持 保障職能 3 6 10 總務事務處理差錯延遲次數 硬件系統建設 維護進度完成率 軟件系統建設 維護進度完成率 重點監察領域發生的事故數量 核心指標 一般指標 2002BearingPoint Inc 提高項目管理水平 3 7 內部營運方面的關鍵成功因素和績效指標因果關系圖 續 關鍵成功因素 關鍵成功因素 關鍵績效指標 關鍵績效指標 主要負責部門 提高項目人員利用水平 提高項目達成水平 3 7 1 3 7 2 人員利用率 項目按時達成率 項目質量合格率 項目預算達成率 提高生產控制水平 3 11 提高生產計劃按時達成水平 提高產能利用水平 3 11 1 3 11 2 生產計劃按時達成率 產能利用率 項目實施部 項目實施部 項目實施部 項目實施部 研發供應體系 研發供應體系 協助完成項目銷售的貢獻水平 項目實施部 核心指標 一般指標 2002BearingPoint Inc 提高員工技能和滿意度 持續提高員工技能水平 創建持續創新 勇于變革 富有彈性的企業文化 提高員工滿意度 加強知識共享水平 員工技能提升率 企業文化評分 員工滿意度 4 4 1 4 2 4 3 4 4 學習和成長方面的關鍵成功因素和績效指標因果關系圖 核心指標 一般指標 關鍵成功