1.1.1.建設工程項目管理的目標和任務 第一篇 建設工程項目管理概論第一章 建設工程項目管理的類型和建設各方項目管理的目標和任務由于項目管理的核心任務是項目的目標控制，因此按項目管理學的基本理論，沒有明確目標的建設工程不是項目管理的對象。 項目是創造獨特產品、服務或其它成果的一次性工作任務。具體說，用有限的資源，有限的時間為特定的客戶完成特定目標的階段性工作。 項目可大可小，其共性：要由個人或組織機構來完成；受制于有限的資源；遵循某種程序；要進行計劃、執行和控制等。 項目的屬性：一次性；獨特性；目標的確定性；活動的整體性；組織的臨時性和開放性；開發與實施的漸進性。 項目要求達到的目標可分為兩類，必須滿足的規定要求和獲取的期望要求。 項目管理是通過項目利益各方的合作，把各種資源應用于項目，以實現項目的目標，使項目利益各方的需求得到不同程度的滿足。1. 建設工程項目管理的類型 (1)建設工程項目管理的內涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標、進度目標和質量目標得以實現。項目管理分為項目決策期和項目實施期。 項目決策期管理工作的主要任務是確定項目的定義，而項目實施期管理的主要任務是通過管理使項目的目標得以實現。 “自項目開始至項目完成”指的是項目的實施期。 “項目策劃”指的是目標控制前的一系列籌劃和準備工作。 “項目控制”指的是目標控制中的一系列執行和控制工作。 “進度目標、質量目標”對項目利益各方是相同的，都是項目的整體目標，只是利益各方實施的階段不同。 “費用目標”對業主而言是投資目標，對施工方以及其他利益各方而言是成本目標。 (2)按建設工程生產組織的特點，一個項目往往由許多參與單位承擔不同的建設任務，而各參與單位的工作性質、工作任務和利益不同，因此就形成了不同類型的項目管理。由于業主方是建設工程項目生產過程的總集成者人力資源、物質資源和知識的集成，業主方也是建設工程項目生產過程的總組織者，因此對于一個建設工程項目而言，雖然有代表不同利益方的項目管理，但是，業主方的項目管理是管理的核心。創想生活品牌用品淘寶店淘寶是阿里巴巴旗下購物網站，支持支付寶和網上銀行支付，方便更實惠 (3)按建設工程項目不同參與方的工作性質和組織特征劃分，項目管理有如下類型： 業主方的項目管理； 設計方的項目管理； 施工方的項目管理； 供貨方的項目管理； 建設項目總承包方的項目管理。 投資方、開發方和由咨詢公司提供的代表業主方利益的項目管理服務都屬于業主方的項目管理。施工總承包方和分包方的項目管理都屬于施工方的項目管理。材料和設備供應方的項目管理都屬于供貨方的項目管理。 建設項目總承包有多種形式，如設計和施工任務綜合的承包，設計、采購和施工任務綜合的承包(簡稱EPC承包)等，它們的項目管理都屬于建設項目總承包方的項目管理。2業主方項目管理的目標和任務 (1)業主方項目管理服務于業主的利益，其項目管理的目標包括項目的投資目標、進度目標和質量目標。其中投資目標指的是項目的總投資目標。進度目標指的是項目動用的時間目標，也即項目交付使用的時間目標，如工廠建成可以投入生產、道路建成可以通車、辦公樓可以啟用、旅館可以開業的時間目標等。項目的質量目標不僅涉及施工的質量，還包括設計質量、材料質量、設備質量和影響項目運行或運營的環境質量等。質量目標包括滿足相應的技術規范和技術標準的規定，以及滿足業主方相應的質量要求。 (2)項目的投資目標、進度目標和質量目標之間既有矛盾的一面，也有統一的一面，它們之間的關系是對立的統一的關系。要加快進度往往需要增加投資，欲提高質量往往也需要增加投資，過度地縮短進度，過低的減少投資會影響質量目標的實現，這都表現了目標之間關系矛盾的一面；但通過有效的管理，例如采用先進的科學技術、嚴謹的工作計劃，在不增加投資的前提下，也可縮短工期和提高工程質量，這反映了關系統一的一面。 (3)建設工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段。 項目的實施階段包括設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期，如圖12所示。招投標工作分散在設計前的準備階段、設計階段和施工階段中進行，因此可以不單獨列為招投標階段。 (4)業主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即在設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期5個階段分別進行如下工作： 安全管理； 投資控制； 進度控制；質量控制；合同管理；信息管理；組織和協調等7項。構成業主方35分塊項目管理的任務。 其中安全管理是項目管理中的最重要的任務，因為安全管理關系到人身的健康與安全，而投資控制、進度控制、質量控制和合同管理等則主要涉及物質的利益。3 設計方項目管理的目標和任務 (1)設計方作為項目建設的一個參與方，其項目管理主要服務于項目的整體利益和設計方本身的利益。