銷售人員薪金制度講析前 言建立一套“對內具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前我國很多公司的當務之急。員工薪酬制度是尋求經營成功的最有效的管理工具之一，制定明確的薪酬體系，使其能夠提供有效的信息并最終促成預期的經營成果，這對公司取得成功來說是至關重要的。員工的薪酬在人力資源體系中占有重要地位。企業用薪酬和員工交換勞動（包括腦力勞動和體力勞動），它是員工在人力市場中的價格。正如商品市場中的供求規律通過商品價格決定商品供求關系，而供求關系又反過來影響商品價格一樣，供求規律這只“一只看不見的手”同樣影響著銷售人員的人力市場。這個市場的指揮棒就是銷售人員的人力價格薪酬。較低的崗位進入壁壘，使銷售人員，尤其是有一定工作經驗的銷售人員，經常在各個企業之間、各個行業之間跳來跳去。牽引銷售人員工作流動的驅動力有很多，但最主要的一條就是薪酬水平的高低。薪酬象一只看不見的手，將銷售人員從低收入的企業推向高收入的企業，從低收入的行業推向高收入的行業。另外，薪酬還是企業的隱形傳播器。薪酬體系體現的是組織內部的一套全新的價值觀和實踐方法。它是一套把公司的戰略目標和價值觀轉化成具體行動方案，以及支持員工實施這些行動的管理流程。事實表明，薪酬體系正在以自己特有的方式改變著組織的精神面貌，改變著企業所有者與員工的關系以及企業的競爭力和活力，實現企業所追求的目標（不僅僅是通常的利潤）。薪酬的作用逐漸轉變為：不僅是因為公司需要這個體系來回報員工的貢獻，而更重要的是因為公司要通過它來解決公司某些特定的問題。市場占有率對于一個企業的生命是非常重要的，這種重要性性決定了銷售人員對于企業的重要性。很難想象一支士氣低落，素質低下、流動頻繁的銷售隊伍會帶給企業良好的市場業績。從某種程度上說，市場的生命力決定了企業的生命力，銷售隊伍的生命力決定了市場的生命力。然而，當員工們對達到想要的績效目標并不承擔責任時，組織就不可能變成一個績效卓越的企業。承諾和責任不能靠命令和規章制度來獲得，它只能靠員工的自發和自覺來形成。薪酬能夠幫助建立一種任何對手都不可能復制的精神和文化。只有所有這些組成部分能夠共同發揮作用，組織才能獲得和保持競爭優勢。正是由于一支銷售隊伍的質量對于在市場中櫛風沐雨的企業如此重要，本文才著重探討銷售人員的薪酬制度。加之銷售人員流動率比較大，薪酬公開程度低，薪酬高低差異大，崗位進入壁壘較低，從崗人數較多，因此研究其薪酬制度對于如何開發銷售人員的潛力，使之為企業作出最大的貢獻，格外有意義。國內外關于薪酬的研究已經很多了，專門針對銷售人員的薪酬研究也或多或少的包含于其中。本文對其中的一些文獻及文章進行了參考。在現實中，尤其在國外公司中，薪酬制度已經不再僅僅是對員工貢獻的一種補償。薪酬制度作為連接企業和員工的聯系紐帶，已經成為表明企業發展動向和引導員工行為的一個最有力的信號。這些研究促使管理者把績效的改進看成是以薪酬的形式發生的投資帶來的回報。這種變化是令人激動的，它使人力資源的管理變得更加主動和有戰略意義。本人閱讀了大量的文獻，根據自己多年的人力資源管理經驗，結合案例，對銷售人員的薪酬計劃進行的探討。在此基礎上，提出薪酬制度與績效考核體系的匹配程度決定了績效管理的持續性和有效性，薪酬制度與戰略之間的匹配程度通常決定了戰略是否能夠有效實施。所以，本文的第三章和第四章分別就銷售人員的薪酬制度與績效考核的匹配、銷售人員的薪酬制度與企業戰略的匹配做了探討。本文中還有一些作者個人的工作體會和經驗，愿與有志于人力資源工作的各位同仁切磋并共勉。第一章 銷售人員的薪酬及其理論基礎目前，國內市場競爭空前激烈，怎樣才能戰勝對手，提高市場占有率呢？這就要考慮企業的薪酬制度能否留住人才，企業員工之間，薪酬是否公平，與其他企業相比，薪酬是否具有競爭性。如果答案是否定的，就需要采取果斷的措施，只有那些僅希望保住自己的職位和薪水的平庸的員工才會留在企業中，素質較高，能力出眾并想干一番事業的優秀的員工會選擇更適合自己發展的、能體現自身價值的企業。本章旨在研究銷售人員的特點，明確銷售人員薪酬的概念及原則，以便于在科學的理論指導下，設計有效的薪酬制度。第一節 銷售人員及其管理的特點研究銷售人員的薪酬，首先要研究銷售人員的特點。銷售人員作為企業員工中相對獨立的一個群體，有明顯的特點。一、銷售人員的群體特點1、工作時間自由，單獨行動多。2、工作績效可以用具體成果顯示出來。3、工作業績的不穩定性。4、對工作的安定性需求不大，銷售人員經常想到跳槽以改變自己的工作環境。另一方面，他們也試圖想通過不斷的跳槽來找到最適合自己的工作從而使自己對未來的職業生涯有所規劃。 二、銷售人員管理的特性松散管理銷售人員的管理具有松散管理的特性，希望工作制度富于彈性，能夠給他們較多的自由，希望得到獨立行事的機會以證明自己。銷售人員日常工作行為必須用科學有效的業績考核制度來約束才能得到規范。