降低成本降低成本（參考豐田）廣汽部件第一章成本管理31)成本降低和豐田生產(chǎn)方式32)減低成本是滿足客戶的一環(huán)33)成本策劃和目標(biāo)成本44)成本主義和非成本主義45)總成本降低活動(dòng)之一66)總成本降低活動(dòng)之二77)與競爭對手的產(chǎn)品進(jìn)行比較分析的TEAR DOWN8第二章 開發(fā)設(shè)計(jì)98)編輯設(shè)計(jì)99)因設(shè)計(jì)失誤而造成成本的增加910)利于降低成本的設(shè)計(jì)的推進(jìn)方法11第三章 生產(chǎn)體制1211)5S是工廠管理的基礎(chǔ)1312)從環(huán)境清掃向清掃點(diǎn)檢1513)均衡化制作生產(chǎn)計(jì)劃1514)庫存產(chǎn)生浪費(fèi)1515)依靠自己的雙手修理機(jī)械、設(shè)備1616)節(jié)能活動(dòng)16第四章 制造1717)生產(chǎn)能力提升的真正意思1718)單件流1819)動(dòng)作經(jīng)濟(jì)的原則1920)現(xiàn)場的浪費(fèi)排除之一2221)現(xiàn)場的浪費(fèi)排除之二2322)減少那些“走過去拿的作業(yè)”“搬運(yùn)作業(yè)”“尋找作業(yè)”2423)看得見的管理及其工具2524)工程配置2725)依靠小組生產(chǎn)方式（cell） 瞄準(zhǔn)自我完結(jié)2926)從操作多臺(tái)到操作多工序3127)首先是作業(yè)改善，設(shè)備的改善位居其次3228)生產(chǎn)線上的平衡改善3429)縮短切換準(zhǔn)備時(shí)間3430)關(guān)于保證品質(zhì)的思考3631)全數(shù)檢查的合理化37第一章 成本管理1) 成本降低和豐田生產(chǎn)方式在制造現(xiàn)場，追求的是“以更快的速度、更低的成本制造更高品質(zhì)的產(chǎn)品”。“利潤決定于成本的消減”“成本的降低決定于在制造的各個(gè)方面追究成本的降低”，我們應(yīng)該把這些時(shí)常掛在嘴上的話，切實(shí)執(zhí)行到工作中去。豐田生產(chǎn)方式（簡稱TPS）所努力實(shí)現(xiàn)的就是根據(jù)徹底地排除浪費(fèi)的思想，追求制造的合理性，即不斷推進(jìn)如何減少工時(shí)，提高生產(chǎn)能力等一連串的活動(dòng)。支撐這種豐田生產(chǎn)方式的2大支柱，就是JUST IN TIME 和自動(dòng)化。JUST IN TIME在工廠內(nèi)被翻譯作“需要物品的部門在需要的時(shí)候去領(lǐng)取需要量的需要物品”。一直到之前的一段時(shí)期內(nèi)，人們?yōu)榱吮苊忾e置設(shè)備，采取能制造多少就制造多少的方法，希望通過提高設(shè)備稼動(dòng)率來降低成本，從而獲得利潤。但是，現(xiàn)實(shí)是生產(chǎn)過剩或者銷售殘余所形成的庫存對公司的經(jīng)營帶來了很大的壓力。那么在未來，在客戶中心主義的指導(dǎo)下，人們逐漸認(rèn)識(shí)到，產(chǎn)品只有賣出去了才能有利潤出現(xiàn)，于是，大家便開始致力于訂單生產(chǎn)，通過后工序領(lǐng)取的方式來最大限度地減少庫存。其次，在豐田，實(shí)行的不是簡單的自動(dòng)化，他們強(qiáng)調(diào)在自動(dòng)化上加進(jìn)人的影響。為了不向后工序流出不良品，出現(xiàn)問題后，倡導(dǎo)就在現(xiàn)地停止機(jī)械或者生產(chǎn)線，使問題顯現(xiàn)化。在設(shè)備上安裝檢查裝置，機(jī)械自己能夠做的工作就不再用人工做，達(dá)到了節(jié)省人力資源的效果。2) 減低成本是滿足客戶的一環(huán)為了吸引更多的客戶來購買我們的產(chǎn)品，就要不斷降低價(jià)格。通過降低制造成本，從而降低銷售價(jià)格進(jìn)而在同行業(yè)者中取得競爭的優(yōu)勢。為了使企業(yè)在競爭中取勝，首先是確保品質(zhì)，然后就是徹底排除浪費(fèi)了。一般來說，提起降低成本，往往就會(huì)想到壓低采購的材料費(fèi)用，或者壓低外發(fā)加工品的單價(jià)。而這種方法等于是剝奪了供應(yīng)商的利益，因此并不是一個(gè)很好的辦法。不過，根據(jù)產(chǎn)品種類的不同，市場狀況也會(huì)發(fā)生變化，例如，在市場消費(fèi)趨向成熟的時(shí)候，僅僅依靠便宜和新技術(shù)是不能夠促使商品暢銷的。換句話說，就是要聽取客戶的意見，把客戶真正需要的東西以便宜的價(jià)格出售，這才是提高滿意度所不可或缺的條件。這就是客戶滿意度的概念。CSCustomer Satisfaction，簡稱CS，這里的最基本內(nèi)容不是考慮“怎么做，才能賣出去”，而是要考慮，“如何做，才能滿足客戶”。這是一種思想的轉(zhuǎn)變。如果滿足了客戶的需要，就能夠保證客戶的穩(wěn)定性。即便是有其他便宜的產(chǎn)品投放市場，也能夠確保自己的銷售不受影響。在制造領(lǐng)域里，單憑優(yōu)越的技術(shù)優(yōu)勢是不行的。起關(guān)鍵作用的是如何將這種技術(shù)利用起來，用來滿足消費(fèi)者。38/383) 成本策劃和目標(biāo)成本產(chǎn)品的成本在開發(fā)階段就決定了80，因此，在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)階段進(jìn)行成本管理是非常重要的。策劃能夠滿足客戶需要的新產(chǎn)品，為了能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)利潤，在設(shè)計(jì)開發(fā)階段研究討論和控制制造成本。這個(gè)體系叫做成本策劃。這是一個(gè)為了能在品質(zhì)、功能以及成本方面同時(shí)達(dá)成目標(biāo)，以設(shè)計(jì)部門為中心，其他部門參與其中，共同推進(jìn)的綜合性產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)。在量產(chǎn)階段，為降低成本，大多工廠都推進(jìn)按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的原單價(jià)的維持以及改善活動(dòng)。像這樣，成本策劃，就是在設(shè)計(jì)開發(fā)階段的成本控制和成本改善活動(dòng)。在成本策劃的時(shí)候，首先明確所設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品在功能、構(gòu)造、品質(zhì)等方面所要達(dá)到的目標(biāo)，然后在成本方面，也進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定，比如要比現(xiàn)在型號(hào)的產(chǎn)品降低百分之多少的成本等，這就是目標(biāo)成本。當(dāng)然，在進(jìn)入第1次設(shè)計(jì)試作以前，思想的確定會(huì)給降低成本帶來非常大的影響。