其項目管理的目標包括設計的成本目標、設計的進度目標和設計的質量目標，以及項目的投資目標。項目的投資目標能否實現與設計工作密切相關。 (2)設計方的項目管理工作主要在設計階段進行，但它也涉及設計前的準備階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。 (3)設計方項目管理的任務包括：與設計工作有關的安全管理（這是非常重要的，他必須對提供的設計文件是否符合安全法規負責）；設計成本控制（本身的）和與設計工作有關的工程造價控制（整體的）；設計進度控制；設計質量控制；設計合同管理；設計信息管理；與設計工作有關的組織和協調。4 施工方項目管理的目標和任務 (1)施工方作為項目建設的一個參與方，其項目管理主要服務于項目的整體利益和施工方本身的利益。其項目管理的目標包括施工的成本目標、施工的進度目標和施工的質量目標。 (2)施工方的項目管理工作主要在施工階段進行，但它也涉及設計準備階段、設計階段、動用前準備階段和保修期。在工程實踐中，設計階段和施工階段往往是交叉的，因此施工方的項目管理工作也涉及設計階段。 (3)施工方項目管理的任務包括： 施工安全管理；施工成本控制；施工進度控制；施工質量控制；施工合同管理； 施工信息管理；與施工有關的組織與協調。5 供貨方項目管理的目標和任務 (1)供貨方作為項目建設的一個參與方，其項目管理主要服務于項目的整體利益和供貨方本身的利益。其項目管理的目標包括供貨方的成本目標、供貨的進度目標和供貨的質量目標。 (2)供貨方的項目管理工作主要在施工階段進行，但它也涉及設計準備階段、設計階段、動用前準備階段和保修期。 (3)供貨方項目管理的任務包括：供貨的安全管理； 供貨方的成本控制；供貨的進度控制；供貨的質量控制；供貨合同管理；供貨信息管理；與供貨有關的組織與協調。6 建設工程項目總承包方項目管理的目標和任務 (1)建設工程項目總承包方作為項目建設的一個參與方，其項目管理主要服務于項目的整體利益和建設項目總承包方本身的利益。其項目管理的目標包括項目的總投資目標和總承包方的成本目標、項目的進度目標和項目的質量目標。 (2)建設工程項目總承包方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。 (3)建設工程項目總承包方項目管理的任務包括：安全管理；投資控制和總承包方的成本控制；進度控制；質量控制；合同管理；信息管理；與建設工程項目總承包方有關的組織和協調。1.1.2.建設工程監理的概念、工作性質和工作任務第二章 建設工程監理的概念、工作性質和工作任務1 建設工程監理的概念 (1)“國家推行建筑工程監理制度。國務院可以規定實行強制監理的建筑工程的范圍”。 (2)我國推行建設工程監理制度的目的是：確保工程建設質量；提高工程建設水平；充分發揮投資效益(參閱建設部和國家計委工程建設監理規定，建監1995第737號文)。(3)“建設工程監理是指監理單位受項目法人的委托，依據國家批準的工程項目建設文件、有關工程建設的法律、法規和工程建設監理合同及其他工程建設合同，對工程建設實施的監督管理” (4)建設部規定下列建設工程必須實行監理：國家重點建設工程；大中型公用事業工程；成片開發建設的住宅小區工程；利用外國政府或者國際組織貸款、援助資金的工程；國家規定必須實行監理的其他工程(引自建設部建設工程監理范圍和規模標準規定，中華人民共和國建設部令第86號，2001年)。 (5)“監理單位與項目法人之間是委托與被委托的合同關系；與被監理單位是監理與被監理關系”(引自建設部和國家計委工程建設監理規定，建監1995第737號文)。 (6)“從事工程建設監理活動，應當遵循守法、誠信、公正、科學的準則”(引自建設部和國家計委工程建設監理規定，建監1995第737號文)。 (7)“工程監理單位應當根據建設單位的委托，客觀、公正地執行監理任務”(引自中華人民共和國建筑法)，他除了要維護業主的利益，還要維護社會公眾利益。 (8)我國的建設工程監理屬于國際上業主方項目管理的范疇。2 建設工程監理的工作性質 (1)“監理單位是建筑市場的主體之一，建設監理是一種高智能的有償技術服務”(引自建設部和國家計委工程建設監理規定，建監1995第737號文)。 在國際上把這類服務歸為工程咨詢(工程顧問)服務。 (2)“工程監理單位不按照委托監理合同的約定履行監理義務，對應當監督檢查的項目不檢查或者不按照規定檢查，給建設單位造成損失的，應當承擔相應的賠償責任（這里指的是失職責任）。工程監理單位與承包單位串通，為承包單位謀取非法利益，給建設單位造成損失的，應當與承包單位承擔連帶賠償責任”(引自中華人民共和國建筑法)。3 建設工程監理的工作任務 (1)“工程建設監理的主要內容是控制工程建設的投資、建設工期和工程質量；進行工程建設合同管理、信息管理；協調有關單位間的工作關系”（三控兩管一協調）。監理的階段主要是實施階段，也可以在決策階段、設計準備階段、設計階段、動用前準備階段和保修期實施監理。