第11章 現場管理和作業排序現場管理，就是運用科學的管理制度、標準、方法和手段，對現場的各種生產要素進行合理地、有效地計劃、組織、協調、控制，使它們處于良好的結合狀態，以達到優質、低耗、高效、均衡、安全、文明生產的目的。 生產作業管理中，要對加工對象的順序作出合理安排，這對縮短生產周期、減少在制品、及時交貨具有重要意義。11.1 現場管理概述11.1.1 現場管理的含義 現場，是直接從事生產、經營、工作、試驗的作業場所。企業現場是指企業進行生產經營作業活動的特定場所，包括生產現場、經營現場、辦公現場、生活現場等。企業現場按照與生產活動的關系又可分為生產現場和非生產現場。其中生產現場按分工關系又可分為基本生產現場和輔助生產現場。如機械加工、紡織等從事產品生產活動的作業場所為基本生產現場；維修、動力等從事輔助生產活動的作業場所為輔助生產現場。 生產現場是企業各種生產要素有機組合的活動場所，包括勞動者、勞動手段、勞動對象、生產方法、生產環境、生產信息等生產要素，簡稱“人、機、料、法、環、信”。在產品制造的運動過程中，形成的人流、物流、信息流都要在生產現場有序、均衡、協調地按照預定的目標進行流動。其中人流作為現場的指揮和核心，操縱著另外兩類現場活動：一類是物質的轉換過程，從輸入原材料和燃料動力，到加工輸出半成品或成品，形成物流。二類是伴隨著物流產生的信息流，它規劃和調節著物流的方向、數量、速度、目標，使物流有序、均衡運動，這兩類運動在生產現場的有機結合形成企業產品的制造過程。產品的質量、物質消耗、經濟效益和安全生產的好壞都取決于生產現場。生產現場是企業的執行層，從原材料投入前的準備到產品產出的全過程，每時每刻都要按照企業的經營決策和計劃來運行，對人員、設備、材料、工藝規程、場地、信息等組成的生產系統進行操作和控制，使人與物、技術與管理之間有機結合，以最低的成本生產出具有特定質量水平的產品。 現場管理，就是運用科學的管理制度、標準、方法和手段，對現場的各種生產要素進行合理地、有效地計劃、組織、協調、控制，使它們處于良好的結合狀態，以達到優質、低耗、高效、均衡、安全、文明生產的目的。 現場管理可分為廣義現場管理和狹義現場管理。廣義現場管理是指企業所有現場作業活動的管理，包括生產現場管理、經營現場管理、辦公現場管理、生活現場管理等。狹義現場管理是指企業生產現場管理，包括基本生產現場管理和輔助生產現場管理。我們研究的主要對象是狹義的現場管理，即以生產現場為主要內容，它可分為四層意思。 1. 現場管理是運用管理制度、標準、方法和手段來管理。管理制度是指現場的設備、工具、在制品、產成品等的管理制度，交接班制度，設備維修制度，現場質量事故的處理制度等。管理標準是指現場崗位管理標準、設備管理標準、操作管理標準、工藝管理標準等。管理方法包括現場的定置管理法、模特法、5S活動法、規范化管理法等。管理手段是指管理者采用計算機信息管理系統、文件圖紙、信息流傳遞等手段，提高現場管理效能。 2. 現場管理的對象是各種生產要素。包括現場的人員、機器設備、工具、原材料、在制品、燃料動力、場地環境、信息等。 3. 現場管理的職能是計劃、組織、協調、控制和激勵。這與企業管理的職能是一致的。但是，這里的計劃主要是現場生產作業計劃；組織主要是現場合理組織作業班組等；協調主要是班組之間、操作者之間生產進度的相互協調；控制主要通過信息流反饋對生產過程的控制。4. 現場管理達到的目的是優質、低耗、高效、均衡、安全、文明生產。11.1.2 現場管理的任務 現場管理的任務，由它在整個企業管理中的地位和目標決定。現場管理是整個企業管理的重要組成部分，是屬于最基礎性的管理。現場管理的目標是實現現場活動的科學化、標準化、系統化和高效化，以達到優質、高效、文明、安全的目的。 1. 要實現這一目標，需完成如下現場管理任務。（1） 制定切實可行的現場管理標準、指標體系、評估內容和考核辦法，提高現場管理水平。 （2） 推行一些行之有效的國內外現場管理方法和手段，為提高產品質量和增加經濟效益服務。 （3） 研究和探索現場管理的科學化、標準化、系統化和高效化的內容，創建新的有效管理方法。 2. 要實現上述現場管理任務和搞好現場管理的具體工作，應采取以下措施。 (1) 提高各級領導特別是企業領導對現場管理的認識，牢固樹立搞好企業管理，特別是要搞好現場管理的思想。 (2) 制定現場管理目標。企業在制定中、長期計劃時，要同時制定現場管理的目標。經過幾年的努力，在原有的基礎上，使現場管理普遍上一個新水平。 (3) 制定行業現場管理要求和細則。各行業應根據本行業特點，制定適合本行業需要和便于實施的行業現場管理要求和細則。