_供應鏈管理課程教學的總體目標：通過本課程的學習，了解供應鏈管理產生和發展的歷史背景，掌握應鏈的含義及重要性。掌握業務外包與企業的可拓展性、供應鏈構建模型及方法、供應鏈合作伙伴的選擇、供應鏈管理環境下的生產運作管理、物流管理及庫存管理等核心內容。根據供應鏈的特點能夠對供應鏈企業的業務流程進行分析，掌握供應鏈組織系統的構成要素。第一章 全球經濟一體化級市場競爭特征授課目標與要求：了解企業在21世紀所面臨的主要環境，掌握在經濟一體化的背景下企業競爭的主要特點，了解企業管理模式變化的歷史條件和發展歷程，掌握供應鏈產生的歷史必然性。掌握供應鏈管理的主要內容。能夠結合實例分析供應鏈管理在我國企業應用的意義。授課內容：第一節 21世紀企業面臨環境的主要特征（了解企業在21世紀所面臨的主要環境）1、信息爆炸的壓力；2、技術進步越來越快；3、高新技術的應用；4、市場和勞務競爭全球化；5、產品研制開發的難度越來越大；6、可持續發展的要求；7、全球性技術支持和售后服務；8、用戶的要求越來越苛刻。第二節 21世紀全球市場競爭的主要特點（掌握在經濟一體化的背景下企業競爭的主要特點）產品生命周期越來越短產品品種數飛速膨脹對訂單響應速度越來越快對產品和服務的期望越來越高第三節 新的競爭環境對企業管理模式的影響(了解企業管理模式變化的歷史條件和發展歷程)P8-15第四節 供應鏈管理模式的研究(掌握供應鏈產生的歷史必然性，掌握供應鏈管理的主要內容)一、供應鏈產生的歷史必然性1、企業所面臨的市場空間和形態與以往都不一樣，這種變化必然會對傳統管理所形成的思維模式帶來挑戰。信息社會或網絡社會已經開始影響到我們的生活，這必然帶來工作和生活方式的改變。其中最主要的就是消費需求的變化。 2、傳統管理模式的主要特征及在新環境下的不適應性。傳統管理模式是以規模化需求和區域性的賣方市場為決策背景，通過規模效應降低成本，獲得效益。適應品種變化的能力很差，管理層次多必然影響整個企業的響應速度。 3、傳統管理模式的主要特點是“縱向一體化”。這種模式增加了企業的投資負擔，企業必須自己籌集資金進行建設，然后自己進行經營和管理。延長了企業響應市場的時間，迫使企業從事自己并不擅長的業務。 4、交易成本形成的無限動力。原有的“縱向一體化”的組織模式給企業帶來了大量的機會成本，已完全不適應市場發展的需要，企業要生存和發展，企業要將其主要精力用于其核心競爭力，同時盡可能的利用外部資源，而利用外部資源將帶來大量的交易成本二、供應鏈管理（戰略）的主要內容1、制定供應鏈管理實施的戰略（1）在企業內外同時采取有力措施 從企業的內部來說，主要是發揚團隊的合作精神 從企業外部來說，合作的概念已進展到了以前競爭對手之間的合作。（2）充分發揮信息的作用因為市場的急劇變化，故而需要掌握用戶需求的變化，并在競爭中知己知彼。敏捷的基本思想是即快又靈，所以要把信息的價值提到足夠的高度來認識。（3）供應鏈企業的組成和工作 從競爭走向合作，從互相保密走向信息共享，實際上給企業帶來更大利益。（4）計算機技術和人工智能技術的廣泛應用（5）方法論的指導集成方法論（6）標準和法規的作用2、推動式和牽引式的供應鏈運作方式（1）推動式供應鏈以制造商為核心，產品生產出來后有分銷商逐級推向用戶，各個企業間的集成度較低，通常采取提高安全庫存量的辦法應付需求變動，整個供應鏈上的庫存量較高，對需求變動的響應能力差（2）牽引式供應鏈驅動力產生于最終用戶，整個供應鏈的集成度較高，信息交換迅速，可以根據用戶的需求實現定制化服務。3、供應鏈管理信息支持技術的戰略。4、績效測量與評價。5供應鏈管理師企業間資源集成的橋梁第五節 供應鏈管理在我國企業中應用的意義對我國企業傳統制造模式的改造應側重于以下幾個方面： （1）供應鏈管理系統的設計。其中與供應鏈管理聯系最密切的是關于生產系統設計時間問題。就傳統而言，有關生產系統設計主要考慮的是制造企業的內部環境，側重點在生產系統的可制造性、質量、效率、生產率、可服務性等方面，對企業外部因素研究考慮較少。