醫院風險管理 2020 1 15 2 mkyy 101條風險管理準則 101條風險管理準則 的產生是風險管理發展史上最重要事件之一 在1983年美國風險與保險管理協會年會上 云集紐約的各國專家學者 討論并通過了 101條風險管理準則 作為各國風險管理的一般原則 準則共分12個部分 風險管理的一般準則 風險的識別與衡量 風險控制 風險財務管理 索賠管理 職工福利 退休年金 國際風險管理 行政事務處理 保險單條款安排技巧 交流 管理哲學 各國視自身的經濟情況和風險環境可對準則予以修正 用于指導本國的風險管理及其實務 101條風險管理準則 的誕生 標志著風險管理水平達到一個新的水平 2020 1 15 3 mkyy 風險與危機的類別 2020 1 15 4 mkyy 危機 危險 風險 危害 機遇 變化 險境 有利 有害 轉危為安 化險為夷 2020 1 15 5 mkyy 風險的分類 項目 個體風險 2020 1 15 6 mkyy 風險的分類 1 按風險的對象劃分 財產 人身 責任和信用風險 2 按風險產生的原因劃分 自然 社會 經濟和技術風險 3 按對風險的承受能力劃分 可接受的風險和不可接受的風險 4 按對風險信息量的了解程度劃分 可視風險和真正風險 5 按風險的性質劃分 靜態風險與動態風險 另外 也有人將風險可以分為純粹風險和投機風險兩類 純粹風險 是指有可能帶來損失的風險 如各種形式的天災人禍 投機風險 是指既有可能帶來損失 又有可能帶來機會的風險 如股票投資 既可以為投資者帶來豐厚的利潤 也可能使投資者遭受重大的損失 2020 1 15 7 mkyy 靜態風險是指由于自然力量的非常變動或人類行為的錯誤導致損失發生的風險 例如水災 旱災 地震 瘟疫 雷電等自然原因發生的風險 火災 爆炸 員工傷害 破產等由于某些人疏忽大意或故意行為而發生的風險 放火 破壞 欺詐等由于某些人不道德 違法違紀行為造成的風險 靜態風險是導致企業成敗安危的主要風險 風險管理的重心應是對靜態風險的管理 動態風險是指以社會經濟結構變動為直接原因的風險 如由于人類需要的改變 機器或制度的改造等 動態風險大致分為管理上的風險 政治上的風險 創新的風險三類 風險的分類 2020 1 15 8 mkyy 醫院風險 國家法規及衛生 醫保 醫政政策等 公司規定 辦法等 行業及同行業競爭者等 戰略 策略 業務 技術 服務 經營 人事 財務 成本 資產等 已知和未知風險 結構和偶發風險 2020 1 15 9 mkyy 經營風險 1 客戶滿意由于對服務品質不夠重視造成醫療收入下降 2 人力資源崗位人員資格和能力不夠 3 產品開發新技術和服務產品無法被患者或居民接受 4 效率醫院效率低下令成本高居 5 能力醫院服務能力過?；蛘卟蛔?6 表現醫院的經營水平與先進之間還存在巨大差距 7 時間業務流程耗時過多 2020 1 15 10 mkyy 經營風險 8 存貨遺失管理不當 存貨的遺失造成巨大損失 9 標準由于員工的失誤 造成醫院業務服務質量下降 10 業務中斷有經驗人員的流失等原因造成業務的中斷 11 采購缺乏材料供應商的選擇余地造成采購成本偏高 12 價格醫療價格及定價的不合理 13 設備醫療儀器設備的損壞或數據誤差 14 違法違反政策法規受到第三方處罰 15 環境不重視安全導致患者或員工的人身傷害 2020 1 15 11 mkyy 風險定義 2020 1 15 12 mkyy 風險定義 美國的阿瑟 威廉姆斯等在 風險管理與保險 一書中 把風險定義為 在給定的情況下和特定的時間內 那些可能發生的結果間的差異 如果肯定只有一個結果發生 則差異為零 風險為零 如果有多種可能結果 則有風險 且差異越大 風險越大 從事物的不確定性出發 事物的結果可能是壞的 也有可能是好的 風險與機會并存 其實 風險簡單而明確 其要素為不確定性和損失這兩個概念 2020 1 15 13 mkyy 風險定義 杜克大學對醫療風險的定義是 遭受損失的可能性 