如機械行業可根據機械加工類型的特點，以工藝管理、定置管理為重點提出要求；化工行業可根據容器、管道連續化生產的特點，以崗位規范化、標準化為重點提出指導性的要求。 (4) 制定現場管理達標規劃。各企業應根據現場管理標準和要求，制定相應的達標規劃，加強督促、指導交流工作。新觀點面向21世紀的組織坐落在瑞典斯德哥爾摩的卡珞琳斯卡醫院(The Karolinska Hospital)經歷了一次重大的組織重組，在重組過程中圍繞患者重新設計了傳統結構，把醫院里的患者看做一個過程，在這個過程中包括掛號、手術等單獨的步驟。在重組前，醫院有47個獨立部門而且高度分散，其客戶服務水平是難以接受的。例如，一些患者從他第一次與醫院接觸到接受治療要相隔255天，而治療過程僅占全部過程的2%。醫院縮減了部門的數量并且將保留的部門進行了重新設計，共形成了11個部門，設立了2個新的崗位：協調護士和首席醫生。協調護士的責任是確保所有部門內和部門間的作業平穩進行。首席醫生負責保持每個部門內高層次的醫療水平。 組織重組取得了顯著的成果，“等待手術的時間已經從6或8個月削減到三個星期。關閉了15個手術室中的3個，然而，每年仍能夠多進行3000例手術，比過去增加了25%。”資料來源：摘自Rahul Jacob.“The Struggle to Create an Organization for the 21st Century,”Fortune 131.no.6(April 3,1995),pp,90-99.1995 Time,Inc.Reprinted by permission.11.2 定置管理、5S活動和目視管理11.2.1 定置管理1. 定置管理的含義“定置”是研究物品進行整理和整頓方式的專業用語。從字面上理解。它是指物品在空間的特定位置，它不同于一般的“放置”。一般的放置寓意有很大的隨意性，而定置則具有主觀意識的目的性。 因此，定置管理，就是以生產現場物品的定置進行設計、組織實施、調整、協調與控制的全部過程的管理。它的核心是以生產現場為研究對象，研究生產要素中人、物、場所的狀況，以及三者在生產活動中的相互關系，力求消除工作中不合理的因素、浪費因素和浪費現象，通過整理和整頓，把與生產現場無關的對象清除，把生產現場所需要的對象放在規定的位置，使人、物、場所處于最佳結合狀態。通過建立、健全物流的信息管理系統，合理的工藝流程，充實和完善必要的工位器具與運送裝置，使物流的運行處于受控狀態，實現人、物、場所在時間和空間上的優化組合，以達到文明操作，減少工件的磕碰劃傷與銹蝕，提高勞動效率，實現安全生產、文明生產的目的。 所以，定置管理的實質就是，從改善工作質量來保證產品質量和提高生產效率的著手，力求求本溯源達到一個能夠保證工作質量的現場環境。 2. 定置管理的基本原理 (1) 人與物的四種結合狀態 在生產活動中，構成生產工序的要素，有材料、半成品、機械設備、工夾模具、操作人員、工藝方法、生產環境等。歸納起來就是人、物、場所、信息等因素。其中最基本的是人與物的因素。只有人與物的合理結合，才能使生產有效的進行。 人與物的結合可歸納為四種基本狀態： A狀態：即人與物處于能夠立即結合并發揮效能的狀態。例如，操作工人使用的各種工具，由于擺放地點合理而且固定，當操作者需要時能立即拿到或者做到得心應手。 B狀態：即人與物處于尋找狀態或尚不能很好發揮效能的狀態。例如，一個操作者想加工一個零件，需使用某種工具，但由于現場雜亂或忘記了該工具放在何處，結果因尋找而浪費了時間；或者由于半成品堆放不合理，散放在地上，當加工時每次都需彎腰一個一個地揀起來，既浪費了工時，又增加了勞動強度。 C狀態：人與物處于關系松散狀態，已不需要結合的狀態。如本加工工序已完成需要轉入下工序再加工或轉入檢驗工序的物品。 D狀態：人與物失去聯系的狀態。這種物品與生產無關系，不需要人去同該物結合。例如，生產現場中存在的已經報廢的設備、工具、模具，生產中產生的垃圾、廢品、切屑，以及同生產現場無關的工人生活用品等。這些物品放在生產現場，必將占用作業面積，而且影響操作者的工作效率及安全。 定置管理就是要根據生產活動的目的要求，通過相應的設計、改進和控制、整理、整頓，改善B狀態，使之達到A狀態，減少C狀態，消除D狀態，把有價值的物品移到需要的地方，把不需要的無價值的物品從現場消除掉。因此，定置管理在某種意義上來講，也是“5S”活動的深入發展。 (2) 人與物的結合成本 為了能用定量化的概念來理解各類狀態物品之間的關系與生產的關聯程度，明確定置管理的研究內容，我們在這里引入一種概念，即對象物的存在價值，它是物的特有狀態在價值上的表現，是人與物能否有效結合的決定性因素。企業購買的各類物資都是有目的、有價值的。