銷售人員獨立開展銷售工作，管理人員無法全面監督銷售人員的行為，銷售人員的工作績效在很大程度上取決于銷售人員愿意怎樣付出勞動和鉆研銷售，我們很難用公式化的硬性規定來約束銷售人員的行為，只有用科學有效的績效考核制度和薪酬福利制度來作為指導銷售人員從事銷售活動的指揮棒，才能真正規范銷售人員的行為，使銷售人員全身心的投入到銷售工作中，提高工作效率。三、銷售工作的特性崗位進入壁壘低和財務人員、研發人員、生產人員、技術人員等崗位相比，銷售工作的平均崗位進入壁壘較低。崗位進入壁壘，就是非本崗人員轉換到本崗位并從事本崗工作的難易程度。如證券分析員、外科手術醫生、新產品開發研究員等崗位，從事其他崗位工作的人員要轉換到本崗，可能性極小，其崗位進入壁壘較高。而銷售人員，從事其他工作的人員無論是從事技術性工作或服務人員，只要身體健康，年齡適當，就可能轉到銷售崗位上，所以說銷售崗位的崗位進入壁壘低。以2002年天津大學的應屆畢業生為例，高分子材料專業、精密儀器與儀表專業、電氣自動化專業、機械設計與制造專業、法學專業的畢業生中有相當一部分放棄了所學專業，從事起銷售工作。較低的崗位進入壁壘，使銷售成為很多人的就業切入點。較低的崗位進入壁壘，使目前并不從事銷售工作的人員或新生勞動力隨時可能轉入到銷售隊伍中來，進而使銷售隊伍日益龐大。現有的銷售人員，如不重新學習新技術（如財務、計算機操作等）轉行，則有三種職業出路。一是成長為高級銷售經理，能達到這一目標的銷售人員為數很少；二是轉換到管理崗位；三是自己創業。可以看出，從銷售隊伍中走出來遠不如走進去那樣容易，所以銷售人員之間的競爭也是十分激烈的。四、銷售人員的分類按照所從事的銷售工作的內容，可將銷售人員分為高級營銷人員（如銷售經理）、一般銷售人員（多為客戶管理員）、推銷人員（包括商場售貨員和挖掘客戶的推銷人員）和兼職銷售人員。其中銷售經理和客戶管理員的薪酬中固定薪酬所占比重往往高于60%，且總體薪酬水平居于中等以上；而推銷人員往往是“低底薪、高提成”甚至“無底薪”的薪酬政策，導致推銷人員的薪酬水平總體較低，且很不穩定。按照銷售人員在商品流通鏈中所處的位置分，銷售人員可分為廠家銷售人員和商家銷售人員。廠家銷售人員（如彩電生產廠商的銷售人員）不直接面對消費者，而是面對商家，面對經銷商，其主要工作內容是客戶管理，是開發新客戶和維護老客戶，是規范價格，維護市場；商家銷售人員（如家樂福的銷售人員）則直接面對顧客，進行店面管理和現場管理。兩類銷售人員在商品流通中的作用如圖1-1所示：顧客商家生產廠家 廠家銷售人員 商家銷售人員圖1-1 商品流通鏈示意圖廠家銷售人員的薪酬計劃往往采用復合計劃（后文中會提到），其中基本薪酬在總薪酬中所占比重隨企業的不同而不同；商家銷售人員的薪酬計劃則更多的采用基本薪酬制，并用一些經營指標對銷售人員的基本薪酬進行考核。就目前中國的現狀而言，商家銷售人員比廠家銷售人員的平均薪酬水平高，且有大量的灰色收入，這也是中國的流通領域尚需規范的一部分。五、“灰色收入”的問題在銷售人員的薪酬中，有一點是本文不可能提到，但又是每個中國企業在銷售管理中不可回避的問題，即在國內企業對銷售人員進行薪酬管理必須要考慮（最好是先杜絕）工作中的“灰色交易和收入”。沒有這一前提，再有效的薪酬計劃和激勵辦法都會顯得蒼白無力。管子曰：“利出一孔者，其國無敵；出二孔者，其兵半拙；出三孔者，不可以舉兵；出四孔者，其國必亡。”1 管子.國蓄如何使眾多的利益之“孔”歸結到薪酬這一“孔”上將是國內企業對銷售人員進行有效的薪酬管理的另一關鍵。第二節 銷售人員薪酬的概念一、銷售人員薪酬的概念公司支付給銷售人員的薪酬（compensation）分為外在薪酬和內在薪酬兩大類，兩者的組合稱之為“全面薪酬”。外在薪酬，主要指為銷售人員提供的可量化的貨幣性價值，比如基本工資、傭金、獎金等短期激勵薪酬，退休金、醫療保險等貨幣性的福利，以及公司支付的其他各種貨幣形式的開支。內在薪酬則是指那些給銷售人員提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值，比如對工作的滿意度、培訓的機會、提高個人名望的機會、優秀的企業文化、相互配合的工作環境，以及公司對個人的表彰等等。2 朱素君，“建立規范的薪酬制度”， 銷售與市場，2001年，第5期外在薪酬與內在薪酬各自具有不同的功能，它們相互補充，缺一不可，忽視精神方面的激勵，一切都想用錢來解決問題，同樣會傷害員工的積極性。本文所研究的薪酬主要是指外在薪酬，即薪酬中可用貨幣量化的部分，其中又主要探討基本薪資、獎金、傭金和紅利支付的直接貨幣性報酬，而其它各種以間接貨幣形式支付的福利（如各種保險、住房補貼等），只是捎帶提及，不作重點。基本薪資：根據銷售人員的銷售技能、工作的復雜程度、責任大小、以及勞動強度為基準，按員工完成定額任務（或法定時間）的實際勞動消耗而計付的工資。它在銷售人員的總薪酬中所占的比例根據企業、職位、時期的不同而不同。