這種損失可以是對患者的傷害 也可以是醫院為此付出索賠的代價 甚至影響到醫院丟失市場份額 2020 1 15 14 mkyy 風險定義 ChapmanC B在 大項目風險分析 一書中給出了較權威的定義 風險是由于從事某項特定活動過程中存在的不確定性而產生的經濟或財務的損失 自然破壞或損傷的可能性 2020 1 15 15 mkyy 風險管理的觀念 2020 1 15 16 mkyy 制度的觀點 企業制度 競爭機制和現代企業制度 員工的競爭意識和風險意識 正式制度 非正式制度 割裂或差距 相適應或同步 2020 1 15 17 mkyy 責任的觀念 醫療行業特點 高責任 高風險 責任心強 責任心差 風險概率低 風險概率高 承擔風險責任 履行風險責任 2020 1 15 18 mkyy 四 建立我院的 危機管理 理念 危機分為結構性和偶發性兩種 結構性危機一般來源于醫院內部系統如某項管理功能的實質性失效 解決結構性危機主要應該注意預防和控制 偶發性危機的實質是經過特定誘因對基礎事件的渲染后 誘發患者或員工一種過激反應或心理恐懼 由于偶發性危機比較難以預防 后果也比較嚴重 處理不好將會為醫院帶來嚴重損失 因此 我們在強化院科兩級質控管理同時 既要有針對性制定各項工作的應急預案 又要用心避免因某一方面工作失誤或某一事件突發造成醫院可持續性競爭優勢的嚴重傷害 導致信譽的喪失 摘自 XX醫院2004年工作意見 管理理念和要求 2020 1 15 19 mkyy 醫院各級管理者要通過 五個到 堅持學習多學科知識 用心減少管理紕漏和風險 自覺形成勤思考 敢決策 嚴執行 高績效的管理風范 全體員工要通過 五個到 在每一項工作中善于發現問題并主動解決問題 在每一個服務 真實瞬間 善于動腦動口動手并積極履行職責 同時從各科崗和自身工作標準 規范 整體流程和上下流程的配合 建立自我對照 相互啟發 進而發現問題 改進工作的良好機制 摘自 XX醫院2004年工作意見 管理理念和要求 2020 1 15 20 mkyy 風險管理的要素 2020 1 15 21 mkyy 1 識別 風險陳述 2 分析 3 計劃 4 跟蹤 風險 5 控制 風險消除 整個過程的核心依據是需要一個不斷優化更新的風險評估文檔 風險管理的基本原理 2020 1 15 22 mkyy 風險管理的構成要素 各要素貫穿在組織的管理過程之中 2020 1 15 23 mkyy 風險管理的構成要素 組織的內部環境是其他所有風險管理要素的基礎 為其他要素提供規則和結構 決策層是內部環境的重要組成部分 對其他內部環境要素有重要的影響 組織的各級管理者也是內部環境的一部分 其職責是建立企業風險管理理念 確定企業的風險偏好 營造企業的風險文化 并將企業的風險管理和相關的初步行動結合起來 1 內部環境 2020 1 15 24 mkyy 風險管理的構成要素 管理者必須首先確定企業的目標 才能夠確定對目標的實現有潛在影響的事項 而企業風險管理就是提供給企業管理者一個適當的過程 既能夠幫助制定企業的目標 又能夠將目標與企業的任務或預期聯系在一起 并且保證制定的目標與企業的風險偏好相一致 2 目標制定 2020 1 15 25 mkyy 風險管理的構成要素 不確定性的存在 使得企業的管理者需要對這些事項進行識別 而潛在事項對企業可能有正面的影響 負面的影響或者兩者同時存在 有負面影響的事項是企業的風險 要求企業的管理者對其進行評估和反應 有正面影響的事項是企業的機遇 3 事項識別 2020 1 15 26 mkyy 風險管理的構成要素 風險評估可以使管理者了解潛在事項如何影響企業目標的實現 管理者應從兩個方面對風險進行評估 風險發生的可能性和影響 首先 應對企業的固有風險進行評估 確定對固有風險的風險反應模式就能夠確定對固有風險的管理措施 其次 管理者應在對固有風險采取有關管理措施的基礎上 對企業的殘存風險進行評估 4 風險評估 2020 1 15 27 mkyy 風險管理的構成要素 