(引自建設部和國家計委工程建設監理規定，建監1995第737號文)。 (2)“建筑工程監理應當依照法律、行政法規及有關的技術標準、設計文件和建筑工程承包合同，對承包單位在施工質量、建設工期和建設資金使用等方面，代表建設單位實施監督”(引自中華人民共和國建筑法)。1.1.3. 工程項目管理相關的組織理論及組織工具第三章 建設工程項目管理相關的組織理論及基本的組織工具1 組織論的基本內容(應分清組織結構模式、工作流程組織、項目組織結構圖、項目結構圖的不同)(1)組織論主要研究系統的組織結構模式和組織分工，以及工作流程組織，它是與項目管理學相關的一門非常重要的基礎理論學科。組織：就是為了使系統達到它的特定的目標，使全體參加者經分工與協作以及設置不同層次的權利和責任制度而構成的一種人的組合體。它有三層含義：目標是組織存在的前提；沒有分工協作就不是組織；沒有不同層次的權利和責任制就不能實現組織活動和組織目標。 (2)常用的組織結構模式包括職能組織結構(圖31-1)、線性組織結構(圖31-2)和矩陣組織結構(圖31-3)等。 職能組織結構是一種傳統的組織結構模式。在職能組織結構中，每一個工作部門可能有多個矛盾的指令源。優點：專家參入管理，提高管理效率。缺點：多頭領導，易造成職責不清。 線性組織結構來自于軍事組織系統（長官式）。在線性組織結構中，每一個工作部門只有一個指令源，避免了由于矛盾的指令而影響組織系統的運行。優點：機構簡單、權利集中、職責分明、決策迅速、隸屬關系明確。但在一個大的組織系統中，由于線性組織系統的指令路徑過長，會造成組織系統運行的困難。 矩陣組織結構是一種較新型的組織結構模式。矩陣組織結構設縱向(圖31-3的X1)和橫向(圖31-3的Y1)兩種不同類型的工作部門，在矩陣組織結構中，指令來自于縱向和橫向工作部門，因此其指令源有兩個。優點：加強了橫向聯系，有較大的機動性，上下左右集權最優的結合，有利于解決復雜難題。缺點：縱橫向協調工作量大，易產生矛盾。矩陣組織結構適宜用于大的組織系統。這幾種常用的組織結構模式都可以在企業管理和項目管理中運用。 在圖31-1所示的職能組織結構中，A可以對B1、B2、B3下達指令；B1、B2、B3都可以對C5和C6下達指令。C5和C6有多個指令源。 在圖31-2所示的線性組織結構中，A可以對B1、B2、B3下達指令；B2可以對C21、C22、C23下達指令；雖然B1和B3比C21、C22、C23高一個組織層次，但是，B1和B3并不是C21、C22、C23的直接上級，它們不允許對C21、C22、C23下達指令。在該組織結構中，每一個工作部門的指令源是惟一的。 (3)組織結構模式反映了一個組織系統中各子系統之間或各元素(各工作部門)之間的指令關系。組織分工反映了一個組織系統中各子系統或各元素的工作任務分工和管理職能分工。組織結構模式和組織分工都是一種相對靜態的組織關系。組織結構實質就是組織內部職權關系的格局。請注意職權指的是組織中成員間的關系。而不是某一個人的屬性。 (4)工作流程組織則可反映一個組織系統中各項工作之間的邏輯關系，是一種動態關系。在一個建設工程項目實施過程中，其管理工作的流程、信息處理的流程，以及設計工作、物資采購和施工的流程組織都屬于工作流程組織的范疇。圖37所示的設計變更工作流程圖就是代表該項工作的流程。每項工作都應編制工作流程圖。所有工作流程的邏輯關系就是工作流程組織。 (5)組織工具是組織論基本理論應用的手段，基本的組織工具有組織結構圖、任務分工表、管理職能分工表和工作流程圖等。2 組織與目標的關系 (1)系統的目標決定了系統的組織，而組織是目標能否實現的決定性因素，這是組織論的一個重要結論。系統的組織包括系統的組織結構模式和組織分工，以及工作流程組織。如果把一個建設工程的項目管理視作為一個系統，其目標決定了項目管理的組織，而項目管理的組織是項目管理的目標能否實現的決定性因素，由此可見項目管理的組織的重要性。組織做為生產要素之一，它只是使其他要素合理配置而增值的要素，其他要素可以代替，而組織這個要素是不能代替的。(2)控制項目目標的主要措施包括組織措施、管理措施、經濟措施和技術措施，其中組織措施是最重要的措施。如果對一個建設工程的項目管理進行診斷，首先應分析其組織方面存在的問題。(3)影響一個系統目標實現的主要因素除了組織以外，還有人的因素，以及生產和管理的方法與工具等。3 項目結構圖（1）項目結構圖是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結構進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務。圖33是某軟件園項目結構圖的一個示例。 (2)對項目結構圖中的每一個組成部分應該進行編碼，這是項目結構編碼。它和用于投資控制、進度控制、質量控制、合同管理和信息管理的編碼有緊密的有機聯系，但它們之間又有區別。項目結構圖及其編碼是編制上述其他編碼的基礎。編碼指的是設計代碼，而代碼指的是代表事物的名稱、屬性和狀態的符號和數字。