獎金（或傭金）：根據銷售人員超額完成任務、以及優異的工作成績而計付的薪資。其作用在于鼓勵員工提高工作效率和工作質量，所以又稱“效率薪資”或“刺激薪資”。 津貼：為了補償和鼓勵員工在惡劣工作環境下的勞動而計付的薪資，1 葉向峰、黃杰、張玲、孟慶波，員工考核與薪酬管理，1999年10月，企業管理出版社，或對交通、通訊等付出的補償。它有利于補償銷售人員延長勞動時間、并經常出差等具體付出。福利：為了吸引銷售人員到企業工作或維持企業骨干人員的穩定性而支付的作為基本薪資的補充的若干項目，如失業金、養老金、午餐費、醫療費、退休金及利潤分紅等。總之，銷售人員的薪酬是企業對員工為企業所做的貢獻、包括他們實現的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗與創造支付的相應的回報和答謝。這實質上是一種公平的交換或交易。薪酬的各個組成部分具有下圖1-2所示特征： 差 異 .獎金 .基本薪資.津貼 性 .其它福利 .保險 剛性圖1-2 薪酬四分圖資料來源：葉向峰、黃杰、張玲、孟慶波，員工考核與薪酬管理，1999年10月，企業管理出版社，第248頁圖中的橫坐標代表剛性，即不可變性；縱坐標代表差異性，即薪酬各部分在不同員工之間的差別程度。保險指國家法定的社會統籌保險。如在天津人力市場，社會統籌養老保險、失業保險、醫療保險屬于企業與員工必須共同參加的保險，其剛性很強。其它福利是指除法定保險以外的福利，如防暑降溫費，其剛性較弱，差異性也不大。對于銷售人員來說，以上各個部分在不同的薪酬制度中所占的比例不同，其薪酬制度的出發點也不同，在以后的章節中會有所闡述。二、決定銷售人員薪酬的權變因素1、員工付出的勞動。任何國家的任何時期，員工的薪酬水平都要受到他所提供的勞動量的影響。這包含兩方面的含義：其一，員工只有為企業勞動才可能得到工資性的收入；其二，員工勞動能力的大小有別，同等條件下，所能提供的現實勞動量的多少就不同。這種現實的勞動量的差別是導致薪酬水平高低差別的基本原因。1 葉向峰、黃杰、張玲、孟慶波，員工考核與薪酬管理，1999年10月，企業管理出版社如安利化妝品在中國市場的銷售一樣，很多公司都采用銷售額（或開單量、回款額）作為衡量銷售人員付出勞動的指標，銷售人員只有售出產品才會有收入（或提成），并隨銷售額的大小而不同。2、銷售人員的職位。職位的高低是以責任為基礎的，責任是由判斷或決定能力而產生的。通常情況下，職務高的人權力大，責任也較重，因此其薪酬較高。這樣就可以說明為什么銷售經理的薪酬高于一般銷售人員，因為銷售經理決定和判斷的正誤對于公司產品的市場、信譽與贏利等產生重大的影響，必須支付與其責任相稱的適當的薪酬水平。3、銷售人員的受教育程度。銷售人員作為企業與客戶（包括終端客戶與經銷商）的紐帶，代表企業與客戶接觸，其本身的一言一行表現出企業的文化層次。使銷售人員的基本薪資與其受教育程度掛鉤，一方面是對銷售人員前期投資的回報，另一方面體現出企業對知識和文化的認可，對于留住高文化層次的銷售人員起到積極作用。4、銷售人員的銷售經驗。薪酬水平（一般是薪酬中的固定部分）和員工的崗位經驗成正比，這有利于促使員工愿意不斷的學習產品知識，不斷接受培訓，提高銷售能力和工作效率。5、為企業服務的年限（工齡）。工齡長的員工薪酬通常高一些。主要是為了減少人員流動。連續計算為企業服務的年限并與薪酬掛鉤有利于穩定員工隊伍，降低流動成本的作用，并能提高員工對企業的忠誠度。但對于銷售人員來說，這個權變因素不能占有過高的比重。銷售人員的正常流動是必要的，如果工齡占權重過高，可能造成老員工和新員工的基本工資差異過大，產生內部不公平。6、企業負擔能力，即企業的盈利能力。有的公司（如Cisco公司）盈利能力高，其銷售人員的薪資與福利水平也居于同行業前列；而我國家電行業利潤空間小，其銷售人員的平均薪酬就偏低。7、地區差異。薪酬水平是同企業當地的經濟發展水平成正比。這也是外派銷售人員的薪酬比較難于管理的原因之一。8、行業間的薪酬水平差異。在在諸如醫藥、IT行業的銷售工作中，銷售人員薪酬水平高，因為這些行業的銷售工作中包含了一定的技術支持，如醫藥行業的銷售人員必須有醫藥類的教育背景，IT銷售人員必須具備一定的科技知識，相比其他的銷售人員，其崗位進入壁壘高，薪酬也高。9、勞動力市場的供求狀況。當市場上某些銷售人員人員（如高級銷售經理）供給不足時，其薪酬水平會提高。相反，當市場上某些銷售人員需求大于供給（如普通銷售人員）時，其薪酬水平會下降。第三節 銷售人員薪酬管理的原則在銷售人員的薪酬管理中，有以下原則要遵循：一、公平性企業員工對薪酬的公平感，也就是對薪酬發放是否公正的認識和判斷，是設計薪酬制度和進行薪酬管理時要考慮的首要因素。公平的賞罰是取得員工的信任、爭取員工支持并為企業作出更大貢獻的基礎。當員工為企業努力工作、業績突出時，無論他是企業的骨干，還是一般員工，也不論他以前曾有過什么過錯，都應該公平的給予獎勵。