物流案例分析 倉儲 內容 國外電商物流倉庫管理危險品儲存管理美的物流倉儲案例分析BKLS寶開物流系統花城分公司路在何方倉儲設計 引例 20世紀70年代 北京某汽車制造廠建造了一座高層貨架倉庫 即自動化倉庫 作為中間倉庫 存放裝配汽車所需的各種零配件 此廠所需的零配件大多數是由其協作單位生產 然后運至自動化倉庫 該廠是我國第一批發展自動化倉庫的企業之一 引例 該倉庫結構分高庫和整理室兩部分 高庫是采用固定式高層貨架與巷道堆垛機結構 從整理室到高庫之間設有輥式輸送機 當入庫的貨物包裝規格不符合托盤或標準貨箱時 則還需要對貨物的包裝進行重新整理 這項工作就是在整理室進行 由于當時各種物品的包裝沒有標準化 因此 整理工作的工作量相當大 引例 貨物的出入庫是運用電腦控制與人工操作相結合的人機系統 這套設備在當時來講是相當先進的 該庫建在該廠的東南角 距離裝配車間較遠 因此 在倉庫與裝配車間之間需要進行二次運輸 即將所需的零配件先出庫 裝車運輸到裝配車間 然后才能進行組裝 引例 自動化倉庫建成后 這個先進設施在企業的生產經營中所起的作用并不理想 因此其利用率也逐年下降 最后不得不拆除 問 1 該企業自動化倉庫為什么沒有發揮其應有的作用 2 我們從中得到哪些啟示 物流園區分類與基本要求 物流園區分為 貨運服務型物流園區 生產服務型物流園區 商貿服務型物流園區 綜合服務型物流園區 物流園區分類與基本要求 2008年綜合服務型物流園區占75 貨運服務型物流園區 占18 生產服務型物流園區占3 商貿服務型物流園區占2 其它選項占2 我國物流園區發展區域分布情況表 國外電商物流倉庫管理全過程 鳳凰城運營中心外景 PhoenixAmazonDC 整個占地約500畝3個巨大I型流向DC 前后共提供僅200個進出貨口 dock 數百個停車位 國外電商物流倉庫管理全過程 亞馬遜鳳凰城 Phoenix 運營中心于2007年9月投入使用 是亞馬遜位于北美的最大運營中心 占地面積約為56206平方米 其中傳送帶總長達9 6公里 每天可運送幾十萬個訂單 亞馬遜有約50個運營中心 其中一半在美國 本次參觀的是鳳凰城運營中心三個倉庫中小件貨品倉庫 占地面積差不多100畝 價格大約25 30萬 畝 50年的產權 進入倉庫的安檢大門 亞馬遜的倉庫如何運轉 1 亞馬遜的采購人員下訂單 當這個訂單被系統接收后 系統會根據客戶訂單的分布以及倉庫的存儲空間做出計算 最后決定供應商送到哪個庫房 2 庫房碼頭是24小時收貨 收貨時打開貨品的箱子對貨品條碼進行掃描 錄入亞馬遜的系統 等待著上架 等待上架的貨品 工作臺上 電腦 掃描設備 高速打印機 各種耗材 員工對入庫的貨品做掃描 這種用于小件貨物上架的推車 有四層 每輛推車滿載貨物體積應該是1 6 0 7 0 2 4 0 9立方米 運量不大 估計內部要準備很多用于周轉 同時 在這個小件倉庫中搬運工具沒有使用常見的叉車 亞馬遜的倉庫如何運轉 3 經過掃描后的貨品 被擺在藍色的架子上等待上架 上架的員工會把這些貨品推走 進行第二次掃描并放在工作車上 隨后會在數小時之內擺放在貨架上 用戶就能夠在上看見并且進行購買 4 亞馬遜上貨特色是 隨意擺放 人動貨不動 負責上架的員工 會根據行走的路線 以及貨架上是否有空間 隨意擺放并掃描至系統里 員工撿貨 這個隨機擺放原理應該是用模擬軟件算出來的結果 但前提是這個區域的商品受訂概率普遍不高 高的話就會被存放在暢銷貨品區了 亞馬遜獨創隨意擺放 員工上貨 小件貨品倉庫貨架 這個區域貨位空間更小 亞馬遜的倉庫如何運轉 