它的作用一是為事物提供一個精練而不含糊的記號，二是可以提高數據處理的效率。4 項目管理的組織結構圖(1)對一個項目的組織結構進行分解，并用圖的方式表示，就形成項目組織結構圖(OBS圖)，或稱項目管理組織結構圖。項目組織結構圖反映一個組織系統(如項目管理班子)中各子系統之間和各元素(如各工作部門)之間的組織關系，反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關系。而項目結構圖描述的是工作對象之間的關系（圖33）。對一個稍大一些的項目的組織結構應該進行編碼，它不同于項目結構編碼，但兩者之間也會有一定的聯系。圖34-1是項目組織結構圖的示例，它屬于職能組織結構。 (2)一個建設工程項目的實施除了業主方外，還有許多單位參加，如設計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位以及有關的政府行政管理部門等，項目組織結構圖應注意表達業主方以及項目的參與單位有關的各工作部門之間的組織關系。從圖34-1可以看出，工程監理單位向上與土建與建筑設備室主任、副主任有工作關系，向下與施工單位，建筑設備材料供貨單位有工作關系；工藝設備室主任向下與設計單位、施工單位、建筑設備材料供貨單位有工作關系；設計單位與工藝設備材料供貨單位有工作關系。 (3)業主方、設計方、施工方、供貨方和工程管理咨詢方的項目管理的組織結構都可用各自的項目組織結構圖予以描述。(4)項目組織結構圖應反映項目經理和費用(投資或成本)控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理和組織與協調等主管工作部門或主管人員之間的組織關系。(5)圖34-2是一個線性組織結構的項目組織結構圖示例，在線性組織結構中每一個工作部門只有惟一的上級工作部門，其指令來源是惟一的。在圖34-2中表示了總經理不允許對項目經理、設計方直接下達指令，總經理必須通過業主代表下達指令；而業主代表也不允許對設計方等直接下達指令，他必須通過項目經理下達指令，否則就會出現矛盾的指令。項目的實施方(如圖34-2中的設計方、施工方和甲供物資方)的惟一指令來源是業主方的項目經理，這有利于項目的順利進行。5 項目管理任務分工表 (1)業主方和項目各參與方，如設計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位等都有各自的項目管理的任務，上述各方都應該編制各自的項目管理任務分工表。分工：就是把項目管理的目標、任務分成各級、各部門、每個人的目標、任務。明確干什么、怎么干。應注意分工與協作、責權一致、考核標準等原則。 (2)為了編制項目管理任務分工表，首先應對項目實施的各階段的費用(投資或成本)控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理和組織與協調等管理任務進行詳細分解，在項目管理任務分解的基礎上確定項目經理和費用控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理和組織與協調等主管工作部門或主管人員的工作任務。6 項目管理職能分工表 (1)管理是由多個環節組成的過程，即： 提出問題；籌劃提出解決問題的可能的方案，并對多個可能的方案進行分析；決策；執行；檢查。 這些組成管理的環節就是管理的職能。管理的職能在一些文獻中也有不同的表述，但其內涵是類似的。 (2)業主方和項目各參與方，如設計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位等都有各自的項目管理的任務和其管理職能分工，上述各方都應該編制各自的項目管理職能分工表。(3)項目管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內部項目經理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務的項目管理職能分工。表中應表明誰負責找出問題、誰負責籌劃、誰負責決策、誰負責執行、誰負責檢查。 為了區分業主方和代表業主利益的項目管理方和工程建設監理方等的管理職能，也可以用管理職能分工表表示，如表36所示的是某項目的一個示例。表中用英文字母表示管理職能，P一籌劃；D決策；E一執行；C一檢查。7 工作流程圖(1)工作流程圖服務于工作流程組織，它用圖的形式反映一個組織系統中各項工作之間的邏輯關系。圖37是某項目設計變更的工作流程圖示例。(2)在項目管理中可運用工作流程圖來描述各項項目管理工作的流程，如投資控制工作流程圖、進度控制工作流程圖、質量控制工作流程圖、合同管理工作流程圖、信息管理工作流程圖、設計的工作流程圖、施工的工作流程圖、物資采購的工作流程圖等。 (3)工作流程圖可視需要逐層細化，如初步設計階段投資控制工作流程圖、施工圖階段投資控制工作流程圖、施工階段投資控制工作流程圖，甚至可以細化到每個工序，每個分部、每項具體工作等。