從價值觀念來講，所有物品都有兩種價值形態，即物的原來價值和存在價值。 物的原來價值。即為人與物結合發揮效用狀態時的價值，也就是物品的購進價格及物品的合理儲備期間發生的保管費用的總和，在實際工作中，這相當于物品的廠內計劃價格，物的原來價值用符號V0表示。物的存在價值，即當人與物未結合時，物品只呈存在狀態時的價值，它的符號用V表示。當我們要把只呈存在狀態的物品改變成人與物結合并發揮效用的狀態，還需要進一步支付出結合成本。所以，這三者的關系是： 物的原來價值(V0)=物的存在價值(V)+人與物的結合成本(g) 或：V=V0-g 或：g=V0-V 當人與物關系處于A狀態時，即人與物立即結合進行有效的生產活動時，物的存在價值幾乎等于物的原來價值。結合成本g近似于0，可以忽略不計，這時，我們可以認為V=V0。定置管理經濟原則，就是要盡可能地降低g值，提高物品的存在價值。 例如，某企業沖壓車間加工某零件，需要到模具庫取用模具，假設該模具原來價值V0=1000元，取用定額工時為24分鐘，該車間工時費用為10元，據此可計算該模具存在價值。（元） 即人與物的結合成本為4元。 如果通過定置管理，而把取用模具的時間減少到12分鐘，這樣該模具的存在價值V就提高了。(元)，即人與物的結合成本由原定額的4元減少為2元，也即定置管理取得的效益為2元。 再舉一例，例如，某機床操作者在加工某一零件時需要使用鋼卷尺，而鋼卷尺被上夜班的工人鎖在工具箱中，假設鋼卷尺原價值為2元，而去尋找那位工人需要36分鐘，工時費用為10元，據此計算該鋼卷尺在此狀態的存在價值：（元） 這時人與鋼卷尺的結合成本為6元，該鋼卷尺的存在價值為負值。在這種情況下，或者砸壞一把一元錢的鐵鎖，這樣還可能使該鋼卷尺的存在價值接近一元錢。如果領(買)，倉庫比較近，就不如干脆重新領(買)一只鋼卷尺使用，比尋找還便宜合算。 當人與物結合處于C狀態時，即物與生產活動無關，在這種狀態下，物的存在價值等于0。 由上分析，可以看出，使人與物的結合保持A狀態，是降低結合成本，提高物的存在價值的最佳途徑。 (3) 場所與物的關系 在生產活動中，人與物的結合狀態，是生產有效程度的決定因素。但人與物的結合都是在一定場所的進行的,因此，實現人與物的最優結合，必須首先處理好物與場所關系，實現物與場所的合理結合。場所與物的有效結合是實現人與物的合理結合的基礎，定置管理，主要就是研究物與場所的有效結合。具體說來，就是對生產現場、人、物進行作業分析和動作研究，使對象物品按生產需要、工藝要求科學地固定在某場所的特定位置上，達到物與場所的有效結合，縮短人取物的時間、消除人的重復動作、減輕勞動強度、促進人與物的最優結合。 實現場與場所的合理結合，首先要使場所本身處于良好的狀態。場所本身的布置可以有三種狀態： A 狀態：良好狀態。即良好的工作環境，場所中的作業面積、通風設施、恒溫設備、光照、粉塵等狀態，必須符合人的生理、工廠生產、安全的要求。 B 狀態：需要改善的狀態。即需要不斷改善的工作環境。這種狀態的場所，布局不盡合理，或只滿足人的生理要求，或只滿足生產要求，或兩者都不能滿足。 C 狀態：需徹底改造的狀態。即需消除或徹底改造的工作環境。這種場所對人的生理要求及工廠生產、安全要求都不能滿足。 定置管理的任務，就是要把C、B狀態改變成A狀態。 實現場所與物的結合，要根據物流運動的規律性，科學地確定物品在場所內的位置，即定置方法有兩種基本形式，一是固定位置，一是自由位置。 a. 固定位置。即場所的固定、物品存放位置固定、物品的信息媒介物固定，這種“三固定”的方法，適用于那些在物流系統中周期性地回歸原地，在下一生產活動中重復使用的物品。主要是那些用作加工手段的物品。如工、檢、量具、工藝裝備、工位器具、運輸機械、機床附件等物品。這些物品可以多次參加生產過程，周期性地往返運動，對這類物品就采用規定一個較大范圍的區域的辦法來定置。由于這類物品適用“三固定”的方法。固定存放位置，使用后要回復到原來的固定地點。例如，模具平時存貯在指定的場所和地點，需要時取來安裝在機床上，使用完畢后，從機床上拆卸下來，經過檢測，驗收后，仍搬回到原處存貯，以備下次再用。 b. 自由位置。即相對地固定一個存放物品的區域。至于在這區域內的具體放置位置，則根據當時的生產情況及一定的規則來決定。這種方式同上一種相比，在規定區域內有一定的自由，故稱自由位置。這種方法適用物流系統中那些不回歸、不重復使用的物品。例如，原材料、毛坯、零部件、產成品。這些物品的特點是按照工藝流程不停地從上一工序向下一工序流動，一直到最后出廠。所以，對每一個物品來說，在某一工序加工后，除非回原地返修，一般就不再回歸到原來的作業場所。