在供應鏈管理的影響下，對產品制造過程的影響不僅要考慮企業內部因素的影響，而且還要考慮供應鏈對產品成本和服務的影響。 （2）貫穿供應鏈的分布數據庫的信息集成。對供應鏈的有效控制要求集中協調不同企業的關鍵數據。為便于管理人員迅速、準確地獲得各種信息，應該充分利用電子數據交換（EDI）、Internet等技術手段實現供應鏈的分布數據庫信息集成，達到共享采購訂單的電子接受與發送、多位置庫存控制、批量和系列號跟蹤、周期盤點等重要信息。 （3）集成的生產計劃與控制模式和支持系統。運用系統論、協同論、精細生產等理論與方法，研究適應于供應鏈管理的集成化生產計劃與控制模式和支持系統。 （4）適應供應鏈管理的組織系統重構。現行企業的組織既然都是基于職能部門專業化的，基本上適應可制造性、質量、生產率、可服務性等方面的要求，但不一定能適應于供應鏈管理，因而必須研究基于供應鏈管理的流程重構問題。為了使供應鏈上的不同企業、在不同地域的多個部門協同工作以取得整個系統最優的效果，必須根據供應鏈的特點優化運作流程，進行企業重構，確定出相應的供應鏈管理組織系統的構成要素及應采取的結構形式。 （5）研究適合我國企業的供應鏈績效評價系統。供應鏈管理不同于單個企業管理，因而其績效評價和激勵系統也應有所不同。新的組織與激勵系統的設計必須與新的績效評價系統相一致。本章的主要概念：供應鏈 成組技術：原來成為成組工藝，目的是解決零件品種多，批量小帶來的問題，是把結構、工藝路線相似的零件組成一個零件組，再在零件組中選擇一個典型零件，并根據典型零件選擇設備和工藝裝備，通過擴大零件組的“組批量”來降低單件小批生產的成本。后來，又與數控技術和計算機技術、生產管理、產品設計、資源配置等結合起來，將成組的概念擴展至生產計劃、生產作業計劃及生產管理整個系統，發展成為成組技術。柔性制造系統：是在成組技術的基礎上引入計算機控制和管理及調度功能，提過加工的自動化和柔性，通過計算機可以實現24小時連續工作，實現不停機轉換零件品種和批量。同時，在加工中心之間通過自動導向小車或傳送帶運輸零件。 計算機集成制造系統 （1）企業生產的各個環節，即從市場分析，產品設計，加工制造、經營管理到售后服務的全部生產活動是一個不可分割的整體，要緊密連接，統一考慮。（2）整個生產過程實質上是一個數據的采集到傳遞和加工處理的過程，最終形成的商品可以看做數據的物質表現。縱向一體化：縱向一體化又叫垂直一體化，指企業將生產與原料供應，或者生產與產品銷售聯合在一起的戰略形式，是企業在兩個可能的方向上擴展現有經營業務的一種發展戰略，是將公司的經營活動向后擴展到原材料供應或向前擴展到銷售終端的一種戰略體系。 橫向一體化：橫向一體化戰略也叫水平一體化戰略，是指為了擴大生產規模、降低成本、鞏固企業的市場地位、提高企業競爭優勢、增強企業實力而與同行業企業進行聯合的一種戰略。 實質是資本在同一產業和部門內的集中，目的是實現擴大規模、降低產品成本、鞏固市場地位。思考題：121世紀全球市場競爭的主要特點是什么？2供應鏈的產生基礎是什么？3供應鏈管理在我國企業中的應用意義4以時間競爭和以成本競爭的主要區別是什么？第二章 供應鏈管理基礎理論 授課目標與要求：了解我國現行企業不能適應供應鏈管理的原因；掌握供應鏈的概念、結構模型、特征；掌握供應鏈管理體系的主要要素及主要類型，掌握供應鏈管理的集成化模型，掌握供應鏈管理的機制設計和風險防范機制。授課內容：第一節 現行企業運作模式與供應鏈管理思想的沖突（了解我國現行企業不能適應供應鏈管理的原因）P34-35第二節 供應鏈管理的模型及特征（掌握供應鏈的概念、結構模型、特征）供應鏈的概念：供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。供應鏈的結構模型P38-39供應鏈的特征 復雜性（節點企業組成的跨度問題） 動態性（因企業戰略和適應市場需求變化的需要，節點企業需要動態更新） 面向用戶需求 交叉性供應鏈管理的概念：供應鏈管理就是使供應鏈運作達到最優化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流、實物流、資金流和信息流均高效率的操作，把合適的產品以合理的價格，及時準確地收到消費者手上。