風險反應可以分為規避風險 減少風險 共擔風險和接受風險四類 規避風險是指采取措施退出會給企業帶來風險的活動 減少風險是指減少風險發生的可能性 減少風險的影響或兩者同時減少 共擔風險是指通過轉嫁風險或與他人共擔風險 降低風險發生的可能性或降低風險對企業的影響 接受風險則是不采取任何行動而接受可能發生的風險及其影響 對于每一個重要的風險 企業都應考慮所有的風險反應方案 有效的風險管理要求管理者選擇可以使企業風險發生的可能性和影響都在風險容忍度之內的風險反應方案 5 風險反映 2020 1 15 28 mkyy 風險管理的構成要素 控制活動是幫助保證風險反應方案得到正確執行的相關政策和程序 控制活動存在于企業的各部分 各個層面和各個部門 通常包括兩個要素 確定應該做什么的政策和影響該政策的一系列程序 6 控制活動 2020 1 15 29 mkyy 風險管理的構成要素 來自于企業內部和外部的相關信息必須以一定的格式和時間間隔進行確認 捕捉和傳遞 以保證企業的員工能夠執行各自的職責 有效的溝通也是廣義上的溝通 包括企業內自上而下 自下而上以及橫向的溝通 有效的溝通還包括將相關的信息與企業外部相關方的有效溝通和交換 如客戶 供應商 行政管理部門等 7 信息和溝通 2020 1 15 30 mkyy 風險管理的構成要素 對企業風險管理的監控是指評估風險管理要素的內容和運行以及一段時期的執行質量的一個過程 企業可以通過兩種方式對風險管理進行監控 持續監控和個別評估 持續監控和個別評估都是用來保證企業的風險管理在企業內務管理層面和各部門持續得到執行 監控還包括對企業風險管理的記錄 對企業風險管理進行記錄的程度根據企業的規模 經營的復雜性和其他因素的影響而有所不同 適當的記錄通常會使風險管理的監控更為有效果和有效率 8 監控 2020 1 15 31 mkyy 各類人員在風險管理中的地位和職責 1 決策層 決策層對組織的風險管理負有監督職責 主要通過以下方式實現其職責 了解管理者在企業內部建立有效的風險管理的程度 獲知并認可企業的風險偏好 復核企業的風險組合觀并與企業的風險偏好相比較 評估企業最重要的風險并評估管理者的風險反應是否適當 2 管理者 組織的各級管理者對企業的風險管理負責 企業的高層確定風險管理的基調 從而影響企業內部環境中的員工操守和價值觀及其他因素 2020 1 15 32 mkyy 各類人員在風險管理中的地位和職責 3 風險管理員 風險管理員是指某一組織內的部門或業務經理 他與企業內其他管理者一起 在各自的職責范圍內建立并維護有效的風險管理框架 擔當監督風險管理進度和幫助其他管理人員在企業內向上 向下和橫向報告有關風險信息的職責 并可以成為企業風險管理委員會的一員 4 內部審計人員 內部審計人員在企業風險管理的監控中占有重要的地位 這一職責作為其日常職責的一部分 他們可能通過對管理者風險管理過程的充分性和有效性進行監控 檢查 評估 報告和提出改進建議來幫助管理者和決策成履行其職責 2020 1 15 33 mkyy 各類人員在風險管理中的地位和職責 5 其他員工 企業風險管理是企業內每一個員工的責任 因此 風險管理應是企業內每一個員工的工作手冊的一部分內容 本質上企業所有的員工都應提供風險管理所需的信息或者采取必要的措施管理風險 同樣 企業所有的員工都有責任規避 控制 保證和向上報告風險 2020 1 15 34 mkyy 風險管理要素關系圖 資料 2020 1 15 35 mkyy 風險管理的步驟 2020 1 15 36 mkyy 風險管理 五步法 所有對醫院產生影響的可能風險 從影響和概率方面確定其重要性 制定充分策略 消除不利的風險 建立醫院風險持續評估體系 便于今后更好進行風險管理 實施策略 落實措施 監控風險 2020 1 15 37 mkyy 風險識別思路 識別風險性征兆或事件 識別風險性征兆或事件發生的概率 識別風險性征兆或事件發生的效應 1 識別風險 2020 1 15 38 