對于在同一個部門工作的員工，如果他們為企業作出的貢獻大小相同，且其他因素也相近，那么就應該付給他們相同的或相近的薪酬水平。這樣，員工才不會抱怨企業的薪酬制度不公平，才不致于消弱士氣。在企業薪酬管理中，薪酬公平的實現通過四個途徑：（1）外部公平（External Equity），即同一行業同一地區或同等規模的不同企業中類似崗位的薪酬應基本相同。因為此類崗位對員工的知識、技能與經驗要求相似，付出的腦力和體力也相似，薪酬水平應大致相同。如天津市場上TCL、康佳、長虹的彩電銷售人員，屬于同一行業同一地區且規模相當的不同企業中的類似崗位，薪酬水平具有外部可比性。在這種外部比較中，銷售人員可以得出自己的薪酬是否具有外部公平性。外部公平是企業吸引和留住員工的一個重要因素。（2）內部公平（Internal Equity）。在同一企業中，不同崗位的員工所獲得的薪酬應正比于其各自為企業所作出的貢獻。工作評價是衡量內部公平的重要依據。（3）團隊公平（Team Equity）。許多崗位和績效的評定，不是以員工個體為單位的，而是以團隊為單位的，因此，內部公平還體現在不同的團隊之間。維護團隊之間公平的措施是建立科學和嚴格的集體績效評估體系，按照團隊內部公平的原則進行成員之間的報酬分配。1 吳國存、李新建，人力資源開發與管理概論，2001年12月，南開大學出版社， P.155（4）個人公平（Employee Equity）。即同一企業中占據相同崗位的員工，所獲得的薪酬應與其貢獻成正比；同樣，不同企業中崗位相近的員工，其薪酬水平也應基本相同。為了保證企業中銷售人員薪酬制度的公平性，企業的高層主管應注意以下幾點：（1）薪酬制度要有明確一致的原則作指導，并有統一的，可以說明的規范作依據。（2）薪酬制度要有民主性和透明性。當員工能夠了解和監督薪酬制度的制定和管理，并能對制度有一定的參與和發言權時，猜疑和誤解便易于冰釋，不平感也會顯著降低。如天津TCL電器銷售有限公司設計并實施了銷售人員的績效與獎金掛鉤的方案，并將方案與員工共同探討、修正，使員工了解獎金的發放辦法。銷售人員每個月的獎金是在員工監督下計算出來的，不是老板“拍腦門拍出來”的，具有民主性和透明性。2 資料來源于天津TCL電器銷售有限公司（3）銷售經理要為員工創造機會均等，公平競爭的條件，并引導員工把注意力從結果均等轉到機會均等上來。如果機會不均等，單純的收入與貢獻比均等并不能代表公平。如北京TCL電器銷售有限公司就沒有給銷售人員創造均等的機會，使銷售人員在付出同等努力和勞動的情況下，彩電的銷售人員平均月薪在人民幣一萬元左右，而白色家電的銷售人員平均月薪只有4000元。機會不均等，收入也不均等，使企業的薪酬制度失掉公平性，帶來很多負面效果。3 資料來源于北京TCL電器銷售有限公司二、競爭性它是指在社會上和人才市場中，企業的薪酬標準要有吸引力，才足以戰勝競爭對手，招到企業所需的銷售人員，同時也能留住優秀的銷售人員。企業薪酬的競爭力直接和企業的外部薪酬政策相聯系。企業外部薪酬政策主要是處理企業與外部市場的關系。薪資政策的制定，反映了企業決策層是否將薪資作為提高企業競爭力的一個有效手段。在分析同行業的薪酬數據后，企業可以根據企業狀況選用不同的薪酬水平。同產品定位相似的是，在薪酬定位上，企業可以選擇領先策略或跟隨策略。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司。因為品牌響的公司依靠其綜合優勢，不必花費最高的工資也可能找到最優秀的人才。往往是那些后起之秀最易采取高薪政策，他們多數在創業初期或快速上升期，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。薪酬政策制定時常用的專用術語是25P、50P、75P。假如有100家公司（或職位）參與薪酬調查，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表排名第25位（低位值）、第50位（中位值）、第75位（高位值）。如摩托羅拉（中國）公司這樣一個采用75P薪酬政策的公司，需要雄厚的財力、完善的管理、過硬的產品支撐，因為薪酬具有剛性，降薪幾乎不可能，一旦企業的市場前景不妙，將使企業留人變得困難。不同的企業有不同的薪酬政策。尤其是銷售人員的薪酬政策，差異尤其大，且與企業中其他崗位的薪酬政策也不同。以天津TCL電器銷售有限公司為例，銷售人員與其他員工有著不同的薪酬政策。公司中一般員工，薪酬水平為60P，即市場平均水平略偏上，核心干部，薪酬水平為75P，即市場中上水平，銷售人員，薪酬水平為80P，即市場較高水平。1 資料來源于天津TCL電器銷售有限公司如果企業所需的銷售人員屬于技術型銷售人員（如IBM中國公司的銷售人員），且供給量有限，那么就應該使薪酬水平在同行業中處于較高水平，這樣才能得到自己所需要的高素質人才，并使他們真正的為企業所用，充分挖掘其潛在的人力資源。