5 亞馬遜的系統 能夠根據隨意擺放記錄的位置 以及訂單所需求的貨物 進行最短撿貨路徑的計算 系統會將幾張訂單分配給一個員工 并優化出最佳路徑 員工每撿完并掃描一件貨品后 手持終端會自動告訴他下一個要去的貨架 亞馬遜的倉庫如何運轉 7 撿貨員根據系統給的訂單和計算出的路線 裝滿撿貨車后 會送到包裝流水線上 包裝臺上的員工對貨品進行掃描后 系統會根據商品錄入時的大小 重量 自動挑選合適的包裝盒 員工進行包裝 貼條 貼訂單信息 然后將貨品放在一旁滾動的傳送帶上 員工包裹多個貨品訂單 亞馬遜的倉庫如何運轉 8 系統會告訴包裝員 在包裝員的面前有可以調節容量大小的不同貨架 每掃描一個商品 系統會自動辨識放在哪個貨架上 這樣一張訂單的貨品就能夠統一在一起 然后根據物品的長度和寬度 給出包裝建議 貼上訂單進入傳送帶 并測量包裹重量是否和訂單內容一致 如果誤差很大 則會在傳送帶的一個分叉口被自動踢出 等待員工的核查 核查包裹重量是否和訂單一致 浩浩蕩蕩的包裹奔向快遞分揀處 從上面這張圖可以很清晰看到 鋼結構建筑 地板應該是金剛砂耐磨地面 柱網估計約20 10m 凈高應該接近10米 從屋頂懸掛下來的通風管連接屋面的通風機 整體而言 這種單層鋼結構的DC將是今后的趨勢 設計簡單 施工方便 工期短 維護易 亞馬遜的倉庫如何運轉 9 那些沒有問題的貨品 則通過傳送帶來到快遞區 分撿人員根據訂單上不同的物流信息 將貨品分給不同的快遞公司的貨車 在倉庫里還有兩塊區域 一塊區域封存了許多機器設備 在節日高峰會啟用 還有一塊區域則有秩序的堆放了一些暢銷產品 暫時封存以備節日使用的機器 總結 基于高度機械化 智能的WMS系統 符合人體工程學 優質的各種設施設備 還有不斷產生的微創新 一些暢銷品會有專門區域擺放 賽璐璐受潮爆炸案 1985年五月 某樂器廠將50公斤的賽璐璐 15公斤酒精及少量松節油存放于某招待所堆放雜物的地下室倉庫 倉庫內沒有電燈 鋼門一關 外面的火源 熱源也斷絕了 再加上氣溫不高 他們認為這些易燃物品應該是安全的 1985年9月 倉庫發生猛烈爆炸 爆炸產生的有毒氣體使22人中毒 事故原因 地下室不通風 常年處于潮濕之中 賽璐璐正式名稱是硝化纖維塑料 主要成分是硝化棉 樟腦和酒精 最忌受潮 受潮后熱量不易散發 導致爆炸 危險貨物引發的爆炸 1983年8月3日 某港設置在港區外的一個危險貨物專儲倉庫發生特大火災 近500平方米的倉庫全部燒毀 庫存的危險物品有 過硫酸銨 高錳酸鉀 硝酸鋇 高氯酸鉀 AC發泡劑 二氧化硫脲和滲透劑等 危險貨物引發的爆炸 事故起因 7月 有若干桶外貿出口的過硫酸銨因包裝不良被船方拒收 放在倉庫內 其中有一桶蓋上有五個鐵釘 另一桶作業時掉跌在地上 桶的底部被硬物扎出一個向內鼓起的三角凹坑 時值酷暑 氣溫高 濕度大 過硫酸銨受熱 受潮后不斷分解并且與鐵質桶狀包裝的破損部位發生氧化 還原發應 在鐵桶內生成大量的可燃氣體 引起爆炸 危險貨物引發的爆炸 上述庫存物質中 有五種是氧化劑 化學性質都比較活潑 在受熱 并且熱量不易散失的情況下極具危險性 而AC發泡劑則不能與氧化劑物品相混 本案中引發事故的是幾桶包裝情況不良的過硫酸銨 既然外貿出口已經退裝 倉儲公司就應當立即通知發貨人將該貨及時提走 但該公司卻沒有這樣做 危險品如何儲存 有何注意事項 熏蒸引起的火災事故 1985年6月 南方某港一家以裝卸糧食為主業的港務公司為了殺滅蟲害 決定對幾個糧食儲運倉庫進行熏蒸 熏蒸公司派專人到港務公司 查看了倉庫的密封情況 認為基本上達到要求 就開始布藥 