4) 成本主義和非成本主義客戶購買產(chǎn)品的衡量標(biāo)準(zhǔn)大概就是方便、便宜、無故障等等吧，另外，服務(wù)周到并且比預(yù)想的價(jià)格低也是一個(gè)條件。在這里，以售價(jià)、成本和利潤的關(guān)系來看的話，那么以下的3個(gè)公式是成立的，即便是關(guān)系相同，但是意思就可能不一樣： 售價(jià)成本利潤（自然管理） 售價(jià)成本利潤（成本主義） 利潤售價(jià)成本（非成本主義，旨在降低成本）是想通過提高售價(jià)從而擴(kuò)大利潤，這種想法很危險(xiǎn)。另外，把商品投放市場后，不按照行情來定價(jià)，而是按照的方式，“成本花去了多少錢，想得到的利潤是多少，然后加起來就是這個(gè)價(jià)格”，以這種方法定價(jià)的情況相當(dāng)多。那么這樣做，就會(huì)在競爭中失敗。如果不轉(zhuǎn)變成“銷售價(jià)格由客戶決定”的思維，那么自己的商品就將會(huì)在競爭對手的競爭下很難賣得出去。豐田的生產(chǎn)方式采用的是，意思是從售價(jià)中減去成本得出利潤，如果售價(jià)由客戶決定的話，那么“利潤的確保就只能通過降低成本來實(shí)現(xiàn)”，換句話說，就是非成本主義的思想。如果是這樣的話，不管怎樣，自己公司除了“徹底排除浪費(fèi)”和“站在客戶的觀點(diǎn)上提供服務(wù)”之外，就沒有其他的生存之道了。作為管理人員，應(yīng)該認(rèn)識(shí)到自己如果指派員工做了浪費(fèi)的事情，那么，就是對不起股東和消費(fèi)者利益，這一點(diǎn)很重要。增加利潤策略1 自然管理售價(jià)成本利潤在面對競爭對手的企業(yè)里，不可提高售價(jià)企業(yè)的生存都面臨危險(xiǎn)2成本主義 售價(jià)成本利潤 提高售價(jià) 其前提是需求生產(chǎn)利潤成本售價(jià)售價(jià)提升3非成本主義（降低成本） 利潤售價(jià)成本 （制造業(yè)） 利潤售價(jià)進(jìn)貨價(jià) 成本（商業(yè)、服務(wù)業(yè)）降低成本 其前提是需求生產(chǎn) （售價(jià)一定、或者下降）利潤成本售價(jià)成本降低5) 總成本降低活動(dòng)之一對于優(yōu)秀的企業(yè)而言，降低成本是理所當(dāng)然的，他們致力于日常改善，通過TQM、TPM、改善提案制度、VA等來實(shí)現(xiàn)持續(xù)成長。特別是要讓每天從事制造的作業(yè)人員的提案發(fā)揮有效的功能。在競爭對手不斷增多的情況下，為了構(gòu)筑較強(qiáng)的競爭力，降低成本的努力是必須的。在豐田公司挑戰(zhàn)的目標(biāo)當(dāng)中，基準(zhǔn)成本是其中之一。基準(zhǔn)成本是對消費(fèi)者或者消費(fèi)價(jià)格通過科學(xué)的統(tǒng)計(jì)方法預(yù)測算出來的估計(jì)成本。在對于固定臺(tái)數(shù)的生產(chǎn)領(lǐng)域里，那是一個(gè)可以達(dá)成的成本。圖1顯示的是基準(zhǔn)成本的推移例基準(zhǔn)成本的推移（圖1）以競爭對手為標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定基準(zhǔn)成本現(xiàn)狀1000更進(jìn)一步降低成本，設(shè)定基準(zhǔn)成本700本公司08年本公司07年本公司06年競爭企業(yè)如果某個(gè)產(chǎn)品的成本是1000元，而對手所花的成本是700元的話，那么基準(zhǔn)成本就是“700元”，差額的300元就當(dāng)作某種“浪費(fèi)使用資金”計(jì)入賬上。這樣一來，看到自己公司和競爭對手的差額，就會(huì)努力分析“我公司究竟哪里失敗，哪里出了問題”，進(jìn)行日常改善了。隨著改善的實(shí)施，和不斷努力，浪費(fèi)使用資金額度會(huì)減少，從而到達(dá)“基準(zhǔn)成本的水平”，如果達(dá)到了基準(zhǔn)成本，那么就設(shè)定一個(gè)再次降低2030的更加嚴(yán)格的基準(zhǔn)成本，推進(jìn)無止境的改善活動(dòng)。在產(chǎn)品更新?lián)Q代的時(shí)候，開發(fā)、采購、生產(chǎn)技術(shù)等部門和部件供應(yīng)商一起，為達(dá)成基準(zhǔn)成本的目標(biāo)而努力工作到最后。圖2所示是新產(chǎn)品開發(fā)啟動(dòng)的TCR（Total Cost Reduction）活動(dòng)之例。新產(chǎn)品開發(fā)啟動(dòng)TRC活動(dòng)（圖2 ）試作圖改良圖量產(chǎn)圖基準(zhǔn)成本策劃構(gòu)想設(shè)計(jì)者的想法過往缺陷設(shè)計(jì)改良設(shè)計(jì)改良現(xiàn)場要求修正規(guī)格顧客需求1 TCR活動(dòng)討論試作圖參看試作品2TCR活動(dòng)未達(dá)成部分與外協(xié)廠一同3TCR活動(dòng)量產(chǎn)型參看現(xiàn)場 目標(biāo)達(dá)成策劃階段設(shè)計(jì)、試作改善階段量產(chǎn)階段6) 總成本降低活動(dòng)之二我們經(jīng)常見到，很想大幅降低成本，可是以以往的做法來實(shí)施的話卻面臨困難的例子，為了在競爭中取勝，長久發(fā)展下去，必須要打破組織上的壁壘，采取全公司性質(zhì)的行動(dòng)。包括開發(fā)設(shè)計(jì)人員在內(nèi)的、切斷組織關(guān)系而組成的項(xiàng)目小組很有效果。針對那些具有緊迫性的問題、客戶要求降價(jià)的產(chǎn)品等，應(yīng)集中精力于對象工序的對象產(chǎn)品，根據(jù)需要，也可以讓外協(xié)廠參與進(jìn)來，共同推進(jìn)。圖1所示的使全公司性的降低成本活動(dòng)的推進(jìn)計(jì)劃和組織、體制；圖2 所示的是商品的生命周期和減低成本小組的活動(dòng)情況。這個(gè)活動(dòng)包括新產(chǎn)品開發(fā)階段的經(jīng)濟(jì)性提升和投放市場后應(yīng)對市場競爭和減價(jià)要求的、針對現(xiàn)行產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)性提升的項(xiàng)目活動(dòng)。針對新產(chǎn)品的、目標(biāo)成本項(xiàng)目小組的活動(dòng)，是在新產(chǎn)品上馬初期，產(chǎn)品的式樣發(fā)生變更、或者在現(xiàn)場關(guān)于成本降低活動(dòng)的研討不充分的時(shí)候，進(jìn)行的活動(dòng)。與此相對應(yīng)，提高現(xiàn)行產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)性的項(xiàng)目小組活動(dòng)是應(yīng)對競爭對手的加入導(dǎo)致的競爭激化，用戶要求降價(jià)等而開展的活動(dòng)。