即使是普通的銷售人員（如飲用水的推銷員），供給量豐富，企業的“開價” 也應至少不低于市場平均水平，這樣才能使薪酬具有競爭力。例如Cisco公司薪水的原則是中間值偏上，獎金是上上，股票價值是上上上，加起來在業界的水平是上上。在業界流傳一個笑話是：Cisco的薪水太具有鼓勵性，擔心大家實現了個人經濟目標，提早退休。據說競爭者對Cisco比較敏感，因為Cisco的薪資水平非常有競爭力。2 資料來源于Cisco（中國）公司三、激勵性在企業內部，不同職務、不同級別、不同銷售業績的銷售人員之間的薪酬水平應該有一定的差距，從而不斷地激勵員工提高工作績效，因為當他們因業績突出時，將獲得更高的薪酬水平。除此之外，適當拉開不同銷售業績的銷售人員之間的薪酬差距，還可以吸引其他企業，有時甚至是競爭對手中的優秀銷售人員到本企業來工作，不僅增強了自身的實力，而且消弱了對方的競爭力，從而使本企業在競爭中處于有利地位，不斷擴大市場份額，不斷成長。具有激勵性的薪酬可以增強員工的責任感，并調動他們的積極性和工作熱情，創造一種奮發向上，積極進取得企業氛圍。員工的責任感不只是員工的滿意程度，員工責任指的是員工所感覺到的工作的發揮程度，所感覺到的被管理組織的有效程度，在工作中的滿意程度。1 （美）托馬斯B威爾遜，薪酬框架美國39家一流企業的薪酬驅動戰略和秘密體系，2001年1月，華夏出版社，P.94只有在這樣一個充滿員工責任感的組織氛圍中，企業才會不斷成長為著名的管理學家彼得圣吉在第五項修練中所提出的學習型組織。相反，如果企業內部銷售人員之間的銷售業績不同而薪酬差距卻不大，不足以產生足夠的吸引力，員工便失去了奮斗的目標，優秀的、能力出眾的銷售人員不甘于埋沒自己的才華，常常會辭職而去。而那些沒有辭職的員工多半工作的積極性也不高。四、經濟性銷售人員的薪酬一般包括基本薪資（保底薪資或固定薪資）和傭金（或獎金）。基本薪資應計入企業的人力成本，而傭金或獎金往往計入銷售費用。由于基本薪資在大部分銷售人員的薪資中所占比重不高且不是本文討論的重點，所有這里所指的經濟性主要指銷售人員的傭金（或獎金）部分。提高銷售人員的傭金水準，可以提高其競爭性與激勵性，同時也不可避免的導致企業銷售費用的上升和銷售利潤的下降，這一點在銷售類企業中尤為重要。因此，傭金水平的高低不能不受經濟性的制約，即要考慮銷售的毛利率的大小。此外，行業的性質及成本構成也影響著銷售傭金的高低。在諸如家電等毛利率比較低的行業中，銷售傭金在總銷售費用中的比重可高達50，這時，傭金水平稍有提高，會使銷售成本明顯提高；但在手機等銷售毛利率較高的行業中，傭金卻只占銷售成本的1020，而銷售人員的工作熱情與革新性、開拓性，卻對企業在市場中生存與發展起著關鍵作用。當然，企業的高層主管在考察銷售費用時，不能僅看傭金水平的高低，還要看員工的績效水平。實際上，員工的績效水平對企業產品競爭力的影響會大于銷售費用的因素。總之，經濟性的原則就是：化最少的錢辦最多的事。五、合法性指企業銷售人員的薪酬制度必須符合現行的法律法規。如天津市場上，一些中小企業的銷售人員的薪金往往是三、四百元的低薪加提成，銷售人員如果該月沒有業績，就只有那一點點低薪，這就不符合天津市最低工資標準的規定（天津市2001年最低工資標準是412元）。有的老板更加黑心，不僅不為銷售人員繳納社會保險，而且在員工到崗25天時以“試用期不合格”為由炒掉員工，苛扣銷售人員的收入，這些做法都嚴重的違反了薪酬制度的合法性。勞動法雖然是我國一項重要的法律，但在目前的情況下，國有企業和私營企業很難真正落實勞動法及各地的相關勞動法規，這主要是由于勞動力的供求失衡造成的。勞動用工的法制化建設，還有很長的路要走。第四節 銷售人員薪酬制度的理論基礎很多激勵理論都在銷售人員薪酬中得到了應用，本節討論的是應用的最廣泛的兩種理論：公平理論和激勵保健理論。一、公平理論在銷售人員薪酬管理中的應用史坦斯亞當斯（J.Stancy Adams）提出的公平理論（equity theory）說明了為什么公平性對于企業薪酬制度的公平性十分重要。這種理論提出，人們會思考自己從工作中得到的（產出）以及投入到工作中的（投入），然后把自己的投入產出比與其他相關人員的投入產出比相比較。1（美）斯蒂芬P羅賓斯著，孫建敏、李原等譯，組織行為學第七版，1998年8月，中國人民大學出版社， P.469如圖1-3所示： 表1-1 公平理論比率比較感覺Oa/IaOb/Ib員工a由于報酬過低產生不公平公平員工a由于報酬過高產生不公平Oa/Ia，代表員工a的產出/投入之比； Ob/Ib，代表員工b產出/投入之比。資料來源：（美）斯蒂芬P羅賓斯著，孫建敏、李原等譯，組織行為學第七版，1998年8月，中國人民大學出版社， P.469如果員工的比例與相比較的其他人的比例相等，那么就是公平狀態。當員工感到比率不相等時，就會產生公平緊張。而這種消極的緊張狀態能提供一種動機使人們采取行動以糾正這種不公平。