在倉庫的主通道均勻地布了34處磷化鋁殺蟲藥劑 布藥時先鋪上木板 上面鋪上紙 殺蟲藥則安放在上面 熏蒸引起的火災事故 布藥完畢后對倉庫密封 要求該糧倉的保管員每15分鐘查看一次 第二天凌晨 該公司值班巡查的民警發覺四號倉庫的多處窗口有煙霧飄出 并且聞到一股刺鼻的氣味 于是叫值班的倉庫員察看 倉庫員發覺情況有異 由于害怕中毒 不敢打開庫門 港務公司立即打電話與熏蒸公司聯系 因深夜無入接聽 公司向消防隊報警 所幸發現及時沒有釀成大禍 事故原因分析 磷化鋁是一種常用的殺蟲藥劑 遇濕易燃物品 當它接觸空氣中的水份時會產生磷化氫 空氣越潮濕 產生的磷化氫也越多 磷化氫中還常常含有少量的雙磷 雙磷是無色液體 在常溫下能夠自燃 布藥熏蒸前幾天 該地區連綿陰雨 布藥時用的木板是臨時到處找來的 磷化鋁布在木板上受潮的可能性極大 當其達到一定程度時 磷化鋁產生自燃 并釋放熱量 引起燃燒 耐克的絕密倉庫 2011年 耐克中國物流中心 CLC 江蘇太倉 的建筑面積達20萬平方米 擁有超過10萬個貨品托盤 年吞吐能力超過2 4億個件次 同時可滿足79個集裝箱貨車裝卸貨 耐克能縮短15 的交貨時間 一件貨品從門店下單到發貨將只需要數小時 耐克的絕密倉庫 所有商品分揀和管理都依賴于數字化采集和處理能力 所有貨品都嵌入了電子標簽 并逐一掃描 工人們根據電子顯示屏上的信息來分揀配送貨品 其信息通過專門數據端口與耐克全球連接 每天都會有完整的共享數據反饋給相關部門 耐克的絕密倉庫 耐克物流倉庫采用了業內最領先的技術 包括總長達9公里的傳送帶 順序揀貨機 無線射頻掃描儀 自動化倉庫管理系統等在內的諸多物流技術與裝備 智能世界 物流中心有兩幢建筑 分別儲存鞋類和服裝類貨品 兩者之間通過傳送帶裝置接駁 倉儲區被分為整箱區和托盤區兩大單元 散裝托盤區分布其間 如果有大訂單到來 整箱區直接配送 小訂單補貨直接從托盤區內散裝貨品中抽取 智能世界 根據配送分揀需求 服裝配送樓層被分割為三層 頂層是擁有4 5萬個設置了獨立編碼的貨架區 二層則是兩套自動分揀系統一層為打包和裝車配送區 智能世界 擁有4 5萬個獨立編碼的頂層貨架區的編碼其實并無規律可言 取貨操作員運用機器語音系統與計算機對話 核對存貨信息 操作員通過麥克風和耳機先向電腦系統報告貨架區編碼以及取貨數量進行確認 一旦語音識別系統發生故障 取貨員可以用手持掃描設備救急 這也是貨架編碼的另一用途 智能世界 耐克規定 在貨架充裕的情況下貨品必須先存在中間層 方便員工取貨 在貨架最下端 底層貨架與地板的間隙便于在發貨高峰期存放物料 貨架安放最大限度地避免員工腰肌勞損 智能世界 CLC3樓頂層的倉儲區高達10多米 為了最大限度提高空間使用率 增加貨品容納量 耐克采用了窄巷道系統 貨架之間的巷道寬度也被壓縮到最低 與叉車的寬度相差無幾 耐克在地板下方安裝了用于叉車牽引的特殊磁力導線系統 這套智能引導系統可以令駕駛員在磁力線的自動引導下 以最精確的行車姿態進入取貨巷道 完全避免任何碰撞 取貨小車裝運完畢 關掉磁導線開關 貨車方可左右拐彎 智能世界 CLC配送貨品的一般流程是 接到訂單 區分訂單大小 倉儲區取貨 倉儲區整箱訂單貨品通過傳送帶運至2樓分揀區 操作員和傳送帶會進行兩次核對分揀 訂單貨品的余額件數由3樓操作員人工補貨 自動分揀機驗貨 裝箱后 再運至1樓 進行掃描核對 裝車及發運 智能世界 作業過程中 最關鍵的要素是精確 以服裝分揀為例 當3樓倉儲區的整箱貨品通過傳送裝置送到2樓時 操作員對標簽進行掃描 核對無誤后 在傳送帶送至1樓的過程中 