西點軍校的領導力簡介：領導力不僅關乎戰斗(管理)的勝敗，更深刻影響組織（公司）的未來。本次引領我們走進了領導力培養的世界分享了最佳的實踐方法和前沿的領導思想。受過訓練的人其思想和行動都會更加訓練有素，這也正是他們區別于平庸的不同之處。領導能力遵循五個層級發展，第五級是最高級別。第一級，說明你是一個很有能力的個體；第二級，說明你是一個對團隊有貢獻的成員；第三級，說明你是一個有競爭力的管理者；第四級，說明你是一個有效的領導者；第五級領導者需要一個人同時具備謙卑的個性和職業意愿-將你個人雄心和能力導向一個更偉大的事業或使命的才能。第五級領導者和第四級領導者的區別在于，第五級領導者首先必須是雄心勃勃的，他們將事業、組織 、使命、民族、工作放在首位而不是將他們自己，而且他們有為之付出一切的意愿（在組織核心范圍內）導師的本質：利用綜合經驗、學識、努力講授，來教育、訓練和激勵我們軍隊未來的軍官。領導者培養的三個階段：向最好的領導者學習，領導，反思你為什么要領導。領導者失敗的三個顯著階段：不知道我們做什么，不知道我們是誰，不知道我們想要成為誰。誠實反思雖然極其痛苦，但是很有價值。高級領導者應該在壓力下保持清醒頭腦，并且能夠很好的處理壞消息；初級領導者需要有膽量，并且是值得信賴和可靠的；需要樹立好榜樣，并能培養和激勵他們的團隊成員。第一部分：領導力和價值發展n 做一個領導者的培養者 領導者培養：對領導者成功與否的真實度量作為一個領導者你所做的最重要的事情之一就是培養出其他的領導者，他們將“你的基因”延續下去，而且這些領導者又可以影響其他成千上萬的人。領導者的培養是一個深思熟慮的過程：你必須要做的一個重要決定-根據下級領導者按其自身風格自由發展，還是由你自己費心費力來栽培他們。培養領導者的三個階段：學習、領導以及反省第一階段：向最好的領導者學習（向長期保持優勢的人學習）第二階段：領導。即實踐領導-領導者的任務就是找出組織或團隊做得不好的地方，然后幫助他們改進。為下屬創造學習的機會是個挑戰，意味著即使他們失敗也不會產生什么嚴重的后果。最好的方法是培訓，每次實踐均會全程錄制下來，讓團隊反復觀摩學習。如果沒有訓練中心帶給團隊的挑戰和嘗試過程中所出現的重大錯誤，團隊的訓練是一次次地從失敗中爬起來并再一次次地重復嘗試。不然等到實戰時除了想象和希望之外還是一籌莫展。成立訓練中心是建立在這樣的基礎之上：我們的領導者必須接受挑戰，并且從個人或者集體所犯的錯誤中學習，并意識到為了實現這個目標，高級領導者必須為這些挑戰創造機會。不去理會“你和你的組織很忙，沒有時間為此做些什么”那些最優秀的領導者都喜歡領導，這意味著他們把組織和其他成員的利益看得比自身利益更為重要。 第三階段：反思你為什么領導。當領導重新思考自己為何領導時，他們需要始終牢記領導是一種榮譽而不是權力。領導的目的不是為了得意于取得的成就，也不是失意于曾經的失誤。領導者培養的部分內容就是要求領導者通過總結他們的領導經驗而變得越來越好，而不是沉浸在他們成功或者失敗的過去中，比起經驗積累和所學知識的多少，反思能讓一個領導者成長的更好更快。在承擔更多的責任面前逐步接受我們自己的領導力培養訓練，我們的領導力才能成倍增長。n 從失敗中學習學習領導力的基本要素：分析自身失敗原因，使這些經歷變得更有意義，并決心在將來實施更有效的領導。從會議室到前線的領導者都缺乏嚴格審視自我并且從自我改進中獲益的能力。通過反思自己的優勢和劣勢學會領導：第一步，讓他們寫一篇反思性的論文。主題是詳述最近一次辛苦領導的關鍵經歷，然后從該經歷中分析自身的優勢和劣勢。領導失敗有三個方面：我們做什么、我們是誰和我們想成為誰。級別一：“我們做什么”的失敗：領導者有時一天要做幾百個決策，其中很多決策都是錯誤的。伴隨著幾乎所有這些行動和決策失敗而來的是揭示我們工作好壞的反饋。不要害怕面對我們做什么的失敗，要敢于從中學習。檢查失敗有利于提高我們的知識與技能。我們學到的教訓培養了我們在某一專業領域的特長，并且對我們日后的奮斗起借鑒作用，它們令我們變得明智。級別二：“我們是誰”的失敗：級別二的失敗是很容易被忽略的。因為她們的反饋很少，我們必須決定去解決它們。