第三節 供應鏈管理要素及結構體系框架（掌握供應鏈管理體系的主要要素及主要類型）供應鏈計劃供應鏈信息流客戶服務管理庫存管理運輸管理設施選址決策合作關系管理企業組織結構績效評價與激勵機制風險防范機制供應鏈管理與傳統管理模式的區別： （1）供應鏈管理把供應鏈中所有節點企業看作一個整體，供應鏈管理涵蓋了整個鏈上物流的，從供應商到最總用戶的采購，制造、分銷、零售等領域過程。 （2）供應鏈管理強調和依賴戰略管理 （3）供應鏈管理最關鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不僅僅是節點企業、技術方法等資源的簡單連接。 （4）供應鏈管理具有更高的目標，通過管理庫存和合作關系趨達到高水平的服務，而不僅僅是完成一定的市場目標。第四節 供應鏈的類型（掌握供應鏈的主要類型）1、穩定的供應鏈和動態的供應鏈（供應鏈存在的穩定性）2、平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈（根據供應鏈容量和用戶需求的關系）當供應鏈的容量能滿足用戶需求時，供應鏈出于平衡狀態，當市場變化加劇，造成供應鏈成本增加、庫存增加、浪費增加等現象時，企業出于平衡狀態。3、效率性供應鏈和響應性供應鏈 效率性供應鏈：主要體現供應鏈的物料轉化功能，即以最低的成本將原材料轉化成零部件、半成品、產品，以及在供應鏈中的運輸等 響應性供應鏈：主要體現供應鏈對市場需求的響應功能，即把產品分配到滿足用戶需求的市場，對為預知的需求做出快速反應等。4、敏捷性供應鏈 需求不確定性 低（功能性產品） 高（創新性產品）時裝計算機，流行音樂雜貨，服裝食品、石油、天然氣 低 （穩定流程）供應鏈的不確定性水利發電，某些食品加工電信，高端電腦半導體 高 （變化流程） 低（功能性產品） 高（創新性產品）響應性供應鏈效率性供應鏈 低 （穩定流程）敏捷性供應鏈風險規避供應鏈供應鏈的不確定性 高（變化流程） 第五節 集成化的供應鏈管理（掌握供應鏈管理的集成化模型，看書P53-55） 1、調整適應性業務重組回路：主要涉及供需合作關系問題、戰略伙伴關系、供應鏈精細化策略等問題2、面向對象的過程控制創造性團隊回路:面向對象的集成化生產計劃與控制策略、基于價值增值的多級庫存控制理論3、顧客化需求顧客化策略回路4、信息共享同步化計劃回路第六節 供應鏈管理的運營機制（掌握供應鏈管理的機制設計和風險防范機制） 1、供應鏈管理的機制設計 合作機制 決策機制（基于開放信息環境下的群體決策模式） 激勵機制 自律機制2、供應鏈企業之間的委托代理關系3、供應鏈鏈企業的風險防范機制（1）供應鏈環境下風險的分類、來源、及其特征 內生風險：道德風險、信息扭曲、個體理性 外生風險：政治、經濟、法律、技術四類風險（2）供應鏈中的不確定性所謂不確定性，指當引入時間因素后，事物的特征和狀態不可充分地、準確地加以觀察、測頂和預見。（3）企業對于風險的態度 風險愛好 風險厭惡 風險中性（4）供應鏈的風險防范的具體措施建立戰略合作伙伴關系。共享利潤、共擔風險的雙贏局面加強信息交流與共享，優化決策過程。加強對供應鏈企業的激勵。（使合作伙伴獲取比敗德行為更大的收益）柔性化設計。（消除外界環境的不確定性）風險的日常管理。（建立一套風險預警評價體系，確定“臨界值”）建立應急處理機制。本章的主要概念：供應鏈企業的委托-代理 ：供應鏈企業間的供應商（賣方）和采購商（買方） 由于占有信息的不對稱性，也存在著委托代理問題，供應鏈上的企業都是獨立的法人實體，都以利潤最大化為目標向企業投資者負責。企業有自己獨立的經濟利益，為了獲得更有利的競爭地位，企業的行為也可能會損害其他企業的利益。供應鏈的風險管理思考題：1供應鏈的主要特征是什么？2供應鏈的主要類型包括哪些？