對這類物品的種類、規格很多，每一種的數量有時多、有時少，很難就每一種物品規定具體位置。如在制品停放區，零部件檢驗區等。在這個區域內存放的各個品種的零部件,根據充分利用空間，便于收發，便于點數等規則來確定具體的存放地點。 (4) 人與物的聯系信息 生產現場所需用的物品是各種各樣的，都需要有一定聯系方法。對各類物品與人的聯系信息，必須做到標準化。首先要對物、場所的名稱實行標準化，使之成為固有名稱。除此之外，還有很多使人與物聯系的信息。 物的管理名稱 這是物與場所結合時，“該物”這一名稱的標準化。如果不實施這種標準化，就不能傳遞“請用“”，“請把拿去”等信息。沒有信息傳遞，人與物就不會結合。同一物品幾個名稱，將會發生問題。由于傳遞不暢，常常發生事故造成浪費。如由于長期形成的傳統和習慣，使這種名稱難以統一，此時可通過附加的數字號碼(管理編號)實現標準化。 生產場所的管理名稱 這是物與場所結合時，“何處”這一名稱的標準化。場所名稱中最常見的有“窗下”、“機器旁”、“一門左側”，這些都是抽象性的。眾所周知，由于使用的人和場合不同，容易發生差錯。如有時以場所放置的物品來描寫場所的名稱，“存放點”、“作業點”等等，看起來似乎很方便，但因某種情況保管品發生變更時，不能以此變更場所名稱，而仍在原名稱的場所內保管新品名之物，將會造成混亂狀態。 為防止這種情況發生，可能變更的要素不要加入名稱中。例如，場所盡量以符號或數字號碼稱呼。規定“2號場所放”，將此記入位置臺帳，以后變更存放品時，場所名稱不必變更。 人與物聯系的信息 根據信息在定置管理中所起的作用,信息媒介可分為二類：引導信息和確認信息。 a. 引導信息。它可以告訴人們“該物在何處”，便于人與物結合。例如車間里的各種物品的臺帳就是一種引導信息。在臺帳中每種物品都有自己的編號，可以引導到該物的庫、區、架、位。定置平面設置圖也是一種引導信息，它形象地指示存放物的處所或區域的位置。 b. 確認信息。它是為了避免物品混放和場所誤置所需的信息。例如各種區域的標志線、標志牌和彩色標志。它告訴“這里就是該場所”。有了合格品存放區和廢品存放區的不同標志，就可避免混號質量事故。這是指示地點的信息，又稱場所標志。例如物品的卡片，上面有物品的名稱規格、數量、質量等，告訴人們“此物就是該物”的信息，是物品的核實信息。 在定置管理中各種信息媒介物是很重要的，實行定置管理，必須重視和健全各種信息媒介物。良好的定置管理，要求信息媒介物達到五個方面的要求。即： 場所標志清楚； 場所設有定置圖； 位置臺帳齊全； 存放物的序號、編號齊備； 信息標準化(物品流動時間標準、數量標準、擺放標準等)。 3. 定置管理圖的繪制 (1) 定置管理圖繪制的要求 定置管理圖是將生產現場的定置管理用標準化的形式反映出來的一種方法。運用形象的圖示描述生產現場人、物、場所的關系。物品放置區域，用各種符號代替設備、零部件、工位器具、工具箱等定置物品。 因此，在設計定置管理圖時應注意幾點： 對場所、工序、工位、機臺等進行定置診斷。根據人機工程學確定是否符合人的心理、生理需要及滿足產品質量的需要、實現最大的靈活性和協調性，最大的操作方便和最小的不愉快，切實的安全和防護保障，充分利用時間與空間。 定置圖的設計應按統一標準。如各車間、倉庫必須繪制定置管理圖，圖紙可鑲在鏡框內懸置明顯處，亦可制成版面置于車間、倉庫明顯處。工具箱內的定置管理應按上放輕、下放重，中間放常用的工具的要求，用圖紙繪制定置圖，貼于門內側，做到所有物品擺放整齊，與圖、標記相符。圖紙尺寸全廠要統一。 定置圖的設計。定置圖的繪制應盡量按生產組織劃分區域。如一個車間中有幾個較大的生產工段。即可在定置圖上標出幾個相應的區域。 設計定置圖應先以設備作為整個定置圖的參照物，然后依次畫出加工零件等其余定置物的位置。 (2) 定置管理的圖形符號 定置管理圖上的物品一律用圖形符號代替。圖形符號的確定原則可依據該物品名稱拼音的第1個字母組合而成。根據圖形標準規定一般確定若干有關信息符號如圖11.1。圖11.1 符號與符號名稱對照圖(3) 定置管理圖標注內容 車間定置管理圖與工具箱內的定置管理圖應標注的內容如下： 按工藝流程設計的工段(班組)工作地(機床、工位)的平面布置區域。 有適應物流過程需要的原材料、半成品、在制品、工位器具、運輸機械及檢驗場所等物品停放區域。 生產作業場地、區域、機臺(工位)之間的明顯運輸信道。 消防、安全保護設施定置狀態。 各類殘料、垃圾回收箱定點布置場地。 必須定置物品的大致數、生產區域和作業場所職工生活必需用品等，定置的物品規定。 可移動物品，如手推車、衡器、可移動容器的靜止停放位置。4. 