這些失敗要求我們征求他人的客觀意見，嚴格審視自身的行為，弄清楚自身的需求以做出改進。失敗會促進我們去學習，從而促進成長。推薦吉姆.湯普森有雙重目標的教練：提醒教練們錯誤發生后不要馬上去糾正，應該等到當時的痛苦消逝后在適當的時候進行引導，把這點同領導力中最基礎的觀念-公開贊揚他人，私下糾正錯誤-結合起來。當我們在關鍵的時刻發脾氣、感到無法勝任或未能組建好團隊時，我們幾乎不可能發現失敗的原因。從級別二的失敗中學習要求我們承認自己的缺點并具有想成為優秀領導者的決心。沒有那樣的決心。我們可能在無知卻快樂的平庸中慢慢失去學習領導的機會。只有最好的領導者才會自我反省，承認他們級別二的失敗并作出改進。為他人服務，把他人的利益放在第一位，。這種核心價值觀應該體現在我的行為中。級別三：“我們想成為誰”的失敗：當我們犯錯誤時，我們應該有進行反思和學習的勇氣，這樣才能成為更好的領導者。為他人服務、把他人的利益放在第一位這種核心價值觀應該體現在我們的行為中。級別三的失敗你感覺到它的時候才會了解它的本質。它不像級別一的失敗，它可能沒有反應；也不會像級別二的失敗，你不需要征求他人的意見。但是在級別三的失敗中，你的內心會受到折磨，你的行動會與你的價值觀發生沖突，并且你很快會意識到你沒有成為你想成為的人。但是一些發生在過去的事情已經提醒了你，而且將來的事情也會提醒你，會在試圖違背服務于他人的核心領導價值觀的時候敲響警鐘。記住我們自己的個人領導失敗：對于教師和培訓師來說，率先跳進寒冷的游泳池中是很重要的。對于其他人-那些僅僅期望在個人層次上成為更好的領導者-穿著私下反思的緊身潛水衣就夠了，但是不要讓私下反思成為你的擋箭牌，要盡量嚴格要求自己，從自己的努力中學習。當你反思自己的某次失敗、某件事情或者某次痛苦時從來不曾感到內心難受的話，你很可能沒有深入地檢討你想成為誰的失敗。我的失敗使我感到不服輸和沮喪，但我會下決心將來要實踐我的核心價值觀-實現我自己的個人領導愿景。生活就是教訓：我不能夠要求我的學生誠實的自我反思，自己卻袖手旁觀，我必須以身作則，讓她們知道我很樂意對我的失敗誠實地進行反思并從中受益匪淺。當面對自己的失敗時，要記住的關鍵是每個人都犯過錯誤。這一點很簡單卻很重要，我真心相信我有缺點并且需要改進，我也相信其他人也都有缺點而且需要改進。人人都希望自己不犯錯誤。不管是自我反思還是公開承認，承認各種級別的失敗可能會導致信譽下降、讓人感到不舒服、痛苦和折磨。當我們的領導經驗越來越多時，我們會越痛苦。停留在失敗或對缺點視而不見對我們沒有任何好處。我們越快地面對失敗，我們就能越快地學習，并且當我們身體力行進行領導并率先跳入冰冷的池子時，其他人也會受到鼓勵而跟隨我們去學習。如果生活是教訓，那么不完美就是上天賜予我們的，并且有一點是很清楚的：幻想永不犯錯是最大的失敗。n 你必須先領導自己：對你自己的行為負責：當我被慫恿參與了一項破壞活動，在面對教練時，我對教練說我是多么的無辜，我只是個隨從者卻被不公正地處分了。他聽得很認真卻絲毫不給于同情。當我解釋完所發生的事情，教練問了我一個問題：“你有做錯事嗎？你也許沒有負責這個活動，但是你要對自己負責。不管你在指揮鏈中的地位是高還是低，你都要為自己的行為負責。你永遠都是一個領導者，即使在沒有任何人的情況下，你也是一個人的領導者，這個人就是你自己！”我想著教練說的話。我意識到雖然我不對那次活動負責，但是我應該對自己的行為負責。就我個人而言，我理應得到現在這樣的懲罰。我很感激教練教了我這一課，我同時也為那些雖然經歷了此件事情但并沒有產生我這樣感悟的學生遺憾，他們對于自己所受的懲罰如鯁在喉，始終覺得自己是個受害者。而我卻很釋然，雖然其中的經歷很難，我還是學會了作為一個領導者的一個基本技能：領導自己。出色的領導者同樣也應該是出色的服從者：我經常爭辯抱怨，我認為我是在為我的下屬說話，保護他們。我不想他們因為別人的失誤而承擔不必要的痛苦。但這一點也不是我想成為的誠實、高效的、服從的形象，我只是個令人生厭的人。毫無疑問我帶領的隊伍是全軍最好的，我是個高效的領導者，卻是個失敗的執行者。應該認識到這一點，即關注下屬的利益影響了領導者在整個任務鏈中的效率。