3供應鏈管理系統的主要要素有哪些？4如何理解供應鏈企業間的委托代理關系？ 供應鏈企業的委托代理問題具有以下特征 供應鏈企業間是一種“合作競爭”的關系，供應鏈企業的基礎和目標是合作，但是它們由于利益主體不同也存在競爭。 供應鏈企業間的委托代理問題是多階段動態模型。 供應鏈企業間的委托代理是多任務委托代理。 供應鏈企業間的委托代理是逆向選擇和道德風險兩類問題并存。第三章 業務外包與可擴展企業授課目標與要求：掌握核心競爭力的基本概念和理論，能夠應用核心競爭力理論分析業務外包產生的原因，掌握業務外包的主要方式和決策實施過程，了解在供應鏈環境下可擴展企業的模型。授課內容：第一節 企業核心競爭力（掌握核心競爭力的基本概念和理論）1、核心競爭力的概念：企業借以在市場競爭中取得并擴大和保持優勢的決定性力量，可以是企業獲得穩定的超額利潤。2、核心競爭力的診斷分析 顧客價值企業核心競爭力的外部特征 競爭差異性（不容易被模仿） 延展性（旺盛和持久的生命力）第二節 供應鏈管理環境下的企業業務外包（能夠應用核心競爭力理論分析業務外包產生的原因，掌握業務外包的主要方式和決策實施過程） 1、外包的概念：企業內部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優勢，僅保留其最具競爭優勢的核心業務，而把其他業務借助于外部最優秀的專業化資源予以整合，達到降低成本、降低績效、提升企業核心競爭力和增強企業對環境應變能力的一種管理模式。2、業務外包的原因； 釋放企業資源從長遠看 分擔風險（通過外向資源配置分散風險） 加速重構優勢 企業難以管理或失控的輔助業務職能從短期看 使用企業沒有的資源 降低或控制成本 節約資本成本 臨時服務和臨時工 研發外包 子網 生產外包 與競爭者合作 營銷外包業務外包的主要方式 腦力外包 業務外包的主要方式 物流外包 公關外包 信息技術外包 人力資源管理外包 人力資源外包 除核心競爭力之外的完全業務外包 財務外包 公關外包3、業務外包決策與實施 外部條件：產業要有相當程度的標準化（1）明確實現業務外包應具備的基本條件 信息技術的廣泛應用 內部條件：企業要進行流程重組 企業要進行組織結構的重建 企業要更新經營理念 明確企業的經營目標和外包之間的聯系（2）企業的內部分析和評估 明確要外包的業務領域 與員工進行開誠布公的溝通（3）評估自己的需求，并選擇服務提供商（4）外包的實施和管理階段第三節 供應鏈管理環境下的可擴展企業（了解在供應鏈環境下可擴展企業的模型） 可擴展企業：在供應鏈管理中，核心企業去其上下游企業之間是一種戰略伙伴關系，從功能上講，上下游企業是其的一個只能部門，從組織上講，雙方是對等的合作關系，這種由核心企業與上下游之間組成的組織。 本章的主要概念：外包 可擴展企業 核心競爭力思考題：1常見的外包類型有哪些？2分析外包的原因3外包與外協的區別？第四章 供應鏈的構建授課目標與要求：掌握供應鏈構件的體系框架和供應鏈設計的基本原則，了解供應鏈設計的幾個基本問題，掌握供應鏈的結構模型，能夠分析不同角色在供應鏈中的作用，掌握基于產品供應鏈的設計步驟，掌握基于成本的供應鏈設計策略。授課內容：第一節 供應鏈構建的體系結構（掌握供應鏈構件的體系框架） 供應鏈上企業的主客體分析1、供應鏈管理組織模型 組織設計、績效評價與激勵機制 生產與計劃2、供應鏈環境下生產運作管理 庫存控制3、供應鏈環境下的物流管理4、基于供應鏈的信息支持系統第二節 供應鏈的設計原則（掌握供應鏈設計的基本原則） 自頂向下與自底向上相結合的原則 簡潔性原則 集優原則（互補性原則） 協調性原則 動態性原則（動態性原則） 創新性原則 戰略性原則第三節 供應鏈設計的幾個基本問題（了解供應鏈設計的幾個基本問題）用系統論的觀點看待供應鏈（仔細看下書）第四節 供應鏈的結構模型（掌握供應鏈的結構模型） 層次性 雙向性（橫向縱向）1、供應鏈的結構特性 多級性 結構是動態的 