2 （美）斯蒂芬P羅賓斯著，孫建敏、李原等譯，組織行為學第七版，1998年8月，中國人民大學出版社， P.469員工選擇的參照物使公平理論更復雜。證據表明，所選擇的參照物是公平理論中的一個重要變量。員工可以選擇4種參照物：1、 自我內部：員工與本組織中不同職位或不同銷售業績的人員相比較。2、 自我外部：員工與本組織以外的不同職位或不同銷售業績的人員相比較。3、 別人內部：員工與所在組織中的其他人或群體相比較。4、 別人外部：員工與所在組織以外的其他人或群體相比較。所以員工可能把自己與朋友、同事或其他組織中的成員相比較，也可以與自己過去的工作經驗相比較。員工采用哪種參照對比方式，不僅受到員工所掌握的有關參照人員的信息的影響，而且受到參照人的吸引力的影響。我們在這兒關注4個中間變量性別、任職期、在組織中的地位和受教育或職業化程度。在企業中任期短的員工可能不太了解組織中其他人的信息，所以他們依賴于自己的個人經歷。但是，任期長的員工更多的用同事作比較。高層次的銷售員工受教育程度較高的人員和銷售經理可能具有更加全球化的態度，掌握更多的關于其他組織中人們的信息。因此，這些類別的員工進行更多的別人外部比較。基于公平理論，當員工感到不公平時，會采取以下6種選擇中的一種：1、改變自己的投入（如，不再那么努力的提高銷售額）。2、改變自己的產出（如，銷售人員單純通過加大鋪貨來增加銷量并增加自己的收入）。3、改變自我認知（如，“我曾認為自己的銷售業績一般，但是現在我意識到我比其他任何人工作都更努力）。4、改變對其他人的看法（如，“小孫的工作不像我以前認為的那樣令人滿意”）。5、選擇另一個不同的參照對象（如，“白色家電的銷售人員可能不如彩電的銷售人員收入高，但卻比通訊銷售人員的收入高”）。6、離開工作場所（如，辭職）。公平理論認為，個人不僅關心自己經過努力所獲得的報酬的絕對數量，也關心自己的報酬和其他人報酬的關系。他們對自己的投入與產出和其他人的投入與產出的關系作出判斷。在一個人投入（如努力、經驗、受教育水平和能力）的基礎上，對產出（如工資水平、加薪、認可和其他因素）進行比較，當人們感到自己的產出投入比和其他人的產出投入比不平衡時，就會產生緊張感。這種緊張感又會成為他們追求公平和公正的激勵基礎。1 （美）斯蒂芬P羅賓斯著，孫建敏、李原等譯，組織行為學第七版，1998年8月，中國人民大學出版社， P.470公平理論提出了與銷售人員不公平報酬有關的2種觀點：1、如果以時間計酬，那么銷售人員的報酬就表現為單一薪資制（下一章中會提到），即在一段時間內，薪酬為一固定值，不隨銷售人員績效的改變而改變。報酬過高的銷售人員會通過提高業績以保證公平，而報酬過低的銷售人員會降低自己的業績，或通過增加自己的灰色收入以保證公平。2、如果以銷售業績計酬，那么銷售人員的薪酬就表現為傭金制（在下一章中會提到），報酬過高的員工會通過規范客戶渠道，優化庫存結構等投入增加去尋求平衡，而報酬過低的員工會通過透支市場或違規操作來提高銷量，從而提高收入，保證公平。這些觀點已被現實中普遍存在事實所支持，但要附加一些輔助的限制條件。第一，在大多數工作環境中，報酬過高帶來的不公平看來對行為沒有十分顯著的影響。很顯然，和低報酬帶來的不公平相比，人們更能容忍報酬過高帶來的不公平，或者說，更能使之合理化。第二，不是所有的人都對公平敏感。第三，雖然本節關于公平理論對銷售人員薪酬的影響著眼于工資和傭金，但銷售人員更容易從組織的其他報酬或銷售費用的分配中尋求公平。例如，很多證據表明，靈活的通訊費、招待費等銷售費用在大多數銷售人員的公平方程中起到產出的作用。近期研究多指向擴展公平或公正的含義。從歷史上看，公平理論轉眼于分配公平（distributive justice），即個人間可見的報酬的數量和分配的公平。但是，公平也應考慮程序公平（procedural justice）用來確定報酬分配的程序的公平。證據表明，分配公平比程序公平對員工的滿意度有更大的影響，相反，程序公平更容易影響員工的組織承諾、對上司的信任和流動意圖。所有管理者需要考慮分配的決策過程應公開化，應遵循一致和無偏見的程序，采取類似的措施增加程序公平感。通過增加程序公平感，員工即使對工資、晉升和其他個人產出不滿意時，也可能以積極的態度看待上司和組織。總之，公平理論表明，對大多數銷售人員而言，激勵不僅受到絕對報酬的影響，還受到相對報酬的影響。二、激勵保健理論在銷售人員薪酬管理中的應用激勵保健理論（motivation-hygiene）由心理學家弗雷得里克赫茲博格（Frederick Herzberg）提出。他本著這樣的信念：個人與工作的關系是一種基本關系，他對工作的態度在很大程度上將決定其成敗。傳統觀點滿意 不滿意激勵因素赫茲博格的觀點滿意 沒有滿意保健因素不滿意 沒有不滿意圖1-3 二元連續統一體資料來源：（美）加里德斯勒著，劉昕、吳聞芳等譯，人力資源管理第六版，2000年9月，中國人民大學出版社， P.170赫茲博格的研究表明了一個二元連續統一體的存在：“滿意”的對立面是“沒有滿意”，“不滿意”的對立面是“沒有不滿意”。