一個人也可以發揮關鍵影響，成功領導一個團隊：當團隊失去動力和斗志時，先勵志（如在公布欄張貼“不盡力去做就是在埋沒你的天賦”，“不要讓團隊倒下”，“開創一個體能訓練的新時代”），再賦予團隊精神以強化個人組織責任感。n 影響你的組織的道德哲學被欺詐的經歷給了我深刻的教訓：如果沒有提前設定好范圍，員工只能依靠自己做出關鍵的、戰略性的決策。暫且不論他們是否是好意的，他們可能做出讓組織未來后悔不迭的決定。軍隊塑造道德哲學的案例：美國軍校的任務是教育、訓練和激勵軍校學員，讓每一位畢業生都成為具有高度責任感、榮譽感、價值觀的領導者，并讓他們以美國軍官的身份做好準備投身這一極具專業技能的職業，為國家服務。因此，軍官們具備塑造組織道德哲學的能力是極為重要的，這有助于幫助建立原則、法規和價值觀，并使他們的下級能夠判定什么是對什么是錯。選擇和雇傭與組織價值觀相一致的人員：在挑選人員時我們必須十分小心謹慎，被選上的人員都必須是即成熟又穩重又熟知我們的規范和價值觀。促使雇員組織以符合組織的價值觀在組織內建立明確的行為準則： 當在發展他們自己組織的交戰法則時，領導者應當詢問： 什么事情在組織中會成為災難性的錯誤？ 什么樣的法則能防止災難的發生？ 雇員對這些條令的理解程度是多少？ 什么樣的壓力會導致他們違反條令？通過處罰違規人員來明確界限超越遵從：內化組織價值觀第一，解釋你的價值觀和規則目的。我們不能僅僅停留在遵從規則上面。如果我們一味的去監督部下和貫徹規則，那就會浪費許多時間和精力。此外，我們很多部下在沒有監督時也會遵守法規。我們需要讓初級軍官將我們的價值觀牢記在心中，進而樹立好榜樣，將這些價值觀慢慢灌輸給他們的下屬。第二，避免將你的部下置于這樣一種境地：如果要完成任務就得放棄組織的價值觀。諸如“一定要完成”，或者“我不管你怎樣做，給我去做就是了”之類的命令會導致災難性的后果，并且也是領導者的失敗之處。更深層次：將組織價值觀具體化領導者有責任幫助員工改變他們的認同感。隨著時間的推移，員工將會把組織視為自己本身的一部分。例如，如果你要求我向你做自我介紹，我的介紹可能包括這樣的事實：我在軍隊中擔任軍官已經14年了，我在軍隊的時光已經對我的為人產生了影響。為了朝著讓員工把自己與組織聯系起來這一目標前進，領導者必須明確闡明組織存在的原因（即它的目標）和組織成員應該遵循的價值觀，以及這些價值觀為什么重要；然后領導者必須通過他們自身行為持續強化這些信息。檢驗：“我們從事的是什么事業？”他們的回答應當能對問題做出正確解讀。組織內所有層級的員工都應該了解他們在做什么和他們的工作怎樣融入更大的藍圖等問題背后的真正原因。如果領導者的行為與規定的價值觀不一致的話，那企業價值觀就會成為毫無意義的口號，甚至會適得其反，使員工做出憤世嫉俗的行為。教授道德規范：教學內容要與實踐相關：講述真實案例，你的組織必須了解你的員工可能會遇到什么情況。教師必須是可信賴的就是要了解他們的學生：如果教師要想用巧妙的方法讓學生更好地接受自己所講的內容，那他們就必須要知道他們的學生可能在想什么以及他們可能的感受。教師不能一味鼓吹：讓員工探求他們到底是誰和他們代表著什么-讓他們看清組織價值觀在現實情況中應該如何應用。領導者要進行監督：如果不花時間對課堂進行觀察或檢驗課程，我們又怎么能說價值觀教育很重要？管理好自己本職：組織規則建立好了，并且大家也了解得很清楚了，但在每個員工都把它們牢牢記在心中之前，我們還是要不斷地強化它們。如果組織中的初級員工能幫助高層領導者的話，組織規則的實施將會容易得多。領導者需要清楚為什么員工可能會容忍自己那些錯誤的行為，并在管理他們自己時也會模仿這些錯誤的行為。容忍不可接受的行為引發的問題：如何解決對不可接受的行為的容忍是一件不容易的事。如果領導者想要成功的讓他們的道德哲學扎根并指導雇員的行為，那么要克服的最大障礙之一就是容忍。作為領導者需要鼓勵下屬拿出個人勇氣，在事情發生之前就在自己的層面上阻止它。我們同樣也需要確定，我們的員工面對告發同事的決定時所受到的壓力。我們也需要提供支持，使得員工的熱情不被打擊。組織支付給領導者報酬就是要求他們確保他們設定的條件能夠幫助他們的下級領導者做出正確的決定，并建立組織的道德價值觀。n 培養他人的組織價值觀很多時候，組織內的員工并不認同組織的價值觀，甚至還不知道它們是什么。