降低成本推進(jìn)計(jì)劃和組織、體制的建立（圖1）1決定降低成本的對象和目標(biāo)選擇能夠期待有效果的對象，選擇與投入 的努力相比，能產(chǎn)生成果的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)目標(biāo)的設(shè)定不是因?yàn)槟茏龆嗌倬驮O(shè)定多少 而是因?yàn)椤靶枰@么多”所以才設(shè)定的2決定降低成本活動(dòng)的成員和 領(lǐng)導(dǎo)選擇與降低成本的對象和目標(biāo)達(dá)成適合的 成員和能夠發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)才能的人作降低成本 活動(dòng)的責(zé)任人3用5W2H制定降低成本的計(jì)劃用5W2H的方法不遺漏地制定計(jì)劃4確立支持降低成本活動(dòng)的推進(jìn)體制不僅僅是降低成本活動(dòng)的成員，在面對種種問題的時(shí)候，存在難以決定的情況。此時(shí)要建立一個(gè)支持活動(dòng)的推進(jìn)機(jī)制5不言放棄，直至成功。為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，想盡辦法，堅(jiān)忍不拔，直至成功降低成本項(xiàng)目小組活動(dòng)（圖2）新產(chǎn)品的目標(biāo)成本達(dá)成小組 提升現(xiàn)行產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)性小組 銷售額 中止導(dǎo)入期 成長期 成熟期 飽和期 衰退期金額 生命周期7) 與競爭對手的產(chǎn)品進(jìn)行比較分析的TEAR DOWNa) TEAR DOWN是什么？所謂TEAR DOOWN是從競爭對手的產(chǎn)品入手，對其部件乃至子部件進(jìn)行詳細(xì)的分解，以自己公司的產(chǎn)品技術(shù)能力和成本為基準(zhǔn)，與競爭對手的產(chǎn)品進(jìn)行比較，從而抽出改善點(diǎn)的方法。以產(chǎn)品功能為基礎(chǔ)，比較與對手產(chǎn)品的不同點(diǎn)，并將之顯現(xiàn)化，用成本的觀點(diǎn)追究產(chǎn)生不同的原因。這種方法即使是經(jīng)驗(yàn)較少的人也能夠參與，大家希望通過這種方法，花費(fèi)較少的時(shí)間取得多種效果。換句話說，就是拿著分解后的部件，和自己的產(chǎn)品進(jìn)行比較，尋找對自己公司有利條件。b) TEAR DOWN的順序是什么？首先，把自己的產(chǎn)品和對手的產(chǎn)品都分解到零件，按照構(gòu)造、零件個(gè)數(shù)、材料、尺寸、加工方法、精度、熱處理、表面處理等制作檢查表，以進(jìn)行橫向比較。過剩的功能、規(guī)格重復(fù)的功能、規(guī)格不需要的功能、規(guī)格按照以上項(xiàng)目抽出相應(yīng)部件，在分析成本之后，挑出成本較高的部件，然后考慮改善方案，降低成本。第二章 開發(fā)設(shè)計(jì)8) 編輯設(shè)計(jì)這里的編輯設(shè)計(jì)是指以標(biāo)準(zhǔn)化的部件和過去設(shè)計(jì)好的圖紙為基礎(chǔ)，制作全新的產(chǎn)品。例如，在豐田進(jìn)行的新車開發(fā)中，曾聽說借用舊款車的6080的部件開發(fā)成功了一輛全新的車型。這種成功的秘密在于徹底實(shí)行了部件共通化、實(shí)現(xiàn)降低成本的結(jié)果。在考慮自己公司的產(chǎn)品系列的時(shí)候，可以把功能或者部件單位的構(gòu)成要素分為各類產(chǎn)品之間可以共用的固定部分和各類產(chǎn)品之間體現(xiàn)差異、產(chǎn)生多樣性的變動(dòng)部分兩種。旨在建立一種即便是增加了產(chǎn)品種類，部件數(shù)量和工序數(shù)量也不會(huì)隨之按比例增加的機(jī)制。 固定變動(dòng) 把部件體系分為為適應(yīng)市場多樣化的需求而產(chǎn)生的變動(dòng)部分和為應(yīng)對生產(chǎn)需要等而產(chǎn)生的固定部分，來應(yīng)對產(chǎn)品的多樣化。導(dǎo)入編輯設(shè)計(jì)的思維，將新設(shè)計(jì)品和單元開發(fā)最小化，這不僅能夠降低成本，而且可以縮短開發(fā)時(shí)間、并且可大幅提高部件的可靠性。9) 因設(shè)計(jì)失誤而造成成本的增加生產(chǎn)工廠里產(chǎn)生的大部分成本決定于設(shè)計(jì)人員所制作的圖紙和規(guī)格。如果設(shè)計(jì)的內(nèi)容有失誤，那么就是在生產(chǎn)的源流處出了錯(cuò)誤，會(huì)導(dǎo)致調(diào)達(dá)、制造等后工序產(chǎn)生浪費(fèi)或者交期延遲，并會(huì)直接導(dǎo)致喪失公司的信譽(yù)。另外，設(shè)計(jì)失誤還會(huì)引起生產(chǎn)日程混亂，造成調(diào)整和更換以及手工修正等方面花費(fèi)大量的工時(shí)，最后導(dǎo)致成本增加。在設(shè)計(jì)失誤上，雖然可以大致分為在制造工序上發(fā)現(xiàn)的失誤和銷售后發(fā)現(xiàn)的投訴等2類，但是無論哪種，都是在不良顯現(xiàn)化之時(shí)被當(dāng)作設(shè)計(jì)不良來認(rèn)識(shí)的。 在制造工序上發(fā)現(xiàn)的失誤干涉失誤：是指部件與部件之間相互干涉，而不能組裝；功能失誤：由于產(chǎn)品本應(yīng)具備的性能和功能不起作用而造成的產(chǎn)品價(jià)值無法體現(xiàn)；尺寸失誤：由于產(chǎn)品或者部件的尺寸錯(cuò)誤或者填寫錯(cuò)誤而發(fā)生的；精度失誤：由于根據(jù)不合適的圖紙制造的產(chǎn)品不良。 銷售后發(fā)現(xiàn)的投訴規(guī)格不良失誤：由于不合用戶的使用方法而發(fā)生；品質(zhì)失誤：材料部件的選擇失誤；強(qiáng)度失誤：由于強(qiáng)度不足造成的破損引起的、由于試作試驗(yàn)的不完備而發(fā)生的失誤。下圖所示的是防止設(shè)計(jì)失誤（設(shè)計(jì)不良）的例子之一，設(shè)計(jì)的全部人員包括制造部、營業(yè)部等相關(guān)部門朝著消滅問題的方向、相互合作是非常重要的。設(shè)計(jì)失誤防止法（圖1）(設(shè)計(jì)的PDCA)確保圖紙檢查的日程使用圖紙檢查的項(xiàng)目檢查表在圖檢部使用有色標(biāo)記（用或者進(jìn)行檢查）設(shè)計(jì)者教育設(shè)計(jì)資料的充實(shí)設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化明確發(fā)生狀況與全體設(shè)計(jì)員包括制造、營業(yè)相關(guān)部門商談對策檢圖遺漏不注意技術(shù)知識(shí)不足技術(shù)判斷錯(cuò)誤check大失誤判斷失誤設(shè)計(jì)失誤actionplando10) 利于降低成本的設(shè)計(jì)的推進(jìn)方法眾所周知，產(chǎn)品的成本在設(shè)計(jì)階段就決定了7080。