8 合同結構圖(1)合同結構圖反映業主方和項目各參與方之間，以及項目各參與方之間的合同關系。 通過合同結構圖可以非常清晰地了解一個項目有哪些或將有哪些合同，以及了解項目各參入方的合同組織關系。(2)如果兩個單位之間有合同關系，在合同結構圖中用雙向箭桿聯系(圖38)在項目管理的組織結構圖中，如果兩個單位之間有管理指令關系，則用單向箭桿聯系。例如業主與設計單位、監理單位、施工總承包單位、供貨商、分包商（業主雇傭）有合同關系；施工總承包單位與業主、供貨商、分包商（施工總承包單位雇傭）有合同關系，與監理公司有管理指令關系；監理單位與業主有合同關系，與施工總承包單位、供應商、分包商有管理指令關系。1.1.4.項目管理規劃的概念、內容和編制方法第四章 建設工程項目管理規劃的概念、內容和編制方法1.建設工程項目管理規劃的概念 (1)建設工程項目管理規劃是指導項目管理工作的綱領性文件，它指導項目管理組織全面開展管理工作，是業主對聘用的咨詢公司實施監督管理的重要依據。它從總體上和宏觀上對如下幾個方面進行分析和描述： 為什么要進行項目管理； 項目管理需要做什么工作； 怎樣進行項目管理； 誰做項目管理哪方面的工作； 什么時候做哪些項目管理工作； 項目的總投資； 項目的總進度。 (2)建設工程項目管理規劃涉及項目整個實施階段，它屬于業主方項目管理的范疇，應由業主方編制。如果采用建設項目總承包的模式，業主方也可以委托建設項目總承包方編制建設工程項目管理規劃，因為建設項目總承包的工作涉及項目整個實施階段。如果業主聘用工程咨詢公司代為管理，可由咨詢公司編制。 (3)建設項目的其他參與單位，如設計單位、施工單位和供貨單位等，為進行其項目管理也需要編制項目管理規劃，但它只涉及項目實施的一個方面，并體現一個方面的利益，可稱為設計方項目管理規劃、施工方項目管理規劃和供貨方項目管理規劃。監理單位編制的項目管理規劃稱監理規劃。2 建設工程項目管理規劃的內容 (1)建設工程項目管理規劃一般包括如下內容： 項目概述；項目的目標分析和論證；項目管理的組織；項目采購和合同結構分析；投資控制的方法和手段； 進度控制的方法和手段； 質量控制的方法和手段； 安全、健康與環境管理酌策略； 信息管理的方法和手段；技術路線和關鍵技術的分析；設計過程的管理； 施工過程的管理；風險管理的策略等。(2)建設工程項目管理規劃內容涉及的范圍和深度，在理論上和工程實踐中并沒有統一的規定，應視項目的特點而定，但必須達到應有的廣度和深度。3. 建設工程項目管理規劃的編制方法 (1)業主方的建設工程項目管理規劃的編制應由業主方項目經理負責，并邀請項目管理班子的主要人員參加。其他各參入方的項目管理規劃，由各方負責該工程的項目經理或者負責人負責組織編制。(2)由于項目實施過程中主客觀條件的變化是絕對的，不變則是相對的；在項目進展過程中平衡是暫時的，不平衡則是永恒的，因此建設工程項目管理規劃必須隨著情況的變化而進行動態調整。創想生活品牌用品淘寶店淘寶是阿里巴巴旗下購物網站，支持支付寶和網上銀行支付，方便更實惠1.1.5.建設工程項目采購的基本模式第五章 建設工程項目采購的基本模式1 項目管理委托的模式 (1)在國際上項目管理咨詢公司(咨詢事務所)可以接受業主方、設計方、施工方、供貨方和建設項目總承包的委托，提供（高智能、有償的）代表委托方利益的項目管理服務。項目管理咨詢公司所提供的這類服務的工作性質屬于工程顧問（工程咨詢)服務。 (2)在國際上業主方項目管理的方式主要有三種可能： 業主方自行項目管理； 業主方委托項目管理咨詢公司承擔全部業主方項目管理的任務； 業主方委托項目管理咨詢公司與業主方人員共同進行項目管理，業主方從事項目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經理的領導下工作。2 設計任務委托的模式 (1)工業發達國家設計單位的組織體制與中國有區別，多數設計單位是專業設計事務所，而不是綜合設計院，如建筑師事務所、結構工程師事務所和各種建筑設備專業工程師事務所等，設計事務所的規模多數也較小，因此其設計任務委托的模式與我國不相同。對工業與民用建筑工程而言，在國際上，建筑師事務所往往起著主導作用，其他專業設計事務所則配合建筑師事務所從事相應的設計工作。 (2)我國業主方主要通過設計招標的方式選擇設計方案和設計單位。而在國際上不少國家有設計競賽條例，設計競賽與設計任務的委托并沒有直接的聯系。設計競賽的范圍可寬，也可細，如設計理念、設計方案、某一個設計問題的設計競賽。設計競賽的結果只限于對設計成果的評獎，業主方綜合分析和研究設計競賽的成果后再決定設計任務的委托。即設計競賽的中獎單位不一定是設計任務的受托單位。 (3)設計任務的委托主要有兩種模式，即： 業主方委托一個設計單位或由多個設計單位組成的設計聯合體或設計合作體作為設計總負責單位，設計總負責單位視需要再委托其他設計單位配合設計； 當業主有足夠的管理能力，可不委托設計總負責單位，而平行委托多個設計單位進行設計。