如圖1-3所示：根據赫茲博格的觀點，帶來工作滿意的因素和導致工作不滿意的因素是不相關的和截然不同的。因此，管理者若努力消除帶來工作不滿意的因素，可能會帶來平靜，卻不一定有激勵作用。他們能安撫員工，卻不能激勵他們。因此，赫茲博格把公司政策、監督、人際關系、工作環境和工資這樣的因素稱為保健因素（hygiene factors）。當具備這些因素時，員工沒有不滿意，但是他們也不會帶來滿意。如果企業想在工作中激勵員工，要強調成就、認可、工作本身、責任和晉升，這些因素是激勵因素。1 （美）斯蒂芬P羅賓斯，組織行為學第七版，1998年8月，中國人民大學出版社， P.170赫茲博格的激勵保健理論在銷售人員的薪酬制度中有著重要的應用。企業在設計銷售人員的薪酬制度時應充分運用激勵保健理論，既要考慮保健因素，使員工有一部分穩定的收入，增強員工責任感及組織承諾，減少不滿意，又要考慮激勵因素，給每個銷售人員充分發揮個人能力的空間，增加滿意。激勵因素和保健因素在薪酬總額中所占的比例要經過細致的市場調查來確定，只有這樣，才能建立合理有效的薪酬制度。絕大多數企業對推銷員實行“低底薪、高提成”甚至“無底薪”的薪酬制度，這意味著推銷人員的收入不穩定，缺乏保障。有的企業甚至不與推銷員簽訂勞動合同，沒有社會保險，這種薪酬制度嚴重忽略了保健因素。當保健因素在員工總薪酬中所占比例太低甚至沒有時，員工對組織，對所銷售的品牌幾乎談不上認同，員工的銷售行為也大多集中在短期行為，流動率加大，對企業不滿情緒嚴重。尤為重要的是，事實上，銷售工作的業績由許多非人為因素所決定，一個推銷員即使費盡百般口舌，做出萬般努力，最終也有可能一無所獲。此時，再完善的激勵因素也成為空中樓閣，真正對員工有意義的是保健因素，三、四百元的保健因素顯然是不合理的。合理的分配銷售人員薪酬中的激勵因素和保健因素具有重要意義。以天津TCL電器銷售有限公司為例，公司在改革銷售人員的薪酬制度時，調查了銷售人員希望如何分配保健因素（基本薪資）及激勵因素（獎金）在總薪酬中的比例。調查結果表明：銷售人員對保健因素的希望比例是50上下，即一半左右，而激勵因素占剩下的一半。該比例實施后，產生了積極的效果。當銷售經理對銷售人員的工作質量進行與薪酬掛鉤的績效管理時，得到了員工的認可與支持。因為往最壞處打算，就算銷售人員對銷售網絡的管理差到得不到獎金，銷售人員也有基本薪資這個保健因素，況且，對自身的工作績效進行與獎金掛鉤的績效管理，有利于提高員工的業務能力及職業化水平，有利于企業的長期發展，有利于提高銷售人員的總薪酬。2 資料來自于天津TCL電器銷售有限公司激勵保健理論的良好運用會使薪酬更有意義。薪酬對每個員工除了有財務方面的影響外，還有精神上的作用；對一些人來說，他們從薪酬中看到的只是金錢；但是，對另外一些人來說，薪酬意味著對他們的價值的承認。這說明，在進行銷售人員的薪酬管理時，既要考慮他們的保健因素，又要照顧他們的激勵因素。企業應努力為員工們提供多維的薪酬回報。薪酬計劃的價值取決于它是如何設計的、它的主要特征被員工理解的程度如何，它如何為參與計劃的員工提供反饋，以及經理們為支持它付出了多大程度的努力。其中如何為參與計劃的員工提供反饋尤為重要。為員工舉行慶祝儀式或籌劃特殊活動，以表彰他們取得的成就，這種薪酬計劃反饋強調了激勵因素在員工中所起的積極作用，它創造的價值大于財務獎勵或其它有形的獎品，并且能夠從正面強化公司文化的影響。而那些直接給員工發獎金，很少或沒有其他的貢獻承認方式的組織可能需要花更多的錢才能收到同樣的效果。因此，良好的運用激勵保健理論，組合應用財務和非財務的薪酬支付方法，兩者組合能夠產生乘數效應，從而使薪酬更有意義。第五節 銷售人員的薪酬管理中經常遇到的幾個問題一、薪酬的秘密發放問題保密工資制是通過靈活反映企業經營狀況和勞務市場供求狀況，并對員工的工資收入實行保密的一種工資制度。這種工資制度在某些企業中比較盛行。保密工資制度是一種爭議較大的薪酬管理制度，或者說是一種管理方式，它具有一些優點，也有非常明顯的弊端，其優點在于：避免員工之間在工資上的攀比，減少因分配不均產生的矛盾；在工資確定時，可以較充分的吸納員工意見，有利于調動員工的積極性；管理者可以根據企業對短線工種和特殊人員的配置要求，保持企業各類人員之間的合理配置。由于大多數人有高估自己的付出而低估他人付出的傾向，并很容易接受自己的薪酬高于他人，哪怕這種高薪酬是不公平的。為了避免“不患寡而患不均”爭議以及日后的尷尬，很多公司將彼此的薪酬保密。這樣，大家都不知道他人的薪酬水平，自然不會有相互尷尬的局面出現。但是，從另一個角度考慮，這種做法極易產生一種相反的效果，即：越是保密，越容易引起員工的懷疑。在一般情況下，員工的猜測是不正確的，他們常常高估他人的薪酬，而認為自己的薪酬偏低。這會加深員工對薪酬的不滿。