那么，取決于設(shè)計(jì)階段的成本，卻讓采購或者制造部門去降低，這需要很大的努力才行。在這里，我們列舉了以下決定成本的要素： 材料因素一般材料費(fèi)占到成本的50左右，首先，重要的是設(shè)計(jì)人員的材料選擇。他們不僅僅要考慮成本和性能，而且要在材料的回收方便與否、能否使用再生材料等方面下功夫。 加工方法因素 不考慮加工能力的設(shè)計(jì)會(huì)增加工時(shí)和提高生產(chǎn)成本。 采購部件因素 在委托采購部之前，通過設(shè)計(jì)努力選擇最合適（便宜）的。 標(biāo)準(zhǔn)品、規(guī)格品的采用因素 應(yīng)實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)格化，以便無論是誰設(shè)計(jì)的，都能實(shí)現(xiàn)高品質(zhì)、低價(jià)格的產(chǎn)品。 品質(zhì)和價(jià)格的平衡因素 為了不因過剩的品質(zhì)要求而招致成本上升，在決定規(guī)格階段就注意嚴(yán)格控制，表1中所示的就是檢查項(xiàng)目之例。比起成本，設(shè)計(jì)者往往更注重產(chǎn)品的功能或者性能。因此，全部設(shè)計(jì)人員應(yīng)用表2的設(shè)計(jì)手法，進(jìn)行推進(jìn)。 在降低加工費(fèi)的方法上，要么減少工序數(shù)，要么較少工時(shí)。特別是在組裝工序上，基本上是手工作業(yè)，這是造成成本升高的要素之一，在設(shè)計(jì)階段，就有必要像圖1那樣對構(gòu)造、部件數(shù)的消減的可能性、實(shí)操性、部件精度、固定方法等進(jìn)行檢討。影響組裝工時(shí)的因素（圖1）機(jī)構(gòu)、構(gòu)造部件個(gè)數(shù)操作性部件精度固定方法單純構(gòu)造、部件個(gè)數(shù)的抑制最少的部件個(gè)數(shù)單純構(gòu)造、部件個(gè)數(shù)的抑制手工操作性安裝螺絲的統(tǒng)一和條數(shù)的減少因素出圖前的檢查單（表1）費(fèi)用檢 查 項(xiàng) 目檢查材料費(fèi)部件費(fèi)的降低單價(jià)的降低1 從功能、規(guī)格來看，材料、部件是否合適2 材料和部件是否適應(yīng)市場動(dòng)向3 從功能上看，能否使用其它更便宜的替代材料4 能否使用標(biāo)準(zhǔn)部件、共用部件5 有沒有廠家指定的材料或者部件6 是否充分利用了業(yè)者關(guān)于新材料、新部件的情報(bào)使用量的降低1 努力構(gòu)思固定方法、看能否減少部件數(shù)量2 從原材料取材時(shí)有無浪費(fèi)3 預(yù)測形狀或者板材厚度，看使用量能否減少一些4 是否致力于有效利用殘余材料5 通過一體化，是否減少了材料的使用量6 通過分擔(dān)能否減少材料浪費(fèi)7 部件的構(gòu)成能否模塊化加工費(fèi)的減少加工工時(shí)的降低1 是否要求了超過需要程度的精度和精加工2 組裝是否簡單3 類似部件是否統(tǒng)一4 固定方法是否合理化5 是否因超規(guī)格加工而使用過多的工時(shí)模具治具工具的減少1 是否推進(jìn)了共用化、標(biāo)準(zhǔn)化，從而降低了模具費(fèi)治具工具費(fèi)2 是否考慮過去減少設(shè)計(jì)變更件數(shù)見解：降低成本的設(shè)計(jì)手法（表2）手 法項(xiàng)目DR的實(shí)施（設(shè)計(jì)的修正）采用設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化、模具化（少數(shù)部件，一次性組裝）采用材料、部件的共用化和一體化集成技術(shù)化（系統(tǒng)集成采購）VA/VE、產(chǎn)品分析、實(shí)施TEAR DOWN第三章 生產(chǎn)體制11) 5S是工廠管理的基礎(chǔ)5S是指“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)”的總稱，他們在發(fā)音上（日語）都是以S開頭，所以稱作5S。它是制造物、塑造人的基點(diǎn)，也是降低成本的出發(fā)點(diǎn)。 整理 整理是指參照標(biāo)準(zhǔn)，把物品分為需要的和不需要的，對不需要的進(jìn)行清理。其要點(diǎn)是：整理不要的物品 清理不要的物品 整頓 整頓是指想辦法使在需要的時(shí)候能夠立即拿出需要的量需要的物品。其要點(diǎn)是：規(guī)定放置場地、放置方法（確保能立即拿出）對在何處放置的是什么東西進(jìn)行標(biāo)識(shí)（可視化管理）。通過保管地標(biāo)識(shí)、掛牌管理、圖示管理、分色管理等手段，努力使物品既便于取出又便于還原。 清掃 清掃是指保證無垃圾、無臟污的狀態(tài)。經(jīng)常進(jìn)行徹底的清掃，維持沒有障礙、心情愉快的職場狀態(tài)。現(xiàn)已發(fā)展為環(huán)境清掃和清掃點(diǎn)檢2部分。 清潔 清潔是指維持整理、整頓、清掃這3S的狀態(tài)，且維持比較衛(wèi)生的職場狀態(tài)。（包括自己的個(gè)人衛(wèi)生） 素養(yǎng) 素養(yǎng)是指養(yǎng)成按照規(guī)定正確執(zhí)行的習(xí)慣。約好的事情必須守約、維持工作紀(jì)律。 關(guān)于5S的推進(jìn)，雖然不管是誰都認(rèn)為好像很容易，但是，持續(xù)執(zhí)行下去往往敗多成少，是一個(gè)很繁瑣的事情。因此有必要制定旨在使其持續(xù)下去的策略。持續(xù)推進(jìn)5S的策略班前班后時(shí)間在自己的周圍徹底貫徹5S運(yùn)動(dòng)的中心是員工，要以推進(jìn)項(xiàng)目的方式進(jìn)行支持巡查支持5S的體制5S的課題5S的學(xué)習(xí)會(huì)靈活運(yùn)用可視化管理確定推進(jìn)方式、建立組織（事務(wù)局）和各種準(zhǔn)備管理人員要率先垂范采用項(xiàng)目推進(jìn)方式全員都能參加定點(diǎn)拍照定期巡查，建立使其不能復(fù)原的機(jī)制在巡查的時(shí)候，做評價(jià)和情報(bào)收集時(shí)使用5S的檢查表5S的時(shí)間5S策略5S運(yùn)動(dòng)的中心是員工，要以推進(jìn)項(xiàng)目的方式進(jìn)行支持關(guān)于5S的具體課題，要以所在單位集體決定（可按月份）例如：機(jī)械加工（單位）：油污的清除；組裝（單位）：尋找工具的排除5S是現(xiàn)場發(fā)揮智慧的好地方，在那里舉辦學(xué)習(xí)會(huì)以便學(xué)習(xí)前人的智慧12) 從環(huán)境清掃向清掃點(diǎn)檢在古時(shí)侯，參加工作見習(xí)的第一步，就是經(jīng)常進(jìn)行“掃除”。這種旨在塑造人的“掃除”行為往往被現(xiàn)代人所輕視。但是，即便是在現(xiàn)代，在很多針對管理人員的培訓(xùn)、研修或者是重視紀(jì)律的學(xué)校里，還要求采用打掃廁所這樣的方法進(jìn)行勵(lì)練學(xué)生的例子。