3 施工任務委托的模式 (1)施工任務的委托主要有如下幾種模式： 業主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯合體或施工合作體作為施工總包單位，施工總包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工； 業主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業主方另委托其他施工單位作為分包單位進行施工； 業主方有足夠的管理能力時，不委托施工總包單位，而平行委托多個施工單位進行施工。 (2)“提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發包”(引自中華人民共和國建筑法第24條)。4 設計任務和施工任務綜合委托的模式 (1)業主方把建設工程項目的設計任務和施工任務進行綜合委托的模式可稱為建設工程項目總承包(項目總承包)或工程總承包。 (2)“建筑工程的發包單位可以將建筑工程的勘察、設計、施工、設備采購一并發包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設計、施工、設備采購的一項或者多項發包給一個工程總承包單位；但是，不得將應當由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發包給幾個承包單位”(引自中華人民共和國建筑法第24條)。 (3)“工程總承包是指從事工程總承包的企業(以下簡稱工程總承包企業)受業主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等實行全過程或若干階段的承包”(引自建設部關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見，建市200330號)。 (4)“工程總承包企業按照合同約定對工程項目的質量、工期、造價等向業主負責。工程總承包企業可依法將所承包工程中的部分工作發包給具有相應資質的分包企業；分包企業按照分包合同的約定對總承包企業負責”(引自建設部關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見，建市200330號)。(5)建設工程項目總承包有多種方式，如設計一施工總承包和設計、采購、施工總承包。 設計一施工總承包是指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責”(引自建設部關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見，建市200330號)。 “設計、采購、施工總承包是指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責”(引自建設部關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見，建市200330號)。 設計、采購、施工總承包已在我國石油和石化等工業建設項目中得到成功的應用。5 物資采購的模式 (1)工程建設物資指的是建筑材料、建筑構配件和設備。 (2)在國際上業主方工程建設物資采購有多種模式，如： 業主方自行采購；與承包商約定某些物資的指定供貨商；承包商采購等。 (3)“按照合同約定，建筑材料、建筑構配件和設備由工程承包單位采購的，發包單位不得指定承包單位購入用于工程的建筑材料、建筑構配件和設備或者指定生產廠、供應商”(引自中華人民共和國建筑法第25條)。但是業主可以按合同約定由指定承包商供貨，也可以自行供貨。1.1.6.建設工程項目目標控制的動態控制原理第六章 建設工程項目目標控制的動態控制原理1 項目目標控制的動態控制原理 (1)由于項目實施過程中主、客觀條件的變化是絕對的，不變則是相對的；在項目進展過程中平衡是暫時的，不平衡則是永恒的，因此在項目實施過程中必須隨著情況的變化進行項目目標的動態控制。項目目標的動態控制是項目管理最基本的方法論。 (2)項目目標動態控制的工作程序(圖61) 第一步，項目目標動態控制的準備工作：將項目的目標進行分解，以確定用于目標控制的計劃值。 第二步，在項目實施過程中項目目標的動態控制：收集項目目標的實際值，如實際投資，實際進度等；定期(如每兩周或每月)進行項目目標的計劃值和實際值的比較；通過項目目標的計劃值和實際值的比較，如有偏差，則采取糾偏措施進行糾偏。 第三步，如果能用一般措施就能糾偏，則采用一般措施，如果一般措施不能糾偏，則應進行項目目標的調整，目標調整后再回復到第一步。 (3)由于在項目目標動態控制時要進行大量數據的處理，當項目的規模比較大，數據處理的量就相當可觀，采用計算機輔助的手段有助于項目目標動態控制的數據處理。 (4)項目目標動態控制的糾偏措施主要包括： 組織措施； 管理措施； 經濟措施； 技術措施等。 2 應用動態控制原理控制進度的方法 (1)項目進度目標的分解 從項目開始和在項目實施過程中，逐步地由宏觀到微觀，由粗到細編制深度不同的總進度綱要、總進度規劃、總進度計劃、各子系統和各子項目進度計劃等。