組織價值觀與個人價值觀的不一致將對組織和個人造成壓力，員工因此感到消極并且工作效率底下；而且在這種情況下，員工更容易做出背棄組織價值觀的行為。軍隊價值觀 忠誠-真誠效忠與美國憲法、軍隊、所在部隊和戰友責任感-履行義務尊敬-以正確的方式對待他人無私奉獻-將國家、軍隊和下屬 利益放在首位榮譽-遵守軍隊價值觀正直-做事情要合情、合理、合法個人勇氣-勇于直面恐懼、危險或災難 價值觀的重要性：一系列核心的和共享的價值觀在員工朝著共同的目標努力工作的時候，能夠讓組織內的員工獨立地運作。共享的價值觀絕不是限制性的，相反，當更高的權力機構無法提供持續的指導時，它們為下屬員工提供行動的自由權。這種行動的自由權使得領導能在面對危機或不確定性情況時，或需要做決策但沒有足夠的時間收集所有相關信息時，允許員工采取行動。價值觀內化的步驟：步驟一：自我認同與選擇：擁有一套嚴格的真正被員工接受的核心價值觀體系的公司在招聘員工時應當突出這些價值觀，并清楚地介紹公司情況和管理模式。步驟二：早期組織化進程：集體訓練使每個人都有共同的經歷，有利于加強團隊凝聚力，這對軍隊來說是至關重要的。當士兵們變得成熟以后，具有主動精神和創新精神是對他們的新要求。案例讓團隊明白自己對團隊的責任如果士兵接受組織價值觀，但他們的伴侶沒有接受，這會給整個家庭帶來巨大的壓力。領導者對家屬積極的態度將加強士兵滿意度和奉獻精神，甚至能直接促進士兵留隊和提高勞動生產率。如果滿足以下條件，公司可以考慮實施組織化進程： 公司的任務要求員工具有共同的價值觀 犯錯付出的代價非常高 公司擁有使用正式和集體方法組織化新員工的資源能力。步驟三：使用行為榜樣：榜樣作用具有巨大的影響力，創造了一種對灌輸價值觀非常有效的責任意識。 作為榜樣的高級領導：班長、排長、軍士和指揮官展示著正確的日常行為和規范，他們同樣詮釋著“正確的事情是怎樣的”。然而，他們會時不時表現出錯誤的行為。但是，好的領導可以講述不當的行為或價值選擇怎樣對組織產生負面影響的故事，用這些反面教材來幫助其他人將價值觀內化。這種責任文化相互成為對方的榜樣。如果人們認為他們的領導和公司愿意在自己的發展和成長上投資，他們會更加滿意自己的工作。人們希望得到發展這是發展正確組織價值觀的極好機會。西點軍校的全體教員都是由處于職業生涯中期的軍官組成，他們持有碩士學位而不是博士學位。他們三十出頭，最近帶領過尉級軍官執行任務，而學員們努力奮斗正是為了要成為尉級軍官。這些處于職業中期的軍官被聘用，軍隊將送他們到研究生院學習，使他們獲得碩士學位以取得在西點軍校的任教資格。在西點軍校任教使他們不能參加軍隊戰斗部署，但卻使他們來到新學員面前，這只是軍隊想要做的。西點軍校選拔這些相對年輕的軍官擔任教師、教練和其他榜樣，其意圖是讓他們向未來的軍官展示軍隊里“正確的事情是怎樣的”。步驟四：分享故事和案例：有時候榜樣可能不足以強化價值觀，這就需要非正式的故事或者案例，包括積極和消極的情形，都在很好地幫助人們對組織和個人價值觀的理解。個人如何基于價值觀做決定，挽救單位聲譽甚至是其他士兵生命的故事。好的領導者能通過發展一種責任文化來增大這些組織傳奇的價值。通過反面教材灌輸價值觀：在一個信任是完成任務的關鍵因素的環境下，這對整個組織來說是毀滅性的，它會大大削弱能激勵人們逆境而上的集體凝聚力。通過講述違背組織價值觀行為的巨大破壞力的故事，領導者可以強調把價值觀放在首位的重要性。正式的陳述價值觀很重要，但人們通常更容易記住那些故事。所有組織的領導應當通過故事和案例，列舉正確的行為并描述他們的組織價值觀。這些故事能提供清晰的畫面，清楚地顯示雇員如何把價值觀運用到行動中。在領導處理危機時，都會遵守的價值條例。步驟五：反饋和績效評估：軍隊價值觀和軍隊正式的績效評估與反饋機制是緊密結合在一起的。如果運用得當，這些機制將大大促進組織價值觀的建立和加強。很少有組織會將其價值觀與反饋和評估程序結合起來。但反饋和評估恰恰是領導者能夠用來將價值觀內化的最有力的工具之一。通過咨詢進行反饋： 首先，士兵們將被問及什么是價值觀； 其次，交流關于價值觀的重要性的認識； 最后，士兵們將被告知他們將價值觀付諸行動的方式會在績效評估中產生什么結果。