根據美國一些學者的研究顯示：員工有一種高估較低職位的薪酬，而低估較高職位的薪酬的傾向，這種錯誤的猜測會導致上級與下級之間的薪酬差距較實際上的差距更加縮短。1 葉向峰、黃杰、張玲、孟慶波，員工考核與薪酬管理，1999年10月，企業管理出版社， P.310這種被壓縮了的上下級薪酬差距，降低了員工對升職的興趣，同時，對上級也沒有太大的積極性。同時，將薪酬保密也成了掩飾一些不公平現象的薪酬制度，容許了一些不良習慣的蔓延而不被發覺，不被員工指控。相反，如果將正確的薪酬信息傳遞給員工，并向員工解釋清楚，可以減少員工作出錯誤的猜測，并且對公司的薪酬制度有正確的認識，從而直接影響員工的工作態度。而且，由于薪資不公開，不宜發揮工資和獎金的激勵作用。至于薪酬資料應開放到哪一種程度要視企業的特點而定。一般的做法是公開薪酬制度、薪級制度和可以晉升的職級，每一個薪級的起薪點，最高的頂薪點以及每個職點的薪酬，而個別員工的具體數目，可以適當保密。二、招聘市場的起薪問題目前的勞動力市場的薪酬競爭，說到底是對人才的競爭。保證企業在外部薪酬競爭中能夠獲得更大的優勢，涉及到許多薪酬政策和技巧問題。其中，招聘市場的起薪問題就是一個比較關鍵的環節：如果起薪低，招不來質量高的員工；起薪高會遇到兩個最直接的問題：其一，總成本中的人工成本控制問題。工資水平上升，有一個聯帶關系，引起總成本的上升，在很多情況下，企業不能支付很高的薪資是因為受成本約束，“心有余而力不足”。其二，與原有員工的工資關系問題，如何避免新人比舊人薪資高得太多，特別是干同樣的，或類似的工作，否則就會由所謂外部的公平導致內部的不公平。 在起薪制定上，一些常規的技術性問題是：1、兼顧學歷及同工同酬，在沒有科學的標準衡量的前提下（例如技術資格證書），可以按照學歷起薪 ；2、不同的學歷起薪雖不同，但做同一職務，則職務起薪要一樣 ；3、起薪要有一定的公開標準，各種福利也要有公開的標準 ；4、要有明確的調薪政策及標準 。目前企業對于銷售人員在市場上的起薪問題上普遍存在著兩種做法。一種是“頂薪減扣分”，另一種是“低薪加得分”。如某公司對銷售人員是“頂薪減扣分”，如招聘時說明起薪是3000，實際上只有當銷售人員全額完成銷售任務時才可以拿到“全薪”，如完成任務80，則只拿到3000*802400元，若再有其他不佳表現，可能還要扣罰一部分薪資。這種起薪策略的優點是比較容易形成招聘市場的薪酬競爭力，且員工對薪酬有明確的期望值，缺點是讓員工有一種被愚弄的感覺，并在長期為企業服務的過程中時時被籠罩在懲罰之中，當員工被扣工資有多有少時會產生不公平感，會認為銷售計劃制定不合理，對銷售隊伍的穩定性不利。克服這些缺點的方法主要有在銷售人員的日常管理中增加獎勵項目，改變“只罰不獎”的狀況，另在制定銷售任務時，銷售主管要與員工進行有效的溝通，使雙方達成共識，而不是把銷售任務強加給員工。采用“低薪加得分”的公司，是在招聘時說明起薪多少，在實際的薪酬管理中每個考核周期根據銷售業績再給予員工一定數額的傭金或獎金。銷售人員的實際薪酬往往比在招聘市場上談到的薪酬水平要高。這種起薪策略的優點是讓員工的工作績效得到承認、獎勵而不是處罰，促使員工更加積極的工作，提高銷售隊伍的穩定性，缺點是在招聘市場上不容易形成企業薪酬的競爭力，有時會因此錯過優秀的銷售人員。第二章 銷售人員的個人薪酬計劃關于銷售人員的薪酬計劃已經有很多研究，并得到了廣泛的應用。本章第一節從廣義的角度，借助馬斯洛的需要層次理論及一些調查數據，分析了銷售人員的普遍需求；第二節著重介紹了銷售人員的幾種常用的個人薪酬計劃，至于團隊薪酬計劃，在本章中未作探討。第一節 銷售人員的需求分析企業銷售業績難以上升的因，除產品、市場、營銷策劃等原因外，關鍵在于“以人為本”的原則未能落實到企業的營銷管理制度中去，在銷售人員業績考核和薪酬制度中體現“以人為本”原則，首先應認真研究銷售人員的需求、銷售人員的潛力，在此基礎上才能制定出切合實際的、科學有效的銷售人員考核和薪酬制度。一、馬斯洛的需要層次理論自我實現的需要亞伯拉罕馬斯洛（Abraham Maslow）在1943年出版的人類激勵理論一書中提出了需要層次理論(hierarchy of needs theory)，認為人類有5個層次的需要。如圖2-1所示：尊重上的需要 第五級需要感情上的需要 第四級需要 高層次需要安全上的需要 第三級需要生理上的需要 第二級需要 低層次需要第一級需要資料來源：（美）加里德斯勒著，劉昕、吳聞芳等譯，人力資源管理第六版，2000年9月，中國人民大學出版社， P.167圖2-1 需要層次理論其中，生理上的需要、安全上的需要和都屬于低層次的需要（lower-order-needs），這些需要通過外部條件就可以滿足；而情感上的需要、尊重的需要和自我實現的需要(self-actualization)是高層次需要（higher-order-needs），它們是通過內部因素才能滿足的，而且一個人對尊重和自