定置管理的考核定置管理的實施，即按照設計要求，對生產現場的材料、機械、操作者、方法進行科學的整理和整頓。將所有的物品定位。要做到：物必有區、有區必有牌、按區存放、按圖定置、圖物相符。定置的考核是定置管理的最后一個階段。為了鞏固已取得的成果，發現存在的問題。 不斷完善定置管理，必須堅持定期檢查和考核工作。考核的基本指標就是定置率。它的計算公式是： 或 定置率=1-不定置率 =現舉一例說明，如圖11.2所示，計算定置率。圖11.2 定置圖 圖11.2中，A、B定置區應中存放6箱A、B物品；C定置區應放4箱C物品，但實際上A區旁邊亂擺B、C各一箱；B區內誤擺A物品1箱；C區內還少放了1箱C物品。 定置率= 或定置率=11.2.2 5S活動 (1) 5S活動的概念 5S活動，是指對生產現場各生產要素所處狀態，不斷地進行整理、整頓、清掃、清潔，以達到提高素養的活動。由于這五個詞在日語中羅馬拼音的第一個字母都是“S”，所以把這一系列活動簡稱為5S活動。 (2) 5S活動的基本內容 整理(Seiri)，把要與不要的人、事、物分開，再將不需要的人、事、物加以處理，堅決清理出生產現場。 整頓(Seiton)，把需要的人、事、物加以定量、定位，以便在最簡捷、有效的規章、制度、流程下完成相關事務。 清掃(Seiso)，把工作場所打掃干凈，設備異常時馬上修理，并使之恢復正常，創建明快、舒暢的工作環境以保證安全、優質、高效率地工作。 清潔(Seikeetsu)，在整理、整頓、清掃基礎上，加以認真維護，保持完美和最佳狀態。并且，更深入一步，消除造成不清潔的各種根源。 素養(Shitsuke)，即遵守紀律，形成良好的習慣。養成嚴格遵守規章制度的習慣和工作作風，努力提高人員的素養，是“5S”活動的核心。“5S”始于素養，也終于素養。 (3) 5S活動的發展 5S活動起源于日本。1955年，日本5S的宣傳口號為“安全始于整理整頓，終于整理整頓”，當時只推行前2S，其目的僅為了確保作業空間和安全，后因生產控制和品質控制的需要，而逐步提出后續3S，即“清掃、清潔、提高素養”，從而其應用空間及適用范圍進一步拓展。1986年，首本5S著作問世，從而對整個日本現場管理模式起到了沖擊作用，并由此掀起5S熱潮。 日本企業將5S活動作為工廠管理的基礎，使企業的經濟效益有了明顯的提高，為日本日后成為經濟大國奠定了基礎。5S活動對于塑造企業形象、降低成本、準時交貨、安全生產、嚴格的標準化、完美的工作場所等現場改善方面的巨大作用逐漸被各國管理界所認識。隨著世界經濟的發展，5S現已成為各國工廠管理的一種重要管理方法。 在歐美等國的企業也開始應用5S活動加強日常現場管理，主要有5S和5C。 歐美的企業中5S基本內容是： Sort(分類)：區分出不需要之物，并且消除之。 Straighten(定位)：將需要的東西排列有序，以利容易取用。 Scrub(刷洗)：清潔工具及工作場所的每一物品，排除污漬、污點、碎片，根除臟污的來源。 Systematize(制度化)：使清掃及檢查例行化。 Standardize(標準化)：將上述4個步驟標準化，促使改善活動永無止境地進行下去。 歐美等國的企業中5C的基本內容是： Clear out(清除)：決定何者為需要及不需要，并將后者處置掉。 Configure(安置)：提供一個方便、安全、有秩序的地方供所需之物的使用和保存。 Clean & Check(清潔及檢查)：在清掃時，檢查及重新定位好工作的區域。 Conform(遵守)：設定標準、訓練及維持。 Custom & Practice(習慣及實踐)：養成例行維持的習慣，及追求更進一步的改善。 (4) 推行5S活動的目的 實施5S活動能為企業帶來巨大的效益。一個實施了5S活動的企業必須達到如下目的： 提高工作和生產效率。良好的工作環境和工作氣氛，以及物品擺放有序，這樣使員工工作積極性高，效率也自然會提高。 改善產品的品質。優良的品質來自于良好的工作環境，不斷凈化工作環境，能保證設備的性能和效率，提高產品的品質。 保障企業安全生產。如果工作場所能井然有序，生產事故的發生率就會減少。 降低生產成本，提高企業經濟效益。實施5S后，能減少各類浪費，從而降低生產成本。 縮短生產周期，確保交貨期。由于提高了工作和生產效率，改善了產品的品質，同時也縮短了生產周期，確保了交貨期。 改善員工的面貌，提高企業的形象。 11.2.3 目視管理 1. 目視管理概述 (1) 目視管理的含義 目視管理是利用形象直觀、色彩適宜的各種視覺感知信息來組織現場生產活動，達到提高生產效率的一種管理手段，也是利用人的視覺，及時調整行動、方式、方法來進行現場管理。 據統計，人行動的60%是從“視覺”的感知開始的。