例如圖中的某軟件園項目，總的要求是2005年8月投入使用（總進度綱要），其中硬件開發、生產功能區2005年4月完成（總進度計劃），其中的獨立式硬件研發生產基地2004年底完成（各子系統計劃），其中的小型研發生產基地2004年11月完成（各子項目進度計劃）， 通過總進度綱要和總進度規劃的編制以分析和論證項目進度目標實現的可能性，并對項目進度目標進行分解，確定里程碑事件（也稱節點，上述各項均可做為節點，可以作為里程碑事件的常有基礎、主體、土建、安裝等階段性工作的完成時間。）的進度目標。里程碑事件的進度目標可作為進度控制的重要依據。 (2)進度的計劃值和實際值的比較 以里程碑事件的進度目標值或再細化的進度目標值作為進度的計劃值。進度的實際值指的是相對于里程碑事件或再細化的分項工作的實際進度。進度的計劃值和實際值的比較是定量的數據比較。 (3)進度糾偏的措施 組織措施，如：調整項目組織結構、任務分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等。 管理措施，如：分析由于管理的原因而影響進度的問題，并采取相應的措施；調整進度管理的方法和手段，改變施工管理和強化合同管理等。 經濟措施，如：及時解決工程款支付和落實加快工程進度所需的資金等。 技術措施，如：改進施工方法和改變施工機具等。3 應用動態控制原理控制投資的方法 (1)項目投資目標的分解 通過編制投資規劃、工程概算和預算，分析和論證項目投資目標實現的可能性，并對項目投資目標進行分解。 (2)投資的計劃值和實際值的比較 投資控制包括設計過程的投資控制（不是控制設計費用的投資，而是控制按設計文件施工、投產的產品的總造價）和施工過程的投資控制，其中前者更為重要。 在設計過程中投資的計劃值和實際值的比較，即工程概算與投資規劃（也稱投資估算）的比較，以及工程預算與概算的比較。 在施工過程中投資的計劃值和實際值的比較包括： 工程合同價與工程概算的比較； 工程合同價與工程預算的比較； 工程款支付與工程概算的比較； 工程款支付與工程預算的比較； 工程款支付與工程合同價的比較； 工程決算與工程概算、工程預算和工程合同價的比較。 由上可知，投資的計劃值和實際值是相對的，如：相對于工程預算而言，工程概算是投資的計劃值；相對于工程合同價，則工程概算和工程預算都可作為投資的計劃值等。 (3)投資控制的糾偏措施 組織措施，如：調整項目組織結構、任務分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等。 管理措施，如：采取限額設計的方法，調整投資控制的方法和手段，采用價值工程的方法等。 經濟措施，如：制定節約投資的獎勵措施等。 技術措施，如：調整或修改設計，優化施工方法等。 1.1.7.施工企業項目經理的工作性質、任務和責任第七章 施工企業項目經理的工作性質、任務和責任1 施工企業項目經理的工作性質 (1)2003年2月27日國務院關于取消第二批行政審批項目和改變一批行政審批項目管理方式的決定(國發 200335號)規定：“取消建筑施工企業項目經理資質核準，由注冊建造師代替，并設立過渡期”(引自建設部關于建筑業企業項目經理資質管理制度向建造師執業資格制度過渡有關問題的通知，建市200386號)。 (2)“建筑業企業項目經理資質管理制度向建造師執業資格制度過渡的時間定為五年，即從國發20033 5號文印發之日起至2008年2月27日止”?！斑^渡期內，凡持有項目經理資質證書或者建造師注冊證書的人員，經其所在企業聘用后均可擔任工程項目施工的項目經理。過渡期滿后，大、中型工程項目施工的項目經理必須由取得建造師注冊證書的人員擔任；但取得建造師注冊證書的人員是否擔任工程項目施工的項目經理，由企業自主決定”(引自建設部關于建筑業企業項目經理資質管理制度向建造師執業資格制度過渡有關問題的通知，建市200386號)。 (3)“在全面實施建造師執業資格制度后仍然要堅持落實項目經理崗位責任制。項目經理崗位是保證工程項目建設質量、安全、工期的重要崗位”(引自建設部關于建筑業企業項目經理資質管理制度向建造師執業資格制度過渡有關問題的通知，建市200386號)。 (4)“本辦法所稱建筑施工企業項目經理(以下簡稱項目經理)，是指受企業法定代表人委托對工程項目施工過程全面負責的項目管理者，是建筑施工企業法定代表人在工程項目上的代表人”(引自建設部建筑施工企業項目經理資質管理辦法(建建19951號)。 (5)建造師是一種專業人士的名稱，而項目經理是一個工作崗位的名稱，應注意這兩個概念的區別和關系。 (6)在國際上，項目經理的地位和作用，以及其特征如下： 項目經理是其上級任命的一個項目管理班子的負責人(領導人)，但它并不一定是一個企業法定代表人在工程項目上的代表人； 它的任務僅限于從事項目管理工作，其主要任務是項目目標的控制； 在有些文獻中明確界定，項目經理不是一個技術崗位，而是一個管理崗位； 它是一個組織系統中的管理者，至于它是否有人事權、財權和物資采購權等管理權限，則由其上級與之簽訂的承包合同確定。