沿途每隔數米均有掃描設備對包裝箱條碼進行掃描 記錄下位置信息 這些信息又與分布于物流中心各功能區的自動化分揀設備相連 使產品可以快速被傳送至不同的操作區 一旦分揀有誤 傳動帶會自動將錯誤貨品甩出 進入特殊通道交由專人處理 智能世界 當貨品經過校驗 從分揀來到打包環節時 CLC的系統會自動打印一張貨品標簽單 標明貨品編號和件數 電腦還能估算出貨物體積 并提示選用何種型號的包裝箱 裝箱操作員核對貨品件數和編碼 并把標簽貼到規定位置 在裝車發貨前 倉儲管理系統再次進行核對 根據訂單的時間配送要求 采用不同的交通工具和多級物流網絡 智能世界 發生火災怎么辦 這里一共安裝了超過220個空氣探測器 一旦失火 自動報警系統會響應 并打開噴水滅火系統 在倉儲區之外 耐克還設立了 防火墻 即便發生火災 樓層只會朝著特定方向倒塌 保證另一個獨立區域安然無恙 在兩道墻壁中央 CLC專門設置了消防人員救援通道和避難走道 后者還有特制的正壓送風系統 只會依照特定風道排放煙霧 不會傷害人身安全 寶潔削減全球存貨 寶潔公司堅持優化存貨管理 不斷提高客戶服務質量 持續降低存貨水平 美國寶潔公司 P G 是世界最大的日用消費品公司之一 全球雇員近10萬 在全球80多個國家設有工廠及分公司 所經營的300多個品牌的產品暢銷160多個國家和地區 包括洗發 護發 護膚用品 化妝品 嬰兒護理產品 婦女衛生用品 醫藥 食品 飲料 織物 家居護理及個人清潔用品 寶潔削減全球存貨 在中國 寶潔的飄柔 海飛絲 潘婷 舒膚佳 玉蘭油 護舒寶 碧浪 汰漬和佳潔士等已經成為家喻戶曉的品牌 寶潔公司在其日常經營活動中堅持降以低存貨水平作為其降低供應鏈成本為主要手段 快速分銷 快速響應 寶潔的嚴峻挑戰是 世界各地消費者對美容產品的需求常常變化多端 零售需求量瞬息萬變 市場季節需求波動大 要求產品研制 產品供應和存貨水平必須高度靈敏 緊跟著市場需求走 堅持以市場為導向 不斷突出寶潔公司的名牌優勢 因此寶潔公司從美國延伸到世界各地的供應鏈必須擁有反應快 效率高和持續性革新的特點 快速分銷 快速響應 于是寶潔首先把重點放在持續優化供應鏈全程存貨水平方面 一方面降低世界各地存貨水平的3 7 另外一方面 又確保世界各地產品供應滿意度保持在99 以上 寶潔公司今天的輝煌 在很大程度上取決于其供應鏈的經營管理 尤其是其存貨水平最優化控制 最大優化存貨 寶潔在供應鏈中發現 隨時削減貌不驚人的多余存貨必將為企業帶來巨大的意外利潤 多年來 集制造商 供貨商和批發零售商為一身的美國寶潔公司在經營管理方面堅持創新 其中包括準時送貨 精確市場預報和營銷等等 但卻無法從根本上保證存貨水平與產品市場供銷業績保持同步 常常發生產品供過于求或者供不應求等極端情況 最大優化存貨 問題出在傳統存貨管理的具體操作規范總是落后于時代發展步伐 尤其是寶潔那樣的全球性企業 承包和外包制造商 供應商 批發零售商與日俱增 產品的有效期和多重配送渠道各有不同 因此寶潔公司必須按照市場規律改革存貨管理系統 根據需要加大投資 引進物流供應鏈專業人才和存貨管理科學技術設備 其重中之重就是運用電子軟件等科學手段最大優化存貨 最大優化存貨 寶潔公司擅長強化供應鏈管理和持續優化存貨 其奧秘在于寶潔公司客戶服務水平必須始終保持在99 的水平 產品訂購準確率必須超過99 經營管理成本 現金流和貨物交納時間必須99 達標 于是寶潔公司必須建立高科技信息系統和采用多種軟件工具預防供應鏈風險升級 實施制造商 營銷商 供應商和批發零售商一體化經營管理機制 