區別對待無心之失和明知故犯： 如果士兵在復雜或不明確的情況下，犯了一個誠實的的錯誤，導致不好的結果，那就是無心之失。 大多數軍隊領導者會容忍這種過失，特別是當士兵或者軍官年輕而沒有經驗的時候。領導者應該迅速糾正這種錯誤，將重點放到士兵學到的教訓和表現出的主動精神上，而不是實際產生的結果。 高級領導者通過開誠布公地對待他們的錯誤顯示他們對無心之失的接受。 但是如果違反軍隊價值觀，則屬于明知故犯，一個明知故犯的人要么不具有組織價值觀，要么就是根據他自己的個人利益行動。這些錯誤要嚴重得多，并且通常會對組織產生戰略層面上的影響。 當犯可諒解的錯誤時則要參加糾正計劃。正式的績效評估： 軍隊領導者在價值觀上會受到評估，評估的其中一項內容是他們單位對價值觀內化的效果。軍隊領導者對下屬士兵的行為負責，這并不是說如果一名士兵被認定酒后駕車，他的領導者將負責；但是如果持續出現酒后駕車、吸毒或者其他問題，領導者將要對此負責。在大多數情況下，這與連長沒能以身作則或迅速處理不可接受的行為有關。長此以往，這會使組織文化出現功能障礙，并導致更多的問題出現。 定期進行正式和非正式的反饋咨詢和正式的績效評估是幫助領導者加強組織價值觀的有力工具。這 些反饋必須包括經常對組織價值觀的內涵和如何將這些價值觀付諸實踐進行討論，講述那些關于價值觀的內涵和如何將這些價值觀付諸實踐進行討論，講述那些關于價值觀選擇的故事是一種有效地方法，這可使文化得以增強和傳承；他同時還讓人們清楚認識到個人價值觀與組織價值觀的不一致，幫助經理人和領導者淘汰那些不具有相同組織觀的人。 公司必須向員工正式介紹和講述這些價值觀，并提供書面材料。隨后，領導者應在反饋會議提及這些價值觀，并討論員工應該怎樣支持價值觀或者為什么沒能這樣做。嚴重的違規事件應當被記錄下來，并且領導者應和員工一起商量補救計劃。最后管理者和員工能夠參照這個計劃來評估發展和進步。 員工年度或定期的正式績效評估應當包括員工如何堅持組織價值觀的書面評價，這發出了一個強烈的信號：價值觀和績效指標同樣重要，或者前者更重要。 將正確價值觀內化的人所組成的組織，與那些長期處在個人和組織價值觀矛盾壓力下的員工所組成的組織相比，前者更加健康，也更有創造力。已經將組織價值觀內化的員工更忠誠、更負責。內化的力量在于，它是變革性的而不是交易性的。交易是短暫的，而變革則是永恒的。在這樣的情況下，人們能創造奇跡。n 可信的高影響力領導者人們失敗的原因只有一個，那就是他對真實的自我還了解不夠。-威廉.詹姆斯真正的領導力產生于領導者的可信性。對可信性的挑戰：領導者的可信性容易受到挑戰，因為領導者所處的環境以及別人對他們的期望總是促使他們違背真實的自我以迎合社會和環境的需要。可信領導力構成： 一個對于真實自我的自我意識水平，一般通過個人探索和生活經歷獲得； 自我約束個人行為的水平，即個人在不同場合向他人展示真實自我，并且指導他作為一名的領導者應如何與生活環境取得聯系。 領導者必須是坦蕩的，追隨者從觀測行為中得到的準確理解 當領導者的行為具有可信性并且能接受來自追隨者的積極地口頭和非口頭反饋信息時，如信任增多、士氣上升和承諾增多等，領導者自身的可信性會得到增強和延續。自我意識：要在工作中抽出時間進行自我反思是非常困難的，但是這個步驟也許正是發展可信領導者至關重要的一步。自我約束：領導者必須對在一個領導情境中的任一時間都可能被利用到的各種可行方案進行深思熟慮，然后不僅要根據環境，還要根據它們與自我概念的融合度來評估每一項行動是否正確。領導者們一方面要使自己的行為與自己的價值觀、態度和自我的其他方面保持一致，另一方面還必須反思他們的行為可能對他們的下屬和組織產生怎樣的影響，并確定這樣有什么意義。然而，我們都知道，選擇了正確的解決方法并不等同于就會正確行動。領導者必須堅定不移地相信自我、客服環境中的障礙以及在行動中進行自我評判。自我承諾：要做到令人可信是非常不容易的，它常常意味著做出艱難而正確的選擇-放棄容易的錯誤的選擇。通常來說滿足他人和自身所處環境的愿望和要求，要比堅持內在原則和價值觀容易一些。可信的領導者必須在領導過程中堅持他們之前所宣稱的價值觀和自我行為進行評價。