跨地區的特征2、供應鏈結構模型特性指標供應鏈網集中型分散型適應型制造模式集中裝配分散裝配分散區分業務目標小批量生產訂貨生產適應外部環境產品區分較早較晚較晚產品種類較少多多裝配階段集中在制造階段分散到分銷階段集中在制造階段產品生命周期數年數月數年數周數月庫存類型產成品半成品原材料適用行業汽車工業、航空工業、和機械制造業機械工業、電子工業和計算機行業服裝業、制鞋業第五節 供應鏈結構中的企業角色（能夠分析不同角色在供應鏈中的作用）1、供應鏈企業角色分類（1）主體企業與客體企業 主體企業（供應鏈中占主動地位，對供應鏈業務起主導作用，擁有決定性資源的節點企業） 內圍企業(主要指的是與主體企業直接打交道的企業，上下游節點) 客體企業 外圍企業根據主體企業的數量，供應鏈的表現形式：衛星式企業群體和團隊式合作群體類別比較衛星式供應鏈團隊式供應鏈合作意愿主客體企業的合作意愿都很強烈，以客體企業為甚主客體企業的合作意愿都很強烈，以主體企業為甚合作難度惟一的主體企業占有絕對主導的地位，合作相對比較容易多個主體企業勢均力敵，難以形成絕對的主導，合作相對困難決策分歧的解決主體企業有明顯的決定權優勢，分歧較易解決多個主體企業意見難以統一，分歧解決較困難穩定性相對穩定不太穩定可持續性客體企業的前瞻性較弱，整體供應鏈的可持續發展性較差以主體企業為主導對供應鏈可持續性發展的推動力較強（2）核心企業與非核心企業2、不同企業對供應鏈運作中的影響（不同角色在供應鏈中的作用）（1）主體企業 （2）核心企業 （3）客體企業 促進企業提升實力 組織結構調整中心 優勢的互補 保持良好的商業信譽 信息交換中心 人才互動 加強知識積累 物流集散的“調度中心” 技術創新的協助系統構建 多階響應周期的控制中心客體企業選擇 文化中心第六節 供應鏈設計與優化（掌握基于產品供應鏈的設計步驟，掌握基于成本的供應鏈設計策略）1、基于產品的供應鏈設計策略（1）效率性供應鏈流程適于功能性產品；響應性供應鏈適于革新性產品（2）產品供應鏈的設計步驟分析市場競爭環境 總結、分析企業現狀針對存在的問題提出供應鏈設計項目，分析其必要性根據產品的供應鏈設計策略提出供應鏈設計的目標分析供應鏈的組成，提出供應鏈組成的基本框架分析和評價供應鏈設計的技術可能性設計供應鏈檢驗供應鏈2、基于成本核算的供應鏈設計策略（P130-134）本章的主要概念：供應鏈設計策略 供應鏈重構 核心企業思考題：1供應鏈的構建原則是什么？2簡述供應鏈的設計步驟3試用系統論的觀點分析供應鏈系統是由相互作用、相互影響、相互依賴的若干個組成部分按一定規律組成的具有特定功能的統一體。供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法體系，它有自己的思想、組織、方法和技術體系。它用來執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能系統的一般特征有：整體性、相關性、結構性、動態性、目的性、環境適應性。從供應鏈概念上說，供應鏈是由一系列相互關聯的企業由于某種原因結成的網絡。這些企業為了實現快速響應滿足市場需求的目的，形成一個虛擬企業聯盟體系。形成供應鏈的企業或部門，相互之間相互作用、相互影響、相互制約，其組成和結構具有一定的規律，其運行也有一定的規律。（1）供應鏈的整體性。供應鏈系統的整體功能取決于它的結構系統中各組成企業或部門間的協調關系，雖然每個企業或部門的功能并不完善，但它們協同一致、結構良好，作為供應鏈整體具有良好的功能（2）供應鏈的相關性（3）供應鏈的結構性和有序性（4）供應鏈的動態性（5）供應鏈的目的性（6）供應鏈的環境適應性第五章 供應鏈合作伙伴評價與選擇授課目標與要求：掌握供應鏈合作關系的概念及合作關系的幾個階段，掌握供應鏈企業間的合作對策及委托實現機制，掌握供應鏈合作合作關系的步驟，掌握供應鏈合作伙伴選擇考慮的主要因素及主要評價方法。