掃除被認(rèn)為是工作的開始。另外，最近還見到越來越多的企業(yè)，打算改變公司的體制的時(shí)候，選擇從5S開始做起。其中，清掃，已不僅僅局限于“打掃干凈”，現(xiàn)在已經(jīng)有了另一個(gè)重要的目的，那就是發(fā)現(xiàn)異常。通過清掃，無論是誰，都能輕松發(fā)現(xiàn)異常，這才是清掃的目的。所以，那種發(fā)現(xiàn)不了異常的清掃和讓異常逃脫的清掃，就和以往的清掃沒有什么兩樣了。在TPM之中，特別注重設(shè)備的清掃點(diǎn)檢等活動(dòng)。在現(xiàn)場進(jìn)行管理的出發(fā)點(diǎn)，就是讓每一個(gè)人都擁有這種“清掃即點(diǎn)檢”的意識(shí)，規(guī)定清掃的規(guī)則，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化。13) 均衡化制作生產(chǎn)計(jì)劃均衡化是指在生產(chǎn)的時(shí)候，不但要求對生產(chǎn)物品的種類和數(shù)量進(jìn)行平均，而且要對生產(chǎn)的方法（順序和流程）也進(jìn)行平衡設(shè)計(jì)的意思。例如，在最后工序上如果出現(xiàn)生產(chǎn)的波動(dòng)（產(chǎn)量變化等），那么它對前工序的拉動(dòng)就也會(huì)出現(xiàn)波動(dòng)（需求的波動(dòng)），因此，為了應(yīng)對這種需求的變化，在前工序上，配合需求的“高峰”，準(zhǔn)備相應(yīng)的設(shè)備和人員，以保持較高的庫存來應(yīng)對。（較高的庫存是不好的）為了消除這種現(xiàn)象，在生產(chǎn)的最后工序上，應(yīng)努力爭取消除生產(chǎn)的波動(dòng)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)平衡化。舉例來說明，假如每月生產(chǎn)4000個(gè)產(chǎn)品，有20天工作日，那么每天就按8小時(shí)、200個(gè)的恒定產(chǎn)量來生產(chǎn)。如果是多品種少量生產(chǎn)的話，那么就要在混合線上把產(chǎn)品種類和數(shù)量進(jìn)行平均生產(chǎn)。此時(shí)，在節(jié)拍時(shí)間內(nèi)進(jìn)行生產(chǎn)就是最為重要的前提條件了。平衡化前提的基本原則是以下2項(xiàng)： 將什么產(chǎn)品，多少量，以什么樣的速度進(jìn)行生產(chǎn)為好？ 單件流 那么進(jìn)一步對均衡化進(jìn)行改善，需要 針對作業(yè)員進(jìn)行復(fù)數(shù)作業(yè)的培訓(xùn)和練習(xí)（應(yīng)對多品種生產(chǎn)） 準(zhǔn)備時(shí)間的縮短和小批量化的實(shí)現(xiàn) 依靠防呆措施和自動(dòng)化而構(gòu)筑的防止作業(yè)失誤和防止異品混入、缺品等14) 庫存產(chǎn)生浪費(fèi)以前，大家一般都認(rèn)為如果有了庫存，后工序就可在任意時(shí)間利用庫存，應(yīng)對銷售非常便利、也十分放心。可是，現(xiàn)在已經(jīng)不是生產(chǎn)出來的東西都能賣掉的時(shí)代了，況且競爭對手也在不斷推出新的產(chǎn)品。本來大批生產(chǎn)能夠降低制造的成本，可是如果賣不掉的話，就要么報(bào)廢、要么保管。保管庫存，無疑又是需要額外成本的。一旦允許“制造過剩的浪費(fèi)”存在，那么就會(huì)陷入“浪費(fèi)再次產(chǎn)生新浪費(fèi)”的惡循環(huán)之中，所以，豐田公司視“庫存為罪惡”，嚴(yán)格控制著“必要的數(shù)量”。這里的“必要數(shù)量”是指根據(jù)市場動(dòng)向，即銷售情況而定的。不是因工廠方面的準(zhǔn)備或者調(diào)配到位與否來決定的。根據(jù)“必要數(shù)量”，在必要的時(shí)候生產(chǎn)必要量的產(chǎn)品已經(jīng)成為今后的基本生產(chǎn)方式了。連機(jī)械也是一樣，不是開動(dòng)馬力全力生產(chǎn)，而是制造完了能賣的產(chǎn)品，就讓它停下來。不是要“制造了多少”而是要“賣了多少”的東西，多余的東西一概不生產(chǎn)。這是一個(gè)基本思想。況且，在這個(gè)已經(jīng)是市場需求多樣化、需要進(jìn)行多品種少量生產(chǎn)的時(shí)代里，依靠大批生產(chǎn)來降低成本的做法已經(jīng)不再通用。在必要的產(chǎn)品名目里，對有限的數(shù)量，如何組織低成本、快速的生產(chǎn)才是企業(yè)今后生存的方法。15) 依靠自己的雙手修理機(jī)械、設(shè)備設(shè)備操作員在“自己的設(shè)備自己守護(hù)”的思想下，除了對設(shè)備的清掃外，還學(xué)習(xí)設(shè)備的日常點(diǎn)檢、加油、緊螺絲等的保全技能，并用于實(shí)踐，進(jìn)行設(shè)備的異常和故障復(fù)原或者延長其壽命的改良活動(dòng)。這是設(shè)備的自主保養(yǎng)。在進(jìn)行設(shè)備的自主保養(yǎng)的時(shí)候，涉及到3個(gè)工具，那就是“活動(dòng)看板”、“一個(gè)重點(diǎn)學(xué)習(xí)OPL”、“會(huì)議”，以小集團(tuán)活動(dòng)的方式開展是比較有效果的。關(guān)于活動(dòng)實(shí)施的方法，規(guī)定在一定的時(shí)間內(nèi)，按照規(guī)定的內(nèi)容范圍，擔(dān)當(dāng)人員全體進(jìn)行設(shè)備的點(diǎn)檢和清掃。實(shí)施后，對于那些不合格的地方，用標(biāo)簽或者貼紙標(biāo)識(shí)，并進(jìn)行記錄，然后實(shí)施對策。在必要的時(shí)候，報(bào)告給設(shè)備維修負(fù)責(zé)人，將情況反映到新設(shè)備上去。另外，維修人員進(jìn)行的設(shè)備保全叫做專業(yè)保全，如果設(shè)備操作員能夠很好地進(jìn)行設(shè)備的自主保全的話，那么維修人員就可以進(jìn)行較高級(jí)別的故障對策活動(dòng)了。一旦設(shè)備出現(xiàn)故障，就要弄清楚故障原因，要為防止因相同原因再次引起故障而進(jìn)行徹底的調(diào)查。查出真正的原因之后，再進(jìn)行針對真因的對策。通過不斷的修理和日常的保養(yǎng)，以及不停的改善，最終才能實(shí)現(xiàn)無故障、無停止的生產(chǎn)線。但是預(yù)防保養(yǎng)有時(shí)候會(huì)花費(fèi)較大，那么事后保全是故障發(fā)生后采取糾正措施，當(dāng)復(fù)原（恢復(fù)原來的良好狀態(tài)）很容易且故障帶來的損失很輕微的時(shí)候，采用這種方法比較好，與此相對應(yīng)，預(yù)防保全就是為了防止設(shè)備或者模具出現(xiàn)故障或者異常，從預(yù)防醫(yī)學(xué)的角度進(jìn)行的預(yù)防活動(dòng)，它包含以下內(nèi)容： 操作員的日常點(diǎn)檢 旨在測定劣化的定期點(diǎn)檢和定期診斷 提前復(fù)原劣化的修理或定期的事前更換16) 節(jié)能活動(dòng)設(shè)備是一般都是按照全負(fù)荷生產(chǎn)為前提而設(shè)計(jì)的，即便是生產(chǎn)量減半，它所消耗的能源并不能隨之減少50。