自我承諾需要不斷強化，當領導者真誠面對下屬并取得積極成果時，積極的反饋促進了進一步的自我承諾。那些成功做到可信的領導者，會建立起自己真誠行為的能力的自信，幫助他們克服未來的各種阻力。可信性本質：可信性不僅包含了一種保持自我的良好承諾，還包括了在公開行為中所表現出來的自我意識和自我約束的能力。領導者言行一致的行為強化了下屬對于可信性的理解，他們認為領導者是可信的，因而也會給予那些領導者更多的信任、影響力和權力。高影響力領導：可信領導的乘數效應： 一致性和坦誠性使得領導者與下屬的關系更便于管理。由于存在著一定程度的可預見性，領導者和追隨者就更容易明白對方以及預測對方的下一個行為。這些成對的行為更有可能為相互理解或共享心智模式提供基礎，而這將引導他們未來的互動，并給他們未來的行為和績效期望創造基礎或建立心理契約。這會進一步增強心理安全感，使大家對他們的組織角色感到安心和踏實，進而產生更高的績效。 培養可信領導： 自我診斷：當領導人感覺自己不太正常或不有疑問時，就需要對真實自我進行診斷。 在做任職遠景規劃、失誤總結會議等這些事件發生時，最重要的是反思，不僅要思考完成任務 的業績，但更重要的是要思考對自我、與他的社會環境相聯系的自我以及在那種環境中作為一名領 導者有怎樣的認識。把回顧的業績成果的重心，也加強在關于處理導致成功或者失敗的領導者與下 屬人際互動的難題。如：你認為使你的下屬處于那樣的環境有怎樣的感受？ 作為一名領導者，從你自身的信仰中你學到了什么？ 在做那樣的決定時，你的價值觀對你進行了怎樣的引導？ 你認為你的決定鼓舞啟發了你的下屬嗎.? 隨著時間的推移，領導者在成長中經歷了許多突發事件，通過對這些事件的回顧反思，他們將會建立一個更為復雜和充實自我概念，來保證他們的發展循環能延續下去。通過持續的自我反省，他們將同樣提高自我診斷的技巧和能力，增強他們未來領導時的自我意識與自我約束。在領導他們的員工和組織方面，若想更為可信，自動認知是必為不可少的。領導人保持寫反省筆記是幫助鞏固并習慣這一過程的一個好工具。培養道德和美德：保持可信性本身就是一種道德使命，并且是與領導者的內在美德相關。可信領導者認為運用印象操作手段，背叛自己的信仰、價值觀或者本我是一種缺乏道德的行為。把可信性上升到集體水平-塑造可信文化： 領導者通過“經歷-反思”循環，在與下屬的互動中增加自省自律能力和動機。這種良性的發展循環是與道德培養相一致的，能使領導者不斷向著可能額的自我邁進。可信性是高影響領導力的核心。n 領導培養及美軍“長凳計劃（后繼接班人）”中的自我意識美國軍隊肩負著培養未來一代領導人的使命-培養一代能夠高水平執行使命的領導者。一個成功的團隊只要根據情況需要，都可以準確地讓候補人員補上空位。要想發展“長凳計劃”，其領導者必須同時是具有戰略眼光和創造性的思想家、團隊建設者、有能力的專業管理者和出色的外交家。自我意識是培養有效領導者多樣技能的最重要的基石。長凳計劃的目標：創造一個追求開發、坦誠和積極反饋的環境培養自我意識的作用： 準確的自我意識就像一面鏡子，能反射出真實的自我。如果我們不滿意鏡子中的形象，我們就會被激勵著去完善它。培養領導者的適應力和自我意識：領導者必須擁有內在適應力，包括熟練應用戰術和戰略，了解自己所在組織以及競爭對手的優勢和劣勢，同時保持一個樂觀、勇敢的態度。定制三個評價體系以及獲取領導力的內在審視能力： 評價一：高級領導者：杰出高級領導者的最佳行為 在壓力下保持冷靜明確任務、標準和應優先完成的任務能及時做出艱難、合理的決定縱覽全局，熟知背景，展望遠景快速適應新環境和需求有效處理問題走出指揮總部，下到基層懂得授權，不事必躬親建立較高的道德標準鼓勵、支持干部與下屬的團隊合作積極主動，善于鼓舞人心，具有現實的、樂觀的精神高標準嚴要求，排除“零錯誤”的心態 高級領導者的特質和技能： 內在適應力： 有效的軍隊高級領導者需要 具有對未來預期和評價敏感性，并且需要果斷的抓住 機遇，滿足動態戰場不斷變化的需求，為了達到這樣的目標領導者必須：精通戰略和 戰術（這是內在適應力和敏感度的基礎，它能夠讓領導者快速辨別機會并抓住機會）； 了解自己組織和競爭對手的優劣勢（用自己的優勢抗衡競爭對手的劣勢，同時防護和 隱藏自己組織的弱點）；保持樂觀勇敢的態度（有利于高級領導者充分利用自己的優勢， 增強必勝的信念，并迅速抓住每一個可能的機會）；保證有效睡眠（睡眠缺乏將極大地 侵蝕管理者的適應能力） 保持寬闊的視野為高級領導者提供了在未來削弱競爭對手優勢及發掘對手劣勢的 機會。 