授課內容：第一節 供應鏈戰略合作伙伴關系（掌握供應鏈合作關系的概念及合作關系的幾個階段，掌握供應鏈企業間的合作對策及委托實現機制）1、供應鏈合作伙伴關系定義：可以確定為供應商與制造商之間，制造商與分銷商（包括經銷商與零售商，此時制造商也是一種供應商）之間存在一定時期內共享信息、公擔風險、共同獲利的協作關系。 傳統的企業關系（技術與管理創新JIT/TOM）2、合作關系 物流關系 合作伙伴關系3、供應鏈企業間的合作對策及委托實現機制P153-1554、供應鏈合作關系的重要意義對于制造商/買主 對于供應商/賣主降低成本（降低合同成本） 保證有穩定的市場需求實現數量折扣、穩定而有競爭力的價格 對用戶需求更好的了解/理解提高產品質量和降低庫存水平 提高運作質量改善時間管理 提高零部件生產質量交貨提前期的縮短和可靠性的提高 降低生產成本提高面向工藝的企業規劃 提高對買主交貨期改變的反應速度更好的產品設計和更快的對產品變化的反應速度 和柔性強化數據信息的獲取和管理控制 獲得更高（比非戰略合作關系的供應商）的利潤對于雙方改善相互之間的交流 實現共同的期望和目標 共擔風險和共享利益 共同參與產品和工藝開發，實現相互之間的工藝集成、技術和物理集成 減少外在因素的影響及造成的危險 降低投機思想和投機幾率 增強矛盾沖突解決能力 規模效益，訂單、生產、運輸上實現規模效益以降低成本減少管理成本提高資產利用率第二節 建立供應鏈合作關系的步驟（掌握供應鏈合作合作關系的步驟）1、供應鏈戰略合作關系的需求分析2、確定標準，選擇供應商，選擇合作伙伴3、正式建立合作關系4、實施和加強戰略合作關系第三節 供應鏈合作伙伴的選擇研究(掌握供應鏈合作伙伴選擇考慮的主要因素及主要評價方法)1、集成化供應鏈管理環境下合作伙伴的類型增值率%有影響力的合作伙伴戰略性合作伙伴普通合作伙伴競爭性/技術性合作伙伴高 低 低 高 競爭力2、供應鏈合作伙伴選擇考慮的主要因素 企業業績；業務結構與生產能力；質量系統；企業環境3、合作伙伴選擇的主要方法直觀判斷法：主要是傾聽和采納有經驗的采購人員的意見，或者直接由采購人員憑經驗判斷 選擇非主要原材料的合作伙伴 當訂購數量大，合作伙伴競爭激烈時，可采用招標法來選擇適當的合作伙伴，它由企業提出招標條件，各招標合作伙伴進行競標，然后由企業決標，與提出最有招標法 利的合作伙伴簽訂合同或協議。 優點：競爭性強，企業能在更廣泛的范圍內選擇適當的合作伙伴，以獲得供應條件有利的、便宜而適用的物資 缺點：手續繁雜，時間長，不能適應緊急訂購的需要；訂購機動性差，有時對投標者了解不夠，不能充分協商，可能造成貨不對路或不能按時到貨 當供貨方較多、企業難以選擇，也可以采用協商選擇的方法，即由企業先選出協商選擇法 供應條件比較有利的幾個合作伙伴，同他們分別進行協商，再確定適當的合作 伙伴 優點：由于供需雙方能充分協商，在物資質量、交貨日期和售后服務等方面協商選擇法 較有保證 缺點：選擇范圍有限，不一定能得到價格最合理、供應條件最有利的供應來源 適用條件：當采購時間緊迫、投標單位少，競爭程度小，訂購物資規格和技術條件復雜時，協商選擇方法比招標法各位合適采購成本比較法：對質量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴，則要通過計算采購成本來進行比較分析ABC成本法（作業成本法）：SiB =(pi-pmin)q+CjBDijB SiB第i個合作伙伴的成本值 q采購量 pi第i個合作伙伴的單位銷售價格 CjB因企業采購相關活動導致的成本pmin合作伙伴中銷售價格的最小值 因子j的單位成本DijB 因合作伙伴i導致的采購企業內部的成本因子j的單位成本 合作伙伴選擇的神經網絡算法4、合作伙伴綜合評價、選擇的步驟1、分析市場競爭環境（需求、必要性）；2、建立合作伙伴選擇目標；3、建立合作伙伴評價標準；4、成立評價小組；5、合作伙伴參與；6、評價合作伙伴；7、實施供應鏈合作關系。5、處理好合作伙伴合作關系的若干問題。（P172-175）本章的主要概念：供應鏈伙伴關系思考題：1伙伴選擇時需考慮哪些因素？2伙伴選擇的常用方法及優缺點分析3如何分析伙伴關系得建立與維護？