聚焦崗位 完善機制 結合評價做培訓 譚琨深圳供電局有限公司 摘要：當前，培訓作為提供信息、知識及相關技能的重要途徑，已然成為了企業發展的戰略性要求。通過近幾年的探索與實踐，電力企業的培訓工作取得了顯著的成效，但是也出現了員工參與度不高，組織支持不夠的情況。本文通過分析以上問題產生的原因，并結合某電力企業的實際，通過調查研究、查閱文獻等方法，探討了在電力企業中采用聚焦崗位、培評結合的方式提升培訓參與度，建立與之相對應的組織機制保障的方法，為提升企業人力資源培訓與開發工作的有效性打下了基礎。 關鍵詞：崗位勝任力培評結合完善機制 電力企業培訓，不僅是技能、知識、標準規范的傳遞，更是企業文化、信念的傳遞，在當前電力發展中有著重要的作用。通過近幾年的探索與實踐，一些電力企業的培訓工作已逐步走上正軌,例如在培訓課程方面，內部課程基本都經過了專家團隊的評審認證，外部課程亦是層層把關、嚴格篩選；在培訓師資方面，大力建設覆蓋全專業的內部講師隊伍，并且按需邀請外部的職業講師；在組織形式方面，已然摒棄傳統課堂，輸灌式的學習模式，同時緊跟外部先進的培訓理念，不斷進行組織形式的創新。 然而，目前還是存在一些影響培訓質量的典型問題，發人深省，令人深思。培訓中，有的學員認為培訓是浪費時間、影響工作；有的學員對培訓內容毫無興趣，自己的需求得不到滿足，認為培訓對實際工作指導作用不大；有的學員認為領導不重視培訓，工學矛盾突出，最終培訓效果也因此大打折扣。本文主要針對當下電力企業培訓中存在的問題，就原因和如何應對進行概略探討。具體分析如下： 一、原因分析 1.組織需求和員工需求連接度不夠 目前，電力企業的培訓需求調查工作基本上都能較好地反應組織需求，例如通過訪談企業領導確定戰略重點和工作重心，召開業務流相關部門間的座談會，收集、反饋各方的培訓需求，然后通過分析研究，篩選出迫切需要解決的問題，并以此來設計培訓項目?？梢哉f，這樣的培訓較好地反應了組織的需求，但是實際參加培訓的員工卻并不認同，他們的需求則直接的多，就是希望通過學習，提升自身能力，得到企業的認可，實現自我價值。但是目前在電力企業中缺乏將組織需求和員工需求有效連接起來的方式。 2.培訓保障和激勵機制較為缺乏 現階段，大多數電力企業越來越重視學習與發展，也投入了大量的資源開展培訓，但是相應的保障和激勵機制卻不完善。例如，對員工來說，組織對其參加培訓的要求僅用簡單的指標來體現（如培訓積分），并且只在一些特定情況時才會用到（如職稱評定）；對部門來說，培訓任務并非組織績效的關鍵指標，所以管理者則更多地將業務目標看得更重，當學習培訓與完成業務相沖突時，往往都是選擇犧牲培訓。所以盡管企業層面一再強調培訓的重要性，但由于保障和激勵機制的缺乏，造成了在電力企業中培訓參與度不高的情況。 二、采取對策 1.聚焦崗位、培評結合，實現組織需求與員工需求相統一 總結培訓中各方面的經驗，我們發現，不是藥不好，而是未對癥。作為組織本身，培訓就應該是為戰略落地和績效改善服務，而作為員工則覺得企業戰略離自己太遠，也并非需要自己考慮，所以參與培訓的積極性不高。因此要實現組織需求與員工需求的統一，提高員工參與培訓的積極性，就應該搭建組織需求和員工需求相聯系的橋梁，而這個橋梁便是崗位勝任要求，即應該圍繞崗位做好培訓文章。 培訓的最基本邏輯是通過培訓促進員工知識、技能和態度的改進，進而促進員工在崗位上的工作績效改善，促進組織整體績效的提升，實現戰略落地和組織長遠可持續發展。所以培訓的最基本的出發點即是以崗位對員工的能力要求，也就是從崗位勝任力要求出發。但是僅僅以崗位勝任力為出發點是不足夠的，還需要將聚焦崗位勝任力的培訓與崗位評價相結合，讓員工看得到培訓后的成果，進而實現組織需求與員工需求相統一、平衡。以電力企業中的技能人員為例，具體做法可以是： 第一，建立崗位評價標準。以崗位職責為基礎，與工作業務事項相對應，建立崗位標準，清晰界定“干什么，會什么”，客觀反映員工履行崗位職責所必須具備的知識能力要求，為未來準確了解員工哪方面仍存在不足，以及在發展過程中需要補足哪方面的知識與技能奠定標準基礎。 第二，編制崗位勝任力題庫。這建立評價標準以后，需要進一步在此基礎上編制題庫，開發評價的方法與工具。組織試測，準確了解員工存在的能力短板，滾動修編題庫，優化評價工具，為人才培養提供精準的學習需求。第三，建立崗位培訓標準。緊密結合崗位評價標準，制定清晰指引員工如何開展學習、參加培訓的崗位培訓標準，搭建與之對應的課程體系，解決“是什么會什么學什么何時學怎么學”的系列問題。通過建立培訓標準與課程體系，可以讓各級管理者、員工都清晰了解員工或自身所處的階段，對應的要求如何，如何進行學習提升。而對于企業培訓管理者，可以更有針對性的完善與設計培訓項目，同時做好師資隊伍建設。 第四，實施培訓。為使培訓資源得到有效利用，除了常規培訓，企業培訓管理者可以鼓勵員工在崗位評價標準、崗位培訓標準和課程體系的指引下開展自發學習，也可以按照員工的需求采取自主報名的方式開展培訓學習活動，實現員工“缺什么，補什么”。 第五，培訓后評價。通過培訓后評價，一方面可以反饋員工的學習效果，確認員工的能力發展狀態，另一方面可以實現對員工崗位能力的判斷，為薪酬管理中崗位薪酬的認定提供依據。最后通過分析評價結果對崗位勝任力標準、試題庫、培訓標準和課程進行修編，形成培訓與評價的良性互動。通過崗位評價結果、薪酬激勵體系和培訓體系的關聯，可以進一步形成“培訓評價激勵再培訓再評價再激勵”的強化循環，緊密聯系員工實際利益，激發員工學習的積極性。 同樣，對于電力企業中的技術人員和管理人員，這個流程基本類似，主要區別在于建立崗位評價標準時除了崗位知識與技能外，還需要建立符合企業實際的素質能力標準和題庫，綜合運用測評中心技術對其進行素質測評。 2.完善機制，保障培訓與評價模式落地 為保障培訓與評價有機結合的模式有效落地，還需要進一步完善相關的制度與機制：一是綜合考量崗位特點和新知識、新技術更新的速度，合理設定各崗位員工年度學時的下限，并借助信息平臺，完善培訓積分統計方式；二是建立完善培訓課程體系，基于公司崗位任職資格，結合公司對各級員工在素質能力和專業能力方面的綜合要求，按照縱向分層、橫向分類的思路，繪制業務前、中、后臺員工的能力地圖，并以此為基礎匹配課程、繪制學習地圖，形成企業課程總表，設置必修課程，將是否完成必修課程作為評優和職業發展的必要條件；三是將培訓目標與業務目標一并納入年度考核體系，并與薪酬、職業發展等有機結合，鼓勵管理人員重視員工的學習和發展。通過建立合理的評估機制和激勵機制，影響約束相關人員，營造良好的培訓軟環境，激發學員積極性，改