比如日常生活中，我們在開車時看到紅燈就會有意識地停車，綠燈就會通行。在生產現場我們可以給一些儀器儀表安裝一些裝置，并在正常范圍上做上綠色標志，一旦指針偏離綠色范圍，就知道有異常情況發生，需要我們及時做出檢查。目視管理是一種管理手段，盡量讓各種管理狀況“一目了然”、“一看便知”，全體員工容易明白，易于遵守，減少差錯。目視管理是一種很簡單又很有效的管理方法。 (2) 目視管理的特點 以視覺信號顯示為基本手段，生產現場的每個人都能看得見。 以公開化、透明化為基本原則，盡可能地將管理者的要求、意圖讓每個人看得見，借以推動自主管理、自主控制。 生產現場的每個人都可以通過目視方式，將自己的想法、建議、成果展示出來，與管理者、同事進行相互交流。 所以說，目視管理是一種公開化、視覺顯示為特征的管理方式，也稱為“看得見的管理”或“一目了然的管理”，這種管理方式存在于各個管理領域之中。 (3) 目視管理的作用 迅速快捷地傳遞信息。目視管理根據人類的生理特征，充分利用信號燈、標示牌、符號、顏色等方式發出各種視覺信號，鮮明準確地刺激人們的神經末梢，快速地傳遞信息。 形象直觀地將潛在問題和異常現象顯現出來。生產現場的運行狀態有兩種情況，一種是正常狀態，另一種就是異常狀態。生產現場中每天都會發生各種不同的異常情況，要發現和排除這些異常狀態，在管理過程中可以通過目視管理，將“正常狀態”予以標示，一旦離開此狀態就意味著異常，發生了問題，這樣可及早發現，早做處理。比如，沖床上的模具壞了，就會生產出不合格品，如不能及時控制，不合格品就會堆積如山。但是如果采取目視管理，在模具上安裝自動檢測裝置，情況就大不一樣，一旦有異常發生，機器能自動停止生產。當機器自動停止，就需檢查問題到底出在哪里，是計劃性的停機?還是因質量問題而停機?然后有針對性地加以解決。 促進企業文化的形成和建立。目視管理通過對員工合理化建議展示、優秀人物和先進事跡表彰、公開討論欄、企業宗旨和方向，遠景規劃等健康向上的內容，使企業中的每一個員工形成較強的向心力和凝聚力，促進企業文化的形成和建立。 2. 目視管理的類別 目視管理需要借助一定的工具，按照這些工具的不同，目視管理可劃分為： (1) 紅牌。用于5S活動中的整理階段，用來區分日常生產活動中非需要品。 (2) 看板。在生產現場，用來表示使用物品、放置場所等基本狀況的告示板。它們的具體位置在哪里?做什幺?數量多少?誰負責等等重要事項記入，讓人一看就清楚。 (3) 信號燈。用于提示生產現場的操作者、管理者生產設備是否在正常開動或作業，發生了什幺異常狀況。 (4) 操作流程圖。描述生產中重點工序、作業順序的簡要說明書，用于指導工人生產作業。 (5) 反面教材。它和實物、帕累托圖結合使用，讓生產現場的每個人了解、明白不良現象和后果。一般放在顯著的位置，讓人們一眼就可以看到。 (6) 提醒板。健忘是人們的大忌，但有時又難以杜絕，借助提醒板這種自主管理的方法來減少遺忘或遺漏。 (7) 區域線。生產的現場，對原材料、半成品、成品、信道等區域用醒目的線條區分劃出，保持生產現場的良好生產秩序。 (8) 警示線。在倉庫或生產現場放置物品的現場表示最大或最小的在庫量。 (9) 生產管理板。用于表示生產現場中流水線設備的生產狀況，可記載生產實績、設備的開動率、異常原因等。11.3 作業排序 在生產作業管理中，組織零件加工的合理順序，不僅是單純的生產加工問題，而且具有十分重要的經濟意義，這是因為產品的零件要分別由不同的機床加工，而加工次序又是由一定的工藝規程所規定了的。由于不同的零件在各種機床上加工的時間長短不一，從上道工序轉到下道工序時，如果機床沒有空，就會出現零件等機床的現象。如果下道工序的機床完工后，上道工序還未完成，就會出現機床等零件的現象。所以作業計劃在安排時要盡量考慮減少上述現象。零件的加工順序受工藝過程的限制，完全消除機床等零件或零件等機床的現象是難以做到的。但如何安排使總的加工時間最短和機床空閑的時間最少，是生產作業計劃進度安排的重要內容。11.3.1 n種零件在一臺機床上的作業排序 假設有一臺機床(或一名工人)同時接到8項加工零件，每項零件需要加工的時間不同，交貨期限也不同，具體情況如表11.1所示。表11.1 作業排序零件J（i）12345678時間（天）P（i）106314876交貨期限（天）D（i）3520118625289 如果這八種零件都由一臺機床(或一人)來做，共需45天。而最長的交貨限期是35天，因此沒有可能使每個加工零件都按要求限期完成。問題是如何來安排加工順序使脫期的零件最少，或總的脫期天數最少等。