不斷優化物資供應和產品配送系統 達到減少庫存的目的 寶潔公司與客戶合作 及時掌握市場信息 降低零售存貨 經濟效益顯著 最大優化存貨 2006年度寶潔公司僅僅全球美容品市場純收入增長13 達到230億美元 于是寶潔公司面臨的供應鏈挑戰更加嚴峻 必須提高產品制造 營銷 配送和批發零售一條龍精準服務 同時要嚴格控制各類產品的存貨水平和密切關注美容產品市場發展動態 優化存貨為大家 寶潔公司全面匯集 更新 充實和分析供應鏈存貨信息以及市場動態 及時作出反映和正確解決有關存貨的各種問題 為此必須做到 突出重點 凡是企業內部和跨企業項目的經營管理均必須集中落實到供應鏈網絡優化 而且重點突出在存貨操作上不排斥多層次或者多級別 優化存貨為大家 強調清晰 凡是需要解決的存貨問題必須手首先搞清楚是什么類型 是原材料 零部件 成品 半成品 還是其它 各個項目存貨水平的準確數據是什么 正在處理的存貨是否屬于存貨戰略一部分 存貨問題屬于個案 戰略性 戰術性 結構性還是政策性問題等等 均必須搞清楚 優化存貨為大家 確保深度 杜絕膚淺 堅持產業化和規模化 倉儲設計 A經理的擔憂 倉儲設計 6月份以來 讓A經理擔憂的是 再過三個月 公司的主要客戶 T客戶公司的銷售旺季來臨 客戶 承運司機會不斷的向其抱怨 等待時間太長 倉儲作業效率太低 背景 A經理的擔憂 倉儲設計 T客戶是一個生產銷售電飯煲 電磁爐 電燉鍋 電水壺等產品 每年都有30 以上的增長 已合作五年 客戶資料 A經理的擔憂 倉儲設計 A經理把系統里有關該客戶的數據做了分析 一年中出庫量淡旺季比較明顯 8月 2月是出貨旺季 五一 國慶 元旦和春節幾個重大節日前10天是出貨高峰 作業量是平時的2 3倍 A經理的擔憂 倉儲設計 同一月中 月底最高 下旬的出庫量占到50 每天出庫量上午很少 平均為5 下午占30 晚上占65 每天的入庫量基本是固定的 上午 下午 晚上的比例分別為20 45 35 每天來裝貨的車輛車型復雜 有7 5米 18米的各種車型近20種 其中60 的車為12 5米以上的半掛車 作業效率低下的原因 A經理感覺無法準確把握造成作業效率低下的原因 于是 A經理在倉庫作業現場觀察了整整兩天 并召集倉庫主管 倉管員開了會 基本理清了個中原因 A經理感覺無法準確把握造成作業效率低下的原因 于是 A經理在倉庫作業現場觀察了整整兩天 并召集倉庫主管 倉管員開了會 基本理清了個中原因 A經理的擔憂 倉儲設計 雖然有了以上的分析資料 A經理感覺無法準確把握造成作業效率低下的原因 于是 A經理在倉庫作業現場觀察了整整兩天 并召集倉庫主管 倉管員開了會 基本理清了個中原因 A經理的擔憂 倉儲設 1 兩個倉庫每個都有一個集中的裝卸作業平臺 最多可同時安排9輛車作業 2 兩個倉庫共有倉管員15人 裝卸工55人 其中會開叉車的8人 柴油叉車5臺 液壓手推車14臺 A經理的擔憂 倉儲設計 3 柴油叉車主要用于裝卸 偶爾也用于平移搬運 部分叉車還經常需要停工維修 4 平均裝完一標準車 約40方 500臺產品 大概需要70分鐘 投入的人力是6 7個裝卸工 2個倉管員 5 平均卸完一標準車 約40方 500臺產品 大概需要60分鐘 投入的人力是6 7個裝卸工 1個倉管員 A經理的擔憂 倉儲設計 6 裝卸完一車 到開始裝卸第二車 中間間隔大概三十分鐘 主要是車輛對位 倉管員找庫位 人員器具組織等 7 由于單個倉庫面積比較大 單次出入庫行走距離平均約為80米 8 兩個倉庫之間由于貨物分布的問題 在同一時間段作業量也不均勻 所以有時候裝卸工與裝卸工具需要在不同的倉庫里調來調去 