為什么呢？因?yàn)闄C(jī)器經(jīng)常是以能夠立即投入生產(chǎn)的準(zhǔn)備狀態(tài)在待機(jī)的，此時(shí)，它要消耗掉正常運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)的5080的能量。一般的制造工序上即使是生產(chǎn)0個(gè)產(chǎn)品，也要消耗5080的能量。節(jié)能活動(dòng)注重設(shè)備的每個(gè)個(gè)體，實(shí)施減少馬達(dá)的容量以及防止空轉(zhuǎn)等對策。另外，以“只在生產(chǎn)的時(shí)候消耗能源”的思想為基礎(chǔ)，在不生產(chǎn)的時(shí)候，照明、空調(diào)、保溫、制冷設(shè)備、控制電源等要關(guān)停。從而控制能源的消耗。這樣，通過節(jié)能活動(dòng)，應(yīng)對環(huán)境政策和降低成本對策。第四章 制造17) 生產(chǎn)能力提升的真正意思一般來說，要提高生產(chǎn)能力，只要提高生產(chǎn)量就行了，這是主流意識(shí)。例如，全體員工共同努力，把原來10個(gè)人能夠生產(chǎn)200個(gè)產(chǎn)品的能力提高到生產(chǎn)250個(gè)的階層上，這就提高了生產(chǎn)能力。的確，按照計(jì)算生產(chǎn)能力的公式來看，這確實(shí)是提高了生產(chǎn)能力。但是，重要的是這生產(chǎn)出來的產(chǎn)品是否是客戶需求的產(chǎn)品。如果超出了客戶的需求，那么就會(huì)產(chǎn)生運(yùn)輸?shù)睦速M(fèi)和庫存。那么，如果把原來的10人減少到8個(gè)人，保證同樣的200個(gè)的產(chǎn)量，這才是符合客戶需求的產(chǎn)能提升。今后，像這樣，通過減少投入人員來提高產(chǎn)能的方法可能是企業(yè)的生存之道吧。是一種不增加銷售額而提高產(chǎn)能的思想。換句話說，是低增長時(shí)期的提高產(chǎn)能的方法。工廠的產(chǎn)量不是自己決定的，生產(chǎn)現(xiàn)場要做的就是徹底根據(jù)要求產(chǎn)量算出節(jié)拍時(shí)間，在節(jié)拍時(shí)間內(nèi)考慮進(jìn)行無勉強(qiáng)、無波動(dòng)和徹底排除浪費(fèi)的有節(jié)奏的并且是盡可能多的生產(chǎn)。或者，手頭沒有活干的人安排做其他的事情，總之用最少的人員進(jìn)行較多的作業(yè)，這涉及到成本降低的活動(dòng)。未來的效率提升10個(gè)人生產(chǎn)200個(gè)到10個(gè)人生產(chǎn)250個(gè)10個(gè)人生產(chǎn)200個(gè)到8個(gè)人生產(chǎn)200個(gè) 未來是（多生產(chǎn)50個(gè)） （以較少的投入量生產(chǎn)要求量的產(chǎn)品）為了推進(jìn)生產(chǎn)能力的提高改善方法手段的概要作業(yè)的均衡化把作業(yè)的單位（批組）、節(jié)拍（循環(huán)時(shí)間）盡可能縮短，減少作業(yè)量上的峰與谷的差，達(dá)到平均化。據(jù)此，可把多余的庫存、半成品等限制在最少程度上。另外，小批量多頻次生產(chǎn)能夠使用較少的工具、設(shè)備和備品，從而節(jié)省場地。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)把作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，使作業(yè)內(nèi)容簡明得讓無論是誰看都明白并且不易疲勞、沒有浪費(fèi)的姿勢、順序正確。全體人員都使用統(tǒng)一的動(dòng)作、統(tǒng)一的順序進(jìn)行生產(chǎn)，從而使作業(yè)變得輕松、高效、安全并且低成本。這時(shí)候的作業(yè)速度不能夠快，也不能慢，要在一定的節(jié)拍時(shí)間內(nèi)推進(jìn)工作。太快有省略掉必須要做的事情的危險(xiǎn)太慢有浪費(fèi)的動(dòng)作，增加了成本管理的可視化需要能夠在第一時(shí)間了解是正常還是異常的機(jī)制。對作業(yè)的進(jìn)行狀況使用實(shí)時(shí)標(biāo)識(shí)、進(jìn)展看板標(biāo)識(shí)、警示燈等的標(biāo)識(shí)整流化、縮間距按照物流的順序排布工序，排除工序間的物品滯留和半成品，這叫做整流化；縮短工序與工序之間的距離，減少動(dòng)作和搬運(yùn)的浪費(fèi)，這叫縮間距。18) 單件流單件流（one flow）是為了在所有的工序上徹底進(jìn)行“在必要的時(shí)候生產(chǎn)必要量的必要物品”的生產(chǎn)，按照部件的被加工、組裝的順序排列設(shè)備，一個(gè)一個(gè)地，全工序無停滯地按照基準(zhǔn)節(jié)拍進(jìn)行流水生產(chǎn)。即工序間的運(yùn)送批組（的大小）1。生產(chǎn)批組是指在相同時(shí)間、相同條件下制造的那批物品。這個(gè)批組的量以前被認(rèn)為是越大生產(chǎn)效率越高。這種生產(chǎn)方式，叫做飯團(tuán)生產(chǎn)方式。即便是現(xiàn)在，還能見到很多不能跳出這種思想意識(shí)的人。而我們的目的是實(shí)施單件流的生產(chǎn)，例如，把不同產(chǎn)品按照出貨的先后順序A-B-C-B-A-C進(jìn)行混流生產(chǎn)。這和把同一種產(chǎn)品進(jìn)行大量生產(chǎn)相比，也許會(huì)暫時(shí)性地降低各個(gè)生產(chǎn)線的效率。但是，如果把批組的量減半，那么半成品理所當(dāng)然也會(huì)減半，相應(yīng)地前置時(shí)間也會(huì)縮短。生產(chǎn)線效率的下降如果可以用準(zhǔn)備時(shí)間的縮短和管理機(jī)能的改善來填補(bǔ)的話，那么對工廠整體的好處將是很大的。因此，為實(shí)現(xiàn)作業(yè)員的多能工化、加強(qiáng)旨在應(yīng)對從大量生產(chǎn)的束縛中脫離的教育和培訓(xùn)將顯得非常重要。以這種思維方法為基礎(chǔ)，如果把小批量生產(chǎn)推向終極的話，就達(dá)到了“單件流”的生產(chǎn)境地。一旦實(shí)現(xiàn)了“單件流”的生產(chǎn)方式，線上的不平衡狀態(tài)、作業(yè)員的停手等待狀態(tài)、設(shè)備的停止、不良的發(fā)生等這些消除浪費(fèi)的要點(diǎn)就會(huì)現(xiàn)露出來，這正好是流水生產(chǎn)的理想狀態(tài)。19) 動(dòng)作經(jīng)濟(jì)的原則經(jīng)常在現(xiàn)場看到作業(yè)員一只手在做工，另一只手在閑著。