mkyy 研討會 訪談等 調查問卷 訪談筆錄等 歷史 滿意度調查等 質控小組資料等 1 識別風險 2020 1 15 39 mkyy 1 識別風險 信息的復雜性 組織復雜性 技術復雜性 數量復雜性 種類復雜性 變革復雜性 2020 1 15 40 mkyy 1 識別風險 風險的來源 外部 非預測法律 政策 許可證 專利 自然災害等預測 不確定資金 成本 市場等 內部 非技術管理 經營 設施 環境等業務技術技術變革 診治方案 標準規范 設備維護等 2020 1 15 41 mkyy 風險識別的主要方法 流程圖法 該種方法強調根據不同的流程 對每一階段和環節 逐個進行調查分析 找出風險存在的原因 調查列舉法 由風險管理人員對該組織可能面臨的風險逐一列出 并根據不同的標準進行分類 資產財務狀況分析法 即按照企業的財務資料 風險管理人員經過實際的調查研究 對企業財務狀況進行分析 發現其潛在風險 分解分析法 指將一復雜的事物分解為多個比較簡單的事物 將大系統分解為具體的組成要素 從中分析可能存在的風險及潛在損失的威脅 2020 1 15 42 mkyy 29起醫療糾紛的分析及防范 摘要 探討近年來引起醫療糾紛的常見原因及尋求預防和減少醫療糾紛的對策 我院2000年7月至2001年7月共收治住院病人6963人次 發生醫療糾紛共29起 占住院病人總人次0 41 資料 吳軍 上海市友誼醫院 2020 1 15 43 mkyy 29起醫療糾紛的分析及防范 資料 原因構成例數百分比態度生硬413 8語言不當26 9責任心不強517 2技術不熟練413 8違反規程13 5并發癥413 8其他931 0合計29100 糾紛原因構成 2020 1 15 44 mkyy 29起醫療糾紛的分析及防范 資料 類別發生例數百分比有醫療過失直接造成不良后果13 5有醫療過失未直接造成不良后果1034 5無醫療過失有不良后果310 3其他原因引起糾紛1551 7合計29100 糾紛類別構成 2020 1 15 45 mkyy 29起醫療糾紛的分析及防范 資料 在日常醫療活動中 許多糾紛的產生多是由于醫務人員在診治過程中 責任心不強 態度生硬 解釋太少 在工作中違反醫療規章制度和技術操作規程 業務素質和技術水平不高以及人們缺乏對醫學知識的了解等多種原因而導致醫療糾紛的產生 討論分析 2020 1 15 46 mkyy 風險識別的思考 互動 門診二樓石材坡道打滑的風險性 2020 1 15 47 mkyy 2020 1 15 48 mkyy 2 風險評估 定義 可能進一步發展的狀況 該狀況可能帶來的影響 發現狀況在進一步發展的方法 2020 1 15 49 mkyy 2 風險評估 概率 風險 重復出現的狀況 非重復出現的狀況 客觀歷史分析 主觀分析 預計發生概率 2020 1 15 50 mkyy 評估風險的三個基礎 發生的有害事件是什么 發生的可能性有多大 如果發生引致的后果如何 2020 1 15 51 mkyy 風險評價 美國 風險評價是近20年來被日漸廣泛地應用于環境及公共衛生管理決策的一種技術 1997年3月 美國的總統與國會風險評價與風險管理委員會頒布了由 環境健康風險管理框架 卷1 立法決策中的風險評價與風險管理 卷2 組成的委員會終報告 由于風險評價的所有結果都是以流行病學及毒理學研究資料為依據的 該報告的內容應該受到醫學及衛生專業人員的注意 構成風險的因素有2個 不良事件將會發生的可能性及不良事件的結果 風險評價是對不良結果或不期望事件發生機率進行描述及定量的系統過程 就環境和健康而言 風險評價的定義為對特定有害因子造成暴露于該因子的個體或群體不良影響發生的機率進行定量描述的系統過程 與環境與健康有關的風險評價分別稱作環境風險評價和健康風險評價 風險管理是對降低風險的措施進行分析 選擇 執行及評價的過程 資料 2020 1 15 52 mkyy 風險評價 美國 風險評價的具體方法很多 就環境與健康風險評價來說 