授權：試圖操縱下級領導者的職責或者依賴于聽取基層的匯報將會使領導者迷失 自我，也會導致其喪失對公司更高層面問題的關注。 授權下屬。事不躬親能夠：對高級領導者保持廣闊的視野提供了有力的幫助； 讓高級領導者關注他們各自的責任； 激發組織中的員工共同努力； 提高下屬的積極性； 培養信任 當高級領導者信任下屬并給予一定的職責時，傳達了高級領導者對下屬工作能力 和專業的肯定，進而激勵下屬表現和服務。 壓力管理：保持鎮靜 來自同級或下屬的支持是領導者能利用的另一項管理壓力技能 保持樂觀心態 溝通技能： 領導者通過表達意圖和描述任務來實施其最大的影響。 首先，領導者的意圖必須：清晰地陳述運作的目的；描述要完成的關鍵任務； 根據有利或不利的情形以及在現有領地中擁有的勢力清晰闡述最終狀態。 對任務的清晰陳述能為下級領導者提供具體的指引，包括： 他們必須完成什么任務； 這些任務必須在和何時何地 最重要的是，為什么要完成這次任務。 在對運作的目的、需完成的關鍵任務和高級領導者欲達到的最終狀態有一個全 面的認識后，下級領導者就應當主動去抓住機會或不斷調整以實現高級領導者 的意圖。 前線活動：（造訪下屬，）： 能從下屬角度關注當前局勢 了解組織最新的的優勢和劣勢 監測下屬戰斗的士氣和意愿 與下級領導進行直線溝通：造訪也能使高級領導者評價同級組織相互之間配合 得如何，掌握下屬的資源需求，考慮是否需要更新優先順序。 給予下屬分擔危險和風險的勇氣：深入基層、造訪下屬可以表明，高級領導者 有勇氣與他們的士兵共擔危險，這也能促進信任的發展。 發展下屬和建立團隊的能力： 為了打造一個有凝聚力的團隊，高級領導者應該： 與所有下級領導建立積極的關系 為每個下級領導創造對即將到來的行動提供反饋的機會 確保他們都處于交流環節之中，并能接收到重要的信息 樂觀的、積極的和善于獎勵的領導會激發團隊成員良好的表現，最重要的是，他們 激發了成員取勝的欲望。 正直：高級領導者的正直為其組織樹立了遵守道德規范的標準。 道德界限有兩個目的：為國家參與戰爭進行道德上的認定，防止士兵非法使用暴力。 這兩個目的都有助于維持士兵的戰斗意志，確保他們心理健康。 積極樂觀的態度、： 將挑戰性的環境或危機視為一種機會，并關注該局勢的積極方面 對組織完成艱巨任務的能力持樂觀態度 公開鼓勵下屬發揮其所有潛能 高級領導者積極、樂觀的態度能給下屬以希望和動力區繼續戰斗，哪怕在最艱苦的環 境下也是如此。進而使他們： 適應新的環境 作出大膽地和決定性的決策 管理壓力 促進下級的信任 建立團隊 促進下級的發展 樂觀主義能夠給人無窮的力量，特別是在艱苦的環境下更是如此。 評價二：下級領導者區分出杰出領導者的12種行為 真正有興趣地傾聽值得信賴，可以依靠人們愿意向其征詢意見公平地和一致性地執行標準了解自己的工作有效管理資源明晰優先事項在正確的時機做正確的決策提供有用的反饋決策時征求并綜合其他觀點壓力下仍能出色表現有魄力 勝任力： 勝任的領導者能夠精通戰略和戰術，并懂得錢的調配資源，使個人發揮最大的潛能， 同時提高整個組織的勝任力。 特性：特別地，領導者都被期望是值得信任和可依賴的，他們的言語和行動都應該值得信 賴。另外，領導者都被認為應該具有魄力，也就是說，具有道德和勇氣。任何具有特性的 領導者都善于傾聽意見。 培養下屬：杰出的領導會持續培養他的每一位下屬。 溝通技能：杰出的領導有良好的溝通能力，在任何時候都能夠征求并綜合他人的觀點來進 行決策。溝通技能還包括一個認知成分。優秀的下級領導能夠理解上級組織的領導，并能 夠將指導制定成具體的行動計劃。接受任務的能力、聽取別人意見的能力以及及時作出決 定的能力是下級領導者有效溝通的核心組成部分。 評價三：高級軍士 軍士軍團是軍隊的脊梁，有責任保證任務的執行，高級軍士是軍隊中所有指揮團的成員， 他們充當著顧問、領導開發者和領導心腹的角色。