A經理的擔憂 倉儲設計 9 倉庫使用墊倉板 只是防潮 不能用作搬運 所以 每次裝車需要經過轉板 平移 卸貨 裝車作業過程 每次卸車需要經過卸貨 上板 平移 堆碼作業過程 裝卸過程采用流水作業方式 一般是庫內2人 移動2人 車上2人 經常出現交替等待現象 A經理的擔憂 倉儲設計 10 出庫由于受訂單的約束 有40 不是滿車出庫 受品種影響有時需要依次在3倉和4倉裝貨 需要排兩次隊 排隊原則主要依據車到倉庫的先后順序 這個也是承運司機抱怨最多的地方之一 A經理的擔憂 倉儲設計 11 裝卸工采用按組計件工資 一班到底 有時候在晚上由于作業時間長 出現干勁不足磨洋工的現象 有時裝卸工也會計較同一組內勞動強度大小以及是否快干多干的不同意見 另外不同裝卸組也會爭搶品種較少比較好裝車的計劃 而一些品種多的計劃都不太愿意裝 平均在庫時間約12小時 高峰時有時在16小時左右 平均工資大概1200元 A經理的擔憂 倉儲設計 12 倉管員 叉車工工資按月考核計發 超時計加班工資 跟作業量不直接掛鉤 也會出現出工不出力的情況 以上問題如何解決 A經理的擔憂 倉儲設計 要求 標準車 按照40方計 裝車時間不超過45分鐘 卸車時間不超過25分鐘 晚上作業不晚于12點 沒有車輛在庫時間太長而投訴 成本還不能上升太多 措施 A經理的擔憂 倉儲設計 討論 1 增加裝卸工就可以了 增加了裝卸工 除非提高裝卸單價 否則量還是那么多 分的人多了 工資下來了 沒有人愿意干的 2 跟客戶和運輸組協調 裝貨的車在一天內能否拉勻一點 早上 下午多來點車 晚上少點 月初多點 月底少點 已經協調 但效果不佳 A經理的擔憂 倉儲設計 3 整個作業過程實施單元化 用托盤代替倉板 托盤很貴 能用叉車的托盤購置價起碼在45元 平米以上 還會消耗 還會折舊 成本是否劃算 A經理的擔憂 倉儲設計 4 再建貨架 節約倉庫面積 離旺季只有三個月 又做貨架又買托盤 時間來不及 5 那就設一個揀貨區 裝貨車來之前提前揀貨 卸貨車來后先卸下來再慢慢歸位 打破了流水作業 交替等待的可能性減少 可以一試 A經理的擔憂 倉儲設計 6 如果只有裝卸車 不需要堆碼 平移 卸車最多25分鐘 裝車最多40分鐘 3個人足夠 揀貨區也不能太大 所以還是要縮短平移需要的時間 要投入一些電動的平移工具 在庫內的人員 上班時間的每一分鐘都是有效的了 相當于設了一個小水庫 可以均衡作業了 A經理的擔憂 倉儲設計 7 建立合理有效的考核機制 加強現場協調與管理也很重要 怎么排隊 怎么銜接 怎么安排不同品種在不同倉庫 提高效率 A經理的擔憂 倉儲設計 總結 A經理開始設計總體方案 但是還是有很多的問題要仔細衡量 包括路徑的選擇 設備的選型 資源的配置 托盤的尺寸 倉庫的面積 流程的設定 考核方法的完善 效率提高多少 成本是否發生了變化 還有什么問題需要考慮 詹姆公司的庫存策略 詹姆 JAM 電子是一家生產諸如工業繼電器等產品的韓國制造商企業 公司在遠東地區的5個國家擁有5家制造工廠 公司總部在首爾 美國詹姆公司是詹姆電子的一個子公司 專門為美國國內提供配送和服務功能 公司在芝加哥設有一個中心倉庫 為兩類顧客提供服務 即分銷商和原始設備制造商 分銷商一般持有詹姆公司產品的庫存 根據顧客需要供應產品 原始設備制造商使用詹姆公司的產品來生產各種類型的產品 如自動化車庫的開門裝置 詹姆公司的庫存策略 詹姆電子大約生產2500種不同的產品 所有這些產品都是在遠東制造的 產品儲存在韓國的一個中心倉庫 然后從這里運往不同的國家 在美國銷