使用得較多的是美國科學院公布的四段法 即通過以下4個階段的研究 完成風險評價的全過程 危害鑒定對風險因子的性質及強度給以鑒定 暴露評估對人群或生態系統暴露于風險因子的方式 強度 頻率及時間給以評估及描述 劑量 反應評估對暴露與暴露所導致的健康或生態系影響的因果關系 即劑量 反應關系給以研究與描述 風險評定對有害事物發生的機率及所得機率的可靠程度給以估算與分析 資料 2020 1 15 53 mkyy 風險評價 美國 風險管理大致分為4個步驟 措施的檢查 包括對已有風險管理措施的效能 可行性 耗資 對文化和社會造成的不利影響的分析 決策 即最佳的降低風險措施的選擇 降低風險措施的執行 對降低風險措施執行結果的評價 風險評價與風險管理的應用 風險評價可以為決策者提供決策的量化依據 例如 據世界衛生組織報告推算 全世界每年因室內氡的作用而患肺癌者大約每百萬人中有10 40例 即全世界由于室內氡的影響每年約有5 20萬例肺癌患者 這就是風險評價提供的量化依據 按照通常風險管理中采用的可容許風險為10 5 10 6來衡量 為了減少肺癌的發生 室內氡污染顯然是應給以控制的風險因素 資料 2020 1 15 54 mkyy 風險評價 美國 1990年美國國會特別提出成立一個風險評價及風險管理委員會 1994年該委員會成立 其委員由來自健康和環境組織 科學院 研究所 律師所和工廠的公共衛生 職業及環境衛生 醫學 兒科學 毒理學 流行病學 工程 法律 公共政策方面的專家擔任 這些委員中的6名由國會任命 3名由總統任命 1名由國家科學院院長任命 終報告首次提出了風險承受者 stakeholders 的概念 強調風險承受者不僅限于政府管理部門 而是包括所有承受風險的單位或個人 這是對風險概念的一個重要延伸 終報告在論述風險評價與風險管理的方法時 特別強調風險承受者的全過程參與 認為這是實現有效風險管理的重要條件 資料 2020 1 15 55 mkyy 3 應對風險 目的 不利 避免 消除 使風險不可能出現 轉移 分擔 找到另外一個更能管理風險的利益相關人 緩解 降低風險規模實施適當的應急措施 接受 或干坐著 有利 利用 推動機遇的產生 轉移 分享 找到另外一個更能管理機遇的利益相關人 增強 擴大機遇的效應 忽略 不采取積極措施 2020 1 15 56 mkyy 準備應對每類風險準備應對可能同時發生的危機 隨時發現風險征兆和苗頭立即啟動風險征兆的溝通程序 迅速修訂利益相關者列表必須馬上帶頭落實和行動勇于承擔風險責任 成功應對的秘訣就是善于及時發現和把握機遇 巧妙地避開或降低各種風險的影響 并有足夠的膽識和能力去駕馭風險 而不是單純地憑借什么交好運 2020 1 15 57 mkyy 29起醫療糾紛的分析及防范 提高醫務人員素質 強化職業道德意識努力加強制度建設 強化職業風險意識重點抓好制度落實 強化職業管理意識提高業務技術水平 強化職業訓練意識加強醫學知識宣傳 耐心做好解釋工作認真處理醫療糾紛 及時總結經驗教訓 資料 吳軍 上海市友誼醫院 醫療糾紛防范對策 2020 1 15 58 mkyy 3 應對風險 評估 評估各種應對措施的效率 緩解程度 原預期價值 后預期價值 行動成本 風險相關成本 保險成本風險管理成本預防 保護成本損失成本 影響 2020 1 15 59 mkyy 國新辦副主任談危機處理 發生事故不要 捂 中央對外辦公室和國務院新聞辦公室副主任王國慶來渝認為 從國外到國內 每天都有大小事故發生 隨著互聯網絡及現代通訊手段的傳播 事故如同就在身邊發生 如何處理這些危機 他說 應該改變過去對事故的 捂 和 躲 采取 疏 和 引 爭取主動 搶在第一時間向媒體發布真實 權威 及時的信息 使政府應對危機及自身的工作給予公眾的知情權 既消除危機給公眾帶來的恐慌 同時有利于危機妥善處理 千龍網 2004 05 2213 54 36 資料 2020 1 15 60 mkyy 美國醫學研究所和疾病控制與預防中心的統計結果顯示 