區別優秀前線監督員的最佳領導行為 一個有效的領導者明晰傳達任務、標準、期望和優先事項對他人的發展進行指導并給予有效反饋關心下屬言行誠實通盤思考，把握全局以身作則，身先士卒正直并擁有正確的價值觀能建立一個凝聚力強的團隊能前瞻性思考，預見到組織的需求做出合理、決定性的決定公平、一致、公正激勵下屬表現優秀能勝任工作 總覽全局： 識別和利用機遇；協助上級明確優先事項，這將對組織效率產生顯著的影響最重要的是，對員工和資源的長期發展進行展望 這種具有深遠意義的優先權能夠保證組織向正確的方向前進，同時幫助其員工的發展。 前瞻性思考： 全面理解組織任務、領導意圖、潛在敵人的意圖以及每個下級單位應當怎樣幫助完成 組織任務，能使高級軍士正確預測未來的需要，并使組織對未來的挑戰進行充分的準備以 及保持戰爭中的主導地位。 溝通技能： 通過清晰地表達，軍士長能夠影響和確保下級軍士行動的統一性： 傳達任務的目標；概述要完成的主要任務；清晰地概述完成任務應具備的條件 有效地傾聽技巧能夠確保下級的反饋受到關注并得到處理： 表示尊重；幫助高級軍士做出正確的決策；增強下級軍士的主動性，因為他們感到他們的建議得到了 重視；打開和下級軍士交流的通道；便于形成相互合作、信賴的氛圍，利于培養相互之間的信任；為高級軍士提供關于改善措施的反饋。 幫助他人發展和構建團隊： 高級軍士應該指導和幫助下級的發展，從而極大地激發他們的主動性，同時也可以 獲得他們的絕對忠誠。：培養目標的一致性；確保所有成員經過培訓能勝任各自職責；執行標準；支持指揮鏈；關心士兵；培養士兵在任何環境中求勝的意志；確保任務能被完成。 正直 以身作則 對士兵忠誠： 士官們應把士兵的福利置于自己的福利之上。他們在照顧自己的福利之前，應確保士 兵的基本需求得到滿足。第二部分：領導力類型與情境n 組建高潛能團隊最有希望的天才常常被證明是最糟糕和最倔強的團隊成員。然而，領導者們通常被迫僅僅招募那些個體表現最好的隊員，并且不斷地承受著失敗團隊所留下的慘痛教訓。當他們都認為自己承擔著超出應該分擔的責任時，他們往往抑制自己的努力，并且有時以一些破壞性的方式表現出來。策略一：團隊的所有成員共同分擔責任 把責任細分到各項具體的工作當中，領導權也實行輪換制策略二：制定和保持隊伍的高標準 只有接受挑戰最能激發隊員取得最好的成績，因為比平均水平要稍稍高一些的挑戰最能激勵隊員取得最好的成績。 末位淘汰 吸收合適的團隊成員策略三：發展隊友之間的相互尊重 隊友之間以及對隊伍領導者的尊重對于建立一支高水平隊伍是必需的，隊伍領導者必須靠實力和個人魅力來贏得尊重。有才華的隊員們如果能努力按照領導者的期望去表現，那么這種領導往往有很強的能力和令人尊敬的人格魅力。 在隊里形成關系：在團隊中灌輸良好的、讓大家相互理解的人際溝通技能。學會相互傾聽，通過主動傾聽，讓他們明白相反的意見的優點和可行性。 保證領導者的勝任能力是發展高績效團隊的重要支撐 給予清晰的方向： 員工們期望領導者能清晰地指明工作方向，一個有天賦的員工可能會因為領導者沒有指明方向 而對其不滿。 高效的執行者重視人格魅力，并且能綜合提高品質、榮譽及工作的責任感，以完善自己的人格。 正直人品的重要性：人品是一個領導者的基本素質。策略四：保持謙遜，承認個體差異 個人才能固然重要，但團隊要想取勝需要全體成員的齊心協力才行。 釋放團隊能量： 群策群力能更充分地分析形勢，做出更好的決策。因為每個人能從不同角度看待事物，如 果這些不同角度的觀點能被有機聯系起來，將給整個工作帶來大量豐富的信息。 提高團隊成員的自我意識： 一些未經過太多奮斗就獲得一定成功的年輕人會帶一些很不好的習慣來對待同事和工作。如輕 視、浮躁和沒有禮貌等等。要通過溝通讓他們意識到自己的驕傲自大的負面行為會阻礙他們的工作 能力。要真正認識自我增強團隊意識、保持謙遜。 重視個體差異的價值： 我們學習評價每個人給小組帶來的不同，并且利用它來實現我們的目標。我們注意什么樣的人 擁有什么樣的技能，合理地安排每個成員的位置以發揮他們最大的優勢。策略五：堅持不懈地交流 組建的最有天賦的團隊成員都以自己的方式去奮斗就能得到最好的成績嗎？這明顯是不夠的，我們必須弄明白怎樣才能學得更快、不斷