那么，如果這位作業(yè)員可以2手并用，閑著的那只手也做同樣的工的話，就可以提高生產(chǎn)能力2倍。像這樣，消除動(dòng)作的浪費(fèi)，提高哪怕只是一點(diǎn)點(diǎn)效率、能夠?qū)崿F(xiàn)按照規(guī)定的順序進(jìn)行正確的作業(yè)的方法，叫做動(dòng)作經(jīng)濟(jì)的原則。這個(gè)原則是“人們?yōu)榱四軌蛞宰钚∠薅鹊钠凇⒏咝实赝瓿勺鳂I(yè)，而研究究竟什么是最好的作業(yè)動(dòng)作，并且不管是誰都能夠檢查動(dòng)作的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)的基本原則”。它被分為3部分進(jìn)行設(shè)定。 關(guān)于使用身體的原則 關(guān)于作業(yè)區(qū)域的原則 關(guān)于工具、治具的設(shè)計(jì)的原則 根據(jù)基本的原則，詳細(xì)分解動(dòng)作，重點(diǎn)向少疲勞且經(jīng)濟(jì)的動(dòng)作改善。作為改善的著眼點(diǎn)，就是盡量地減少疲勞、有效地利用人的能量、增加有用的那部分工作的量，其法則有4：減少動(dòng)作的數(shù)量 重要的是減少無用的動(dòng)作數(shù)量動(dòng)作力求同時(shí)進(jìn)行 簡單的動(dòng)作可以兩手并用或者雙腳并用，這樣更有效率縮短動(dòng)作的距離 縮短搬運(yùn)等的動(dòng)作距離使動(dòng)作更加輕松 以輕松的姿勢就可以完成動(dòng)作為目的，改善作業(yè)區(qū)域的配置、照明、換氣等作業(yè)環(huán)境。圖1所示的就是根據(jù)動(dòng)作經(jīng)濟(jì)的原則進(jìn)行檢查和和改善的順序。然后找出那些不合適動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則的作業(yè)進(jìn)行改善。動(dòng)作經(jīng)濟(jì)的原則選擇對象 人多 作業(yè)的修改較多 花時(shí)間 經(jīng)常發(fā)生失誤 人為造成時(shí)間差異 姿勢很勉強(qiáng) 即使相同的人也有時(shí)間差異 需要注意，精神疲憊 等待時(shí)間多 需要經(jīng)驗(yàn)和感覺根據(jù)動(dòng)作經(jīng)濟(jì)的原則檢查作業(yè)表1就是其例實(shí)際狀況的把握和分析總結(jié)在動(dòng)作分析表上改善方案立案5W2H來改善何人是否不是這個(gè)人就不行何物是否不用這個(gè)物品就不行何時(shí)是否不是這個(gè)時(shí)間就不行何處是否不是這個(gè)地方就不行怎樣是否不是這樣做就不行為何為什么這個(gè)動(dòng)作是必須的何價(jià)改善費(fèi)用要花多少評價(jià)、具體化排定先后順序 確認(rèn)品質(zhì)、安全、現(xiàn)實(shí)性 能立即實(shí)施的改善 制作日程計(jì)劃 需要投資的改善實(shí)施確認(rèn)效果、總結(jié)12項(xiàng)的檢查表NO.檢查要點(diǎn) 評價(jià)1兩手同時(shí)向相反方向運(yùn)動(dòng)、無論哪只手都沒有空閑嗎？2作業(yè)是否是目光盡量不移動(dòng)的？3作業(yè)是否是盡量不移動(dòng)身體的？4有無保持的動(dòng)作？5組裝、加工的部件、材料是否方便取放？6使用的工具、材料是否放在立即可用的地方？7加工、組裝完成的物品在“搬運(yùn)”上是否花費(fèi)時(shí)間？8在一連串的工作流程之中，其作業(yè)中有無9在運(yùn)動(dòng)手部的動(dòng)作上，有無緊急變換動(dòng)作方向的動(dòng)作？10是否利用了慣性、反彈力、重力等以及其它的力？11是否有不致使眼部疲勞和便于操作的照明？12作業(yè)現(xiàn)場的作業(yè)臺(tái)、椅子的高度等涉及作業(yè)進(jìn)行的設(shè)施是否便于員工作業(yè)？ “是”用表示，“否”用表示20) 現(xiàn)場的浪費(fèi)排除之一1) 現(xiàn)場作業(yè)的內(nèi)容 作業(yè)員1天的動(dòng)作可以分為以下3種 純粹作業(yè) 是增加附加價(jià)值的作業(yè)，加工部件的作業(yè)屬于這種類型 輔助作業(yè) 沒有附加價(jià)值的作業(yè)，但是以現(xiàn)在的加工條件來看又不能不做的作業(yè)。切換線準(zhǔn)備、部件的取放等屬于此類型 浪費(fèi)作業(yè) 作業(yè)員的動(dòng)作浪費(fèi)（圖1）加工產(chǎn)品切削沖壓焊接熱處理涂裝組裝作業(yè)員的動(dòng)作作業(yè)純粹作業(yè) 不產(chǎn)生附加價(jià)值的人的動(dòng)作和設(shè)備的運(yùn)作等。在純粹作業(yè)之外，成為增加成本的要素。圖1所示的是現(xiàn)場作業(yè)內(nèi)容的分類。減少工時(shí)的目的在于增加產(chǎn)生附加價(jià)值的純粹作業(yè)的比率。浪費(fèi)的定義（圖2）現(xiàn)在的作業(yè)條件下不得不做的走去取部件拆開包裝從大卡板上取少許部件操作開關(guān)鍵盤可立即省去的停手等待無意義的搬運(yùn)中間制品的積累換手搬運(yùn)的2次費(fèi)時(shí)取出切削的粉末沒有附加值的作業(yè)浪費(fèi)1. 浪費(fèi)就是在制造物品的時(shí)候，不產(chǎn)生附加值的作業(yè)。過多加工、半途中止、停手等待、不良品等都屬于此類別。2. 非浪費(fèi)作業(yè)是指僅僅只“增加附加值的作業(yè)”。3. 對于物品制造而言，不能對增加價(jià)值做貢獻(xiàn)的所有資源都叫做浪費(fèi)。4. 資源包括：人、設(shè)備、材料、情報(bào)、資金等。2) 什么是浪費(fèi) 圖2所示的是浪費(fèi)的定義。即在生產(chǎn)上或者時(shí)間上不產(chǎn)生附加價(jià)值的東西，另外，還有消費(fèi)過剩的材料和工時(shí)的東西都屬于浪費(fèi)的范圍。具體來說，有以下幾個(gè)方面： 時(shí)間（工時(shí)）的浪費(fèi) 停手等待、尋找、再次搬運(yùn)的時(shí)間、取出切削粉、過剩的檢查等。 工序流程的浪費(fèi)全體流程的浪費(fèi)、加工自身的浪費(fèi)、檢查的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、還有作為停止的浪費(fèi)的材料和資材的過多購買、中間半成品的堆放、產(chǎn)品庫存的過多或者長期滯留造成的磨耗等等。 設(shè)備稼動(dòng)的浪費(fèi)生產(chǎn)過多的浪費(fèi)，設(shè)備稼動(dòng)的浪費(fèi)，制造不良的浪費(fèi)，等等不管是哪種浪費(fèi)，都會(huì)造成損失。21) 現(xiàn)場的浪費(fèi)排除之二應(yīng)留意那些浪費(fèi)的作業(yè)、不產(chǎn)生附加價(jià)值的作業(yè)，從不花費(fèi)太多資金而且不太影響前后工序的地方開始著手改善。