在美國 醫療錯誤居患者死因第五位 每年導致4 8萬至9 6萬名患者死亡 其中70 可以預防 醫療錯誤中 給藥錯誤最為顯見 這項研究表明 醫療錯誤來自醫生的占56 來自護士的占34 來自藥劑師的占10 發生錯誤主要是因為醫生護士對藥品及病人的信息掌握不充分 除加強臨床質量管理外 充分發掘信息系統的優勢可以降低15 30 的醫療錯誤 其中醫生醫囑錄入系統能有效減少醫生用藥醫囑的錯誤 移動式床邊護士工作站 病人手鐲式ID標識可減少護士給藥錯誤 自動包藥機可以避免藥劑士的分藥 擺藥錯誤 70 醫療錯誤可以預防 健康報 2004 05 273版 資料 2020 1 15 61 mkyy 4 風險控制 確保有人負責管理各種風險可以任命風險監督員來監督整個企業明確職責 制定風險列表 根據其影響和概率進行排序讓員工了解如何發現首要征候 前10種 對風險狀況進行定期更新 固定頻率 監控已知風險狀況識別和評估新風險確認應對措施的正確實施評估應對措施的有效性 2020 1 15 62 mkyy 組織危機征兆100例 1 具有影響力的高層經理人員沉醉于過去 不思進取 沒有破釜沉舟的勇氣 所以變化以及力主變化的人員都成為威脅或障礙 2 管理層的威信降低甚至遭到挑戰 3 管理層不愿開發培訓下屬人力資源 因為害怕地位受威脅 4 員工不能或很少從自己的業績中獲得反饋 5 繁雜的官僚機構和管理系統阻礙了有效業務活動的開展 資料 作者AndrewGibbons 來源英國 K 內部審計專業網站 2020 1 15 63 mkyy 組織危機征兆100例 6 部門內部及部門間的沖突沒有得到有效解決 而是出現升級 7 內部謠言不斷 8 新員工在組織中放任發展 進入組織的培訓僅被看作是一件具體的事 而不是一個必經的流程 9 員工感到沒有按業績計報酬 10 大家對緊急事件沒有表現出應有的緊迫 資料 2020 1 15 64 mkyy 組織危機征兆100例 11 新的想法或創新遭到管理層壓制 13 制定決策和實施決策間隔太長 14 規則和流程經常公然失效 對違規者也沒有處罰 15 公司的目標不清晰或者高層經理的想法不一致 這種混亂間接對經營業績有負面影響 資料 2020 1 15 65 mkyy 組織危機征兆100例 16 許多人相互扯皮 盡量少做事 不關心同事 17 崗位 職責不清晰或重復 18 相對次要的決策都得高層把關 各級員工沒有得到自己決策的授權 19 很少有贊揚 特別是高層經理的贊揚就更少 這樣員工就會產生疏離和不受關注的感覺 20 公司中一個部門不知道另一個部門做什麼 也懶得關心 資料 2020 1 15 66 mkyy 組織危機征兆100例 22 沒有熱情學習和自我發展 特別是在經理層 23 培訓課程沒有根據學習的需要來開發 而且培訓通常作為成本而不是作為組織的增殖活動而被裁撤 24 辭職對管理層而言經常有驚訝的感覺 此時他們才意識到應該早些接觸這些人 25 沒有能力的人形成了一個小團體 經常在一起抱怨 這可能導致內部小團體的產生 使組織氛圍緊張 資料 2020 1 15 67 mkyy 組織危機征兆100例 26 優秀人才流向其他公司 剩下的人沒有離開 也許他們沒有意識到沒有人想要他們 27 業務節奏過快 過程中的很多努力和積極主動的精神產生的價值沒有時間去總結提煉 28 相互責備的文化氛圍不利于創新 阻礙了人們承擔自己責任 每個人都認為 那不是我的錯 29 招聘人員經常按自己的想法找人 原因多種多樣 如維持自己的地位 對無知的擔心 甚至是出于偏見 資料 2020 1 15 68 mkyy 組織危機征兆100例 30 變革的想法總要遭到守舊者的大力排擠 32 運動式的工作方法作為解決問題的主要手段 34 組織中成功與業績存在差距 成功的人未必很有業績 而業績好的人即不被認可也沒有收到獎賞 因此他們也不可能獲得成功 35 能干的人沒有作出他們想做的成果和貢獻 但卻在競爭對手那實現了抱負 資料 2020 1 15 69 mkyy 