使用的代號為： J(i)=零件序號 i=1、2、38 P(i)=零件i的計劃工期(天) D(i)=零件i的要求完工期限(天) 第i項零件完成的時間A(i)=（K） 第i項零件脫期的時間n（i）max=A(i)-D(i)，0 1. 按先到先做原則安排，計算完成時間和脫期時間，見表11.2上述安排結果計有6個零件脫期，最多的為36天，總共要脫期92天。 2. 按最小加工時間順序原則安排，計算完成時間和脫期天數，見有表11.3表11.2 先到先到原則順序表零件J(i)工時P(i)完成時間A(i)交貨期限D(i)脫期時間n(i)1234567810631487610161920243239453520118625289008121871136合計4520592表11.3 最小加工時間順序表零件J(i)工時P(i)完成時間A(i)交貨期限D(i)脫期時間n(i)435287611346678101481420273545811620928253500201101010合計4515433 與先到先做原則比較，脫期的零件減少了，最長的脫期天數少了，總的脫期天數也少了。可見在有交貨期限的條件下，用最少加工時間順序原則，比用先到先做原則可減少脫期的零件和縮短周期。 上述兩個原則的順序都沒有考慮到交貨限期這個要求，這顯然是不妥當的。考慮到這個要求又有兩個常用的原則可以應用。 3. 按交貨期優先原則安排 加工順序按交貨限期D(i)的順序來安排，要求交貨早的任務先做。下面計算這樣安排的完成時間和脫期天數，見表11.4。表11.4 交貨期限順序表零件J(i)工時P(i)完成時間A(i)交貨期限D(i)脫期時間n(i)54832671416368710451114202835456891120252835002303710合計4516225 上表安排結果有5個零件脫期，總脫期天數是25天，最長的是10天。 按交貨期優先原則安排加工順序，能把脫期最長的天數降低到最小。上例中總的工時要45天，最長的交貨限期是35天，因此，任何安排都不可能把最長的脫期天數降到十天以下。按交貨期優先原則，如果工作按照a、b、c、順序施工，使D(a)D(b)D(c) 則最大的脫期時間maxn(i)=maxA(i)-D(i)，0最小。 4. 按緊迫性優先原則安排 每個零件的交貨限期與加工時間之差，表示這個零件在安排加工時具有的松動程度，這個差數稱為該個零件的緊迫性。如上例中第1個零件要做10天，交貨限期為35天，有25天可以松動，而第2個零件要做6天，交貨限期為20天，有14天可以松動。所以在安排加工任務時，第2個零件就比第1個零件更為緊迫。 用(i)=D(i)-P(i) (i)表示第i項工作的緊迫件，則 先計算前列各項工作的緊迫性，見表11.5。表11.5 工作緊迫表i12345678(i)251487217213 按(i)的順序安排施工的結果計算如下，見表11.6。表11.6 (i)順序安排表緊迫性 (i)零件J(i)工時P(i)完成時間A(i)交貨限期D(i)脫期天數n(i)2378141721255843267146136871041011142028354569811202528350133037104516727 5. Moore法則 有時為了無法滿足所有的交貨限期要求，往往會考慮把某一項或幾項任務移交給別的單位承做。這時就要考慮如何安排使脫期的項目數最少，退掉盡量少的任務，而使其它任務都能如期完成。 Moore法則是使脫期項目最少的安排施工順序的法則，其方法是：按交貨期優先法則逐項安排，先安排交貨限期最早的工作，計算一下這項工作是否脫期如不脫期，接下去按交貨優無原則繼續安排，如果碰到一項任務計算下來脫期，就把這項任務放到最后施工，再接下去按交貨期優先原則繼續安排，這一項任務計算下來要脫期時也同樣處理。這樣安排出的施工順序必然是脫期項目最少。 照這個方法安排，上面的例子先做工作5，再做工作4，安排到工作8時，有脫期，把工作8放到最后，繼續安排工作3、2、6、都沒有脫期。安排到工作7時又出現脫期，把工作放到最后，繼續按交貨期優先原則安排，如果見表11.7。表11.7 交貨期優先原則順序表交貨限期D(i)零件J(i)工時P(i)完成時間A(i)脫期時間n(i)68（9）112025（28）3592854（8）326（7）18741（6）368（7）106745（11）81422（29）32384500（2）000（1）02917 因此只要退掉8、7兩項工作，其它任務都可以在限期內完成。11.3.2 n種零件在二臺機床上的作業排序 兩臺不同設備加工多種零件，它們的工藝順序相同。用約翰遜貝爾曼方法求解排序，可使總加工時間最短。