第六章 供應鏈物流管理授課目標與要求：掌握供應鏈物流管理基本概念以及供應鏈管理環境下的物流特征。掌握物流外包與自營的決策分析，掌握第四方物流的基本概念和供應鏈間的關系。授課內容：第一節 供應鏈物流管理的基本概念(掌握供應鏈物流管理基本概念)采購/供應管理：處理企業與供應市場之間的各類業務活動，如采購、庫存、運輸、訂單處理等。物流管理：是指經過分銷渠道到達最終用戶的物料管理和信息管理。配送管理：處理與企業最直接用戶之間的業務關系，把產品銷售給用戶，但主要是一級用戶，不涉及二級用戶等非直接用戶。物料管理：指供應鏈中間部分的物流和信息流供應鏈管理2、物流的分類（1）按物流的范疇：社會物流和企業物流（2）根據作用領域：生產領域的物流和流通領域的物流（3）根據發展的歷史進程：傳統物流、綜合物流和現代物流（4）根據提供服務的主體不同：代理物流和企業內部物流（5）按物流的流向不同：流入物流和流出物流第二節 供應鏈管理環境下的物流管理（供應鏈管理環境下的物流特征） 供應鏈環境下才物流環境下的特點 信息共享供應鏈管理環境下的物流特征 過程同步 合作互利供應鏈環境下的物流管理的特點 交貨準時 響應敏捷 服務滿意第三節 供應鏈企業運作中的物流管理（看一下幾種企業物流）第四節 物流外包與自營的決策分析（掌握物流外包與自營的決策分析）物流業務外包優勢分析 解決資源有限問題，使企業更專注于核心業務的發展 靈活運用新技術，實現以信息換庫存，降低成本 減少固定資產投資，加速資本周轉 企業得到更加專業化的服務，從而降低營運成本，提高服務質量 降低風險，同時也可以同合作伙伴分擔風險 可以提高企業運作的柔性物流外包失敗根 源 抵制變化 害怕失去控制 缺乏合格的、專業的物流顧問 工作范圍不明確尋找物流伙伴自營第三方物流伙伴關系的領導者物流模式的選 擇需要考慮的主要因素 物流對企業成功的影響度和企 企業對物流的管理能力 高 物流對企業成功的重要性 低 低 高 企業處理物流的能力 企業對物流控制力要求（越是競爭激烈的企業，企業越是要強化對供應和分銷渠道的控制）企業產品自身的物流特點（）企業規模和實力物流系統總成本第三方物流的客戶服務能力自擁資產和非自擁資產第三方物流的選擇第五節 第三方物流與第四方物流第三方物流定義：第三方物流系統是一種實現供應鏈集成的有效方法和策略，它通過協調企業之間的物流運輸和提供后勤服務，把企業的物流業務外包給專門的物流管理部門來承擔，特別是一些特殊的物流運輸服務第四方物流定義：第四方物流是一種解決物流規劃功能外包問題的物流方案。是由獨立于現有物流系統各個環節的、與原有物流系統無直接利益關系的“第四方”提供，將其自身的資源，能力和技術同來自補充服務提供者的資源、能力和技術集合起來，并對之進行管理，從而提供一體化的物流解決方案。本章的主要概念：第三方物流 第四方物流 內向物流 外向物流思考題：1供應鏈下的物流管理戰略層次分析結構是什么？物流管理戰略的框架 全局性戰略（用戶服務） 結構性戰略（渠道設計和網絡分析） 功能性戰略（物料管理、運輸管理和倉庫管理） 基礎性戰略（組織系統管理、信息系統管理、政策與策略和基礎設施管理）2一體化物流包括哪些？一體化物流策略 垂直一體化物流 水平一體化 物流網絡3物流在企業競爭中的作用有哪些？（1）物流成本對企業的績效有很重要影響（2）物流過程對供應鏈響應周期的影響，物流管理水平的高低對供應鏈響應周期的影響是巨大的 （3）物流過程對供應鏈總成本的影響。物流過程管理水平的高低反映在供應鏈總成本上可以從物流費用占總費用的比例可以看出來。 （4）物流過程對供應鏈總庫存水平的影響。提高物流過程的管理水平不僅有助于消除或減少“逐級放大效應”，而且可以降低各種與此相關的費用。 （5）物流過程對供應鏈按期交付可靠性的影響，提高物流過程在同步制造中的作用，是提高供應鏈交貨可靠性的重要環節。 （6）物流過程對供應鏈服務水平的影響。物流過程是體現供應鏈服務水平的重要組成部分。