2 施工企業項目經理的任務(1)“項目經理在承擔工程項目施工管理過程中，履行下列職責： 貫徹執行國家和工程所在地政府的有關法律、法規和政策，執行企業的各項管理制度； 嚴格財務制度，加強財經管理，正確處理國家、企業與個人的利益關系； 執行項目承包合同中由項目經理負責履行的各項條款； 對工程項目施工進行有效控制，執行有關技術規范和標準，積極推廣應用新技術，確保工程質量和工期，實現安全、文明生產，努力提高經濟效益”(引自建設部建筑施工企業項目經理資質管理辦法(建建19951號)。 (2)“項目經理在承擔工程項目施工的管理過程中，應當按照建筑施工企業與建設單位簽訂的工程承包合同，與本企業法定代表人簽訂項目承包合同，并在企業法定代表人授權范圍內，行使以下管理權力； 組織項目管理班子； 以企業法定代表人的代表身份處理與所承擔的工程項目有關的外部關系，受托簽署有關合同； 指揮工程項目建設的生產經營活動，調配并管理進入工程項目的人力、資金、物資、機械設備等生產要素； 選擇施工作業隊伍； 進行合理的經濟分配； 企業法定代表人授予的其他管理權力”(引自建設部建筑施工企業項目經理資質管理辦法(建建19951號)。 3 施工企業對項目經理管理的責任 (1)“要加強對建筑業企業項目經理市場行為的監督管理，對發生重大工程質量、安全事故或市場違法、違規行為的項目經理，必須依法予以嚴肅處理”(引自建設部關于建筑業企業項目經理資質管理制度向建造師執業資格制度過渡有關問題的通知，建市200386號)。 (2)“工程項目施工應建立以項目經理為首的生產經營管理系統，實行項目經理負責制。項目經理在工程項目施工中處于中心地位，對工程項目施工負有全面管理的責任”(引自建設部關于建筑業企業項目經理資質管理制度向建造師執業資格制度過渡有關問題的通知，建市200386號)。 1.1.8.施工企業人力資源管理的概念和任務第八章 施工企業人力資源管理的概念和任務1 人力資源管理的概念(1)人力資源管理的工作步驟如下： 編制人力資源規劃； 通過招聘增補員工； 通過解聘減少員工； 進行人員甄選，經過以上四個步驟，可以確定和選聘到有能力的員工； 員工的定向； 員工的培訓； 形成能適應組織和不斷更新技能與知識的能干的員工； 員工的績效考評； 員工的業務提高和發展。 (2)項目人力資源管理包括有效地使用涉及項目的人員所需要的過程。項目人力資源管理的目的是調動所有項目參與人的積極性，在項目承擔組織的內部和外部建立有效的工作機制，以實現項目目標。廣義的人力資源是指所有與項目有關的人具有的勞動能力。狹義的人力資源是指項目組織成員所具有的勞動能力。2 人力資源管理的任務 (1)編制組織和人力資源規劃 組織和人力資源規劃是識別、確定和分派項目角色、職責和報告關系的過程。根據項目對人力資源的需求，建立項目組織結構，組建和優化項目管理班子，并將確定的項目角色、組織結構、職責和報告關系形成文檔。在項目生命期內，制訂的組織和人力資源計劃既要有適當的穩定性和連續性，又要隨項目的進展作必要的修改，以適應變化了的情況。 (2)組織項目管理班子人員的獲取 項目管理班子的人員可通過外部招聘方式獲得，也可以對項目承擔組織內的成員進行重新分配。選擇合適的獲取人員的政策、方法、技術和工具，以便于在適當的時候獲得項目所需的高素質的并且能互相合作（有團隊精神）的人員。有時可以通過招標、簽訂服務合同等方式，來獲取特定的人員，承擔項目的一部分或大部分工作。 (3)管理項目管理班子的成員 嚴格管理項目管理班子的成員，以提高工作效率。明確每個項目管理班子的成員的職責、權限和個人業績測量標準，以確保項目管理班子成員對工作的正確理解，并作為進行評估的基礎。按照規定的標準測量個人業績，提倡員工采取主動行動彌補業績中的不足，鼓勵員工在事業上取得更大成績。 (4)團隊建設 形成合適的團隊機制，以提高項目管理班子的成員和項目管理的工作效率。分析影響項目管理班子的成員和團隊業績與士氣的因素，并采取措施調動積極因素，減少消極影響。 建立項目管理班子的成員之間進行溝通和解決沖突的渠道，創立良好的人際關系和工作氛圍。在矩陣式組織結構中，項目管理班子的成員要接受項目經理和職能部門經理的雙重領導。在這種情況下，應在組織層次，在職責、權限、利益等方面處理好項目經理和職能部門經理之間的關系，使項目團隊能夠有效地開展工作。人力資源管理也同項目范圍、資金、時間、質量、采購、溝通等管理一樣，也有規劃、實施、檢查。糾偏的過程，也是項目經理的重要職責之一，及時識別和分析人力資源偏離計劃的情況，并采取相應措施充實和健全項目團隊。人是生產力中最活躍的因素，項目經理的重要任務就是把人的主觀能動性發揮出來，當人的主觀能動性發揮出來的時候，就會取得良好的效果。當然責權一致、才職相稱、要素有用、動態相關等原則、原理要充分利用。1.1.9.建設工程項目總承包的理論、組織與方法第九章 建設工程項目總承包的理論、組織與方法1 建設工程項目總承包的基本理論(1)“工程總承包和工