現假設有五種零件均要經過先車后銑兩道工序，這些零件的工時定額如表11.8所示：表11.8 工時定額表零件名稱工序名稱ABCDE車床加工（小時）銑床加工（小時）511891034276 如何安排才能使零件加工順序所需的加工時間最短 安排加工順序的步驟：首先，找出表中工序工時定額最小值的零件(若兩個最小值相等，任取一個)凡屬前道工序的排在最前加工，屬后道工序則排在最后加；其次，將已工作安排的零件剔除，再依次排序，直到排出全部零件的加工順序，上例中2小時最小，屬后道工序，則D零件最后加工；接著再找，3小時最小，屬后道工序，C零件最后加工，則須排在D零件之前加工，接著再找，5小時最小，屬前道工序，則A零件排在最前加工。依此類推，便可找出全部零件的最優加工順序是：ABECD 采用這種加工順序，上述5種零件的全部加工所需時間最短，即總的加工周期為36小時，其加工周期可用條形圖如圖11.3所示：圖11.3 加工周期圖11.3.3 n種零件在三臺機床上的作業排序 當幾種零件在三臺不同設備上加工，而工藝順序相同時，可用約翰遜貝爾曼的擴展方法來安排順序；但要求各零件在三臺設備上的加工時間必須等合下述條件之一：A設備上的最小加工時間大于或等于B設備上的任一加工時間；或C設備上的最小加工時間大于或等于B設備上的任一加工時間。符合上述條件之一時，可把該設備的各零件加工時間與另外兩臺設備的各零件加工時間依次分別相加，合并為假想的兩臺設備，再按兩臺設備安排順序。 例如，設有五種零件在三臺不同設備上的加工時間如表11.9所示，求如何安排才能使總加工時間最短。表11.9 加工時間表 表11.10 加工時間表零件名稱加工時間（小時）假想設備車床(A)銑床(B)磨床(C)G=A+BH=B+C甲乙丙丁戊15108711346524738615+3=1810+4=148+6=147+5=1211+2=133+4=74+7=116+3=95+8=132+6=8 表11.9看出，車床(A)上的最小加工時間大于銑床(B)上的任一加工時間，符合將三臺設備變換為兩臺設備條件，故用G、H來代替這三臺設備，并計算出各零件在兩臺假想設備上的加工時間，如表11.10所示。經合并為兩臺假想機床(G、H)之后，便可排出全部零件的最優加工順序為：丁乙丙戊甲。總的加工周期是58小時，為最短。繪成條形圖如圖11.4所示：圖11.4 加工周期表11.3.4 兩種零件在m臺機床上作業排序該情況可用“艾克斯”圖解法排序 例1 兩種零件，工序數、工藝順序相同。 設有A、B兩種零件分別在M，M，M，M四臺機床上加工，其加工時間如表11.11：表11. 11 零件資料機床工時零件M1M2M3M4AB32111233 根據表11. 11 作下圖，橫坐標為生產A零件的作業時間；縱坐標為生產B零件的作業時間，在坐標上分別作出3、1、1、3和2、1、2、3的加工進度，并畫出矩形，具體圖形如圖11.5 。圖11. 5 “艾克斯”示意圖加工進度是從原點出發，由水平線段、垂直線段和按45線組成的一組折線表示。45線表示零件A和零件B的加工在不同的機床上同時進行。水平線段只表示零件A的加工，垂直線段只表示零件B的加工。為求得加工過程等待時間的縮小，可盡量利用45斜線。本例的加工程序有S和S兩種，其加工工時用條形圖說明，如圖11.6 圖11.6 加工工時條形圖根據上述條形圖所示S的加工工時合計為11小時，而S則需要14小時，因此計劃加工順序應按S方案為佳。 上例舉例因兩種零件工序的順序相同，一般稱之為流水車間進度安排圖解法。例2 兩種零件，工序數相同，工藝順序不同時，求其合理的加工順序，具體資料如表11.12 ： 表11. 12 零件資料零件工序1工序2工序3工序4工序5機床工時機床工時機床工時機床工時機床工時ABM1M521M2M332M3M211M4M132M5M422根據表11. 12 資料作圖11.7和圖11.8：圖11. 7 “艾克斯”示意圖圖11.8 加工工時條形圖本例的加工程序也有S和S兩種，加工工時用條形圖示意，如圖11.8：上述S的加工時間為11小時，S為13小時，因此計劃安排應以S1方案為佳。本章小結 企業的生產現場就是各種生產要素有機結合的活動場所，現場管理就是運用科學的管理方法、手段，對現場的各種生產要素進行計劃、組織、指揮、協調和控制，以達到優質、低耗、安全和文明生產的目的。 現場管理的任務就是要制定切實可行的現場管理標準、考核評估的方法與指標，推行一些行之有效的現場管理的方法和手段，以提高現場管理的水平。 現場管理評價可以從管理體系、現場專業管理、原始記錄管理、員工素質的提高等方面進行。 定置管理就是對生產現場中物品的定置進行設計、組織實施、調整、協調和控制的全過程的管理。 定置管理的基本原理就是分析、研究生產現