例如，為了消除部件在換手的現(xiàn)象（左手換右手等）而改變部件的擺放方法以便于拿取；在對齊位置的地方爭取一次對齊而對治具進(jìn)行的改造；為消除取部件的走動(dòng)浪費(fèi)而移動(dòng)部件的放置棚；為排除運(yùn)送成品而對搬運(yùn)裝置進(jìn)行改造或者進(jìn)行布局變更等等。然后，把那部分純粹作業(yè)和無論如何都避免不了的作業(yè)進(jìn)行再分配。在對線上的作業(yè)進(jìn)行再分配的時(shí)候，應(yīng)在節(jié)拍時(shí)間內(nèi)做分工。像“圖1不好的例子”那樣，把5個(gè)人的浪費(fèi)平均分配給大家的方法，是不可以的。為什么這么說呢？因?yàn)楹貌蝗菀渍页隽俗鳂I(yè)的浪費(fèi)，產(chǎn)生了改善的空間，可是使每個(gè)人均攤一些浪費(fèi)的話，就等于掩蓋了問題點(diǎn)。（這實(shí)際上是讓4個(gè)人都做一些浪費(fèi)的作業(yè)）那么在圖1 所示的再次進(jìn)行作業(yè)分工的例子，把以前由5個(gè)人做的作業(yè)除去浪費(fèi)作業(yè)后，只用3、4個(gè)人就可以完成了。因?yàn)闆]有0.4人存在，所以實(shí)際是4個(gè)人在作業(yè)。和原來相比，除了能夠減少1個(gè)人作業(yè)之外，還有一個(gè)人只做一半的工作。從上述例子可以知道通過作業(yè)再分配，把問題顯現(xiàn)出來的重要性。因此，下一步工就是要研究改善這0.4個(gè)人的作業(yè)，要么減少工時(shí)，要么把剩余的0.6的部分做其它工作。作業(yè)分配的思考方法作業(yè)員0.80.90.70.40.610現(xiàn)狀節(jié)拍 1 2 3 4 5 作業(yè)員不能把5個(gè)人的作業(yè)浪費(fèi)均分給4個(gè)人0.410好的例子進(jìn)一步改善作業(yè)員0.850.850.850.8510不好的例子此處的浪費(fèi)被掩蓋了22) 減少那些“走過去拿的作業(yè)”“搬運(yùn)作業(yè)”“尋找作業(yè)”在作業(yè)當(dāng)中存在的“走過去拿”“搬運(yùn)”“尋找”等作業(yè)都是不產(chǎn)生附加價(jià)值的動(dòng)作。通過貫徹“5S”或者推行“看得見的管理”，可以排除這種動(dòng)作的浪費(fèi)，從而達(dá)到少人化的效果。為此，從物品的防治狀況可以知道以下事情： 現(xiàn)在的工作是超前還是滯后了 物品是否放在了規(guī)定的地方，有沒有混入異品 下一步該準(zhǔn)備什么物品、該使用什么物品為此，就要 放置場地設(shè)定在生產(chǎn)線的附近，讓作業(yè)員一看便知 按照種類放置部件，并且數(shù)量要清楚得讓人一看便知 能夠執(zhí)行先進(jìn)先出的原則，加工順序清晰地址欄是表示“何處”的一個(gè)詞，郵政的郵件之所以能夠準(zhǔn)確地送到收件人手里，主要是因?yàn)橛性敿?xì)的地址的緣故。所以，對物品進(jìn)行標(biāo)識(shí)，讓不管是誰都能一看便知是很重要的。地址的標(biāo)識(shí)不僅僅是指貨架，倉庫以及工廠的全部場所應(yīng)該都適用（于標(biāo)識(shí)范圍）。這樣做的目的，在于即便是一個(gè)剛剛進(jìn)入公司的新人，你只要告訴他“A22”，他就能找到你要他去的地方。如果能夠遵守這些條款，通過地址的明確標(biāo)識(shí)，就可以減少“尋找”、“走過去拿”和“搬運(yùn)”等動(dòng)作。而且通過在貨架上標(biāo)識(shí)最大和最小庫存，也可以減少現(xiàn)有庫存。有效的放置方法、規(guī)范化的要點(diǎn)規(guī)范說明場所在物品的放置場所一定要規(guī)定地址，使定置和定量變得容易放置方法和標(biāo)識(shí)通過對放置場所、物品的標(biāo)識(shí)，以及最大量、最小量的標(biāo)識(shí)，從而使大家能夠明白物品的有無、生產(chǎn)線的進(jìn)展程度以及下一步要加工什么。堆積狀態(tài)和容器對物品取放的方便程度、確認(rèn)數(shù)量的容易程度、節(jié)約場地等物流有很大的影響。共有化通過對場地、編號(hào)、產(chǎn)品名稱、最大量/最小量的標(biāo)識(shí)，讓全體人員共享資源，以便一眼便知是否異常。23) 看得見的管理及其工具1. 看得見的管理是指： 不管是誰、不管什么時(shí)候，一看便知是正常還是異常，就能夠進(jìn)行原因追蹤和進(jìn)行改善的管理體制。 為了能夠進(jìn)行原因追蹤和進(jìn)行有效果的改善，就要收集正確的信息和確切的數(shù)據(jù)，并對之進(jìn)行分析，在事實(shí)的基礎(chǔ)上做出判斷。 管理工具的作用在于一看便可知道：針對計(jì)劃而言，自己現(xiàn)在的工作是超前還是滯后，并且可以將異常或者浪費(fèi)的內(nèi)容搞清楚。2. 看得見的管理之形形色色 那么，能夠讓異常和浪費(fèi)一目了然的方法有以下幾種： 生產(chǎn)管理看板它是一種讓人們看到現(xiàn)行工作對計(jì)劃而言是超前還是滯后的工具，上面主要寫實(shí)際生產(chǎn)臺(tái)數(shù)、稼動(dòng)情況、生產(chǎn)線停線的原因等。 顯示燈它是一種表達(dá)生產(chǎn)線上發(fā)生異常等情況的信息傳達(dá)工具，是督促相關(guān)人員行動(dòng)的工具。根據(jù)目的的不同，顯示燈上顯示的內(nèi)容包括部件不足、不良、設(shè)備故障等。正常運(yùn)轉(zhuǎn)中、切換準(zhǔn)備中等 顯示看板、區(qū)劃線是指不管是誰都可以一看便知部件或者治具等有多少量、放在哪個(gè)地方的標(biāo)識(shí)看板。以及部件放置區(qū)、設(shè)備、人行通道等的區(qū)劃線。 投訴情況、職場目標(biāo)市場上有什么投訴、職場的目標(biāo)是什么、其達(dá)成狀況又怎么樣？提供這些情況。這是能夠讓全體人員圍繞現(xiàn)場的目標(biāo)，能夠參與進(jìn)來的手段。看得見的管理的形形色色要把什么東西讓大家看得見目的工具實(shí)例目前的現(xiàn)狀一眼就知是異常還使正常生產(chǎn)管理看板（進(jìn)度表）管理圖（X-R管理圖等）異常燈立刻知道產(chǎn)品的優(yōu)劣能界限樣件（判定優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)）不良品樣件知道人員配置崗位分配管理板多能工技能圖生產(chǎn)技術(shù)的核心內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的順序使隱藏的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)顯現(xiàn)出來并使其共有化能夠在作業(yè)現(xiàn)場輕易地看懂技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)書、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書眼看的標(biāo)準(zhǔn)（錄像等）物品應(yīng)放置的地方能夠容易地