組織危機征兆100例 38 無法面對業績下滑 也許是因為組織中彌漫著一種文化 即不論是整體的還是個體的 只要是沒達到業績目標 就沒有勇氣去面對 而此時這些困難恰恰是需要解決的 39 高層經理離一線太遠 大家根本不了解他 40 組織中大量的時間都浪費了 41 積極主動的人滿負荷工作 因為他們值得信賴 相反不可靠的人卻工作的很少 因為老板不相信他們能做好事 資料 2020 1 15 70 mkyy 組織危機征兆100例 42 財務上的業績顯示較好 實際上也阻礙了進一步預測將來的需求和辨別人員管理 能力等深層次問題的努力 43 關鍵業務沒有量化到個人身上 導致沒有人對結果負責 44 組織結構和崗位設置使論資排輩大行其道 所以真正的接班人計劃或者憑業績提升不可能有效實施 45 組織中很少有人感覺良好或快樂 原因很多 例如感到不安全及對將來工作的迷茫 資料 2020 1 15 71 mkyy 組織危機征兆100例 47 員工爭相追求自己的目標和個人利益 全然置于組織之上 49 組織中的重要位置大多是新人 他們沿用自己過去的工作模式 沒有考慮到過去的經驗與目前公司該崗位要求的差距 50 員工沒有工作作了 經常是很少或干脆沒事可做 51 在剛剛產生利潤下滑的征兆或困難時期 平時被大力宣揚的員工價值一樣要成為可以削減的短期成本 公司通常會宣布裁員 根本不考慮中長期的影響 資料 2020 1 15 72 mkyy 組織危機征兆100例 60 當遭到攻擊時 如在報紙或新聞中 組織很少做出反抗 此外 積極主動的推廣活動也很少 61 當事情變糟時 高層管理人員感到沒有誰應承擔責任 也許他們會反復強調他們沒有能力影響事態的發展 62 組織中提倡 最糟糕的業績不能低于什麼標準 的文化 我們做的夠好了 常常是人們做事的標準 但很少有人努力把事情做的更好 資料 2020 1 15 73 mkyy 組織危機征兆100例 68 沒有考慮接班人計劃 這就是說未來的關鍵崗位幾乎沒有人才儲備 更糟的是 這種現象可能是出于現任領導害怕給自己建立競爭對手 或者害怕使自己看來沒有那么完美 70 變化總是對一些事件的被動反應 很少有主動的變化 71 客戶投訴按照個案處理或被認為是個別的無理取鬧而不予理會 即使有處理客戶投訴的流程 也忽略了有價值的客戶反饋 從而不能從客戶投訴中學到東西或進行相應的變化 資料 2020 1 15 74 mkyy 組織危機征兆100例 74 產生收入與盈利能力相混淆 真正為客戶創造價值的的盈利來源沒有得到充分的認知 這導致組織將資源集中到方向錯誤的工作中 75 員工對法律責任渾然不知或不關心 77 做同樣事情的員工卻得到不同的待遇 考核機制存在不公平的地方 78 管理機制和辦事程序很僵硬 對員工和客戶來說缺少靈活性 資料 2020 1 15 75 mkyy 組織危機征兆100例 79 承受壓力的員工把壓力埋藏在心里而不敢承認他們需要幫助 81 管理和評價員工的人不勝任 82 問題被放在一邊 這表示不惜任何代價避免沖突 而不是去積極的管理問題 84 員工在談論組織時用 他們 而不是 我們 85 經理管理下屬的方法就象他自己被上級管理的方法一樣 這種慣性并不是好事情 這表示拙劣的管理會延續下去很難打破 資料 2020 1 15 76 mkyy 組織危機征兆100例 87 那些剛來到組織 對組織來說真正有用的人 經常挑起風浪 通常被大多數人嘲笑 他們往往決定要 趕他走 然后等待著業務回到 正常 狀況 88 員工被要求做一些達到或超過能力范疇的事 卻不能得到支持和鼓勵 89 高管經常遭到員工私下的辱罵 因為他們到處玩樂 揮霍公款 特別是當這些高管 大聲疾呼 下調工資和削減成本的時候就更讓人受不了 資料 2020 1 15 77 mkyy 組織危機征兆100例 92 關鍵崗位或業務活動都外包了 這表示質量控制和客戶服務變得困難或根本不能保證質量 96 新的工作方式遭到抵抗或實施的比預計的要晚 例如信息技術 97 成功中蘊藏