第七章 供應鏈管理環境下的生產計劃與控制授課目標與要求：了解傳統生產計劃與控制方法和供應鏈管理思想的差距，能夠根據供應鏈管理的要求提出一個適合供應鏈管理環境的新的生產計劃與控制模型。掌握以信息共享與信息交流為目的的協調控制策略。授課內容：第一節 傳統生產計劃與控制和供應鏈思想間的差距（了解傳統生產計劃與控制方法和供應鏈管理思想的差距）傳統生產計劃與控制方法和供應鏈管理思想的差距 傳統：來自需求信息和資源信息 決策信息來源的差距 供應鏈：信息多源化 傳統：集中式決策 決策模式的差距 供應鏈：分布式的群體決策過程 信息反饋機制的差距（遞階鏈式反饋與并行，網絡反饋） 計劃運行環境的差異（不確定性 動態性） 第二節 供應鏈環境下的企業生產計劃與控制的特點供應鏈環境下生產計劃的特點具有縱向和橫向的信息集成過程 豐富了能力平衡在計劃中的作用 計劃的循環過程突破了企業的限制 生產進度控制供應鏈環境下生產控制的特點 供應鏈的生產節奏控制 提前期管理 庫存控制和在制品管理第三節 供應鏈管理環境下的生產計劃與控制方法（能夠根據供應鏈管理的要求提出一個適合供應鏈管理環境的新的生產計劃與控制模型）P254-257合作計劃、預測和補給（CPFR）方法1、定義：是一種供應鏈計劃與運作管理的新的哲理。它應用一系列的處理和技術模型，提供覆蓋整個供應鏈的合作過程，通過共同管理業務過程和共享信息來源來改善零售商和供應商的伙伴關系，提高預測的準確度，最終達到提高供應鏈效率，減少庫存和提高消費者滿意程度為目的。第四節 供應鏈環境下生產系統的協調機制（掌握以信息共享與信息交流為目的的協調控制策略）P264-268供應鏈的協調控制模式：中心化協調、非中心化協調和混合式協調第五節 基于供應鏈的大批量定制生產與延遲制造大批量定制生產：通過高度敏捷、柔性和集成的過程，為每一個客戶提供獨立設計的產品和服務，MC的基本思想：將手工定制的生產問題通過產品重組和過程重組轉化為批量生產問題。延遲制造；延遲制造核心技術涵蓋整個供應鏈，是MC核心策略。是指產品在接近客戶購買點時實現差異化，即實現差異化延遲。基于延遲制造的供應鏈盡量延長產品的標準化生產，最終的產品、工藝和制造活動延遲到接受客戶訂單之后，在這一過程中，通過加上新的產品特征或采用通用模塊裝配個性化產品來是實現定制化。面向延遲制造的供應鏈特點：供應鏈結構不穩定以提高響應速度為主要目標的敏捷供應鏈（以敏捷為主、敏捷與精益相結合的精敏供應鏈）信息流加重基于internet的信息技術密集型供應鏈本章的主要概念：提前期管理 延遲制造 大批量定制生產 生產進度控制思考題：1什么是同步化供應鏈企業計劃？2供應鏈環境下生產管理組織的特點是什么？3延遲制造的供應鏈運作模型的特點是什么？生產控制模式的特點：（1）訂單決策與訂單分解控制 （2）面向對象的、分布式、協調式生產作業控制模式第八章 供應鏈管理環境下的庫存控制課時：4學時授課目標與要求：熟悉庫存的基本概念和控制方法，了解在供應鏈環境下的庫存問題，掌握需求變異放大原理與庫存波動，掌握供應商管理庫存的基本方法，掌握聯合庫存管理的基本思想和實施策略，掌握多級庫存的優化與控制策略。掌握推動式與牽引式結合的庫存管理模式。授課內容：第一節 庫存管理的基本原理與方法（熟悉庫存的基本概念和控制方法）1、庫存基本概念單周期需求問題，一次性訂貨問題，偶發性物品生命周期短，因而很少重復訂貨，報紙月餅 獨立需求：需求變化獨立于人們的主管能力之外，因而其數量與出多周期重復需求 現的概率是隨機的，不確定的、模糊地。 相關需求：需求數量和需求時間和其他變量存在一定的相互關系，可以通過一定的結構關系推算得出。2、基本庫存控制方法（1）庫存補給策略 （1）連續型檢查的固定訂貨量，固定訂貨點策略（QR）:對庫存進行連續性檢查，當庫存降低到訂貨點水平R時，即發出一個訂貨，每次的訂貨量為固定值Q。 （2）連續性檢查的固定訂貨點，最大庫存策略（RS）:訂貨方式與（1）同 ，訂貨后使最大庫